企业项目管理制度

年4月19日企业项目管理制度文档仅供参考项目管理制度第一章总则第一条为提高xxxx（集团）股份有限公司（以下简称“公司”）工程项目建设管理水平，规范工程项目建设管理行为，提高工程质量，保证工程进度，控制工程成本，防范商业贿赂等舞弊行为，根据有关法律法规和证监会等五部委《企业内部控制基本规范》及其配套指引制定本制度。第二条本制度适用于公司同意立项的技术改造、技术开发、产能扩大建设等项目。技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利等；技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品开发研制、技术攻关等；产能扩大建设项目包括新增设备、新建厂房、设施等项目。第三条本制度规范工程项目立项、建设、验收、项目后评价的全过程的工作要求，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策，概预算编制与审核，项目实施与价款支付，竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保公司工程项目的质量、进度、成本、安全等目标的实现。第四条公司工程项目建设按照国家规定必须强制实行招标投标制、工程监理制的应按照国家规定执行，并贯彻执行国家基本建设程序和相关规定。第五条公司工程项目建设管理应贯彻执行国家关于建设征地与移民安置、防洪、抗震、航运、环境保护、水土保持、劳动安全与工业卫生、消防、防灾减灾等方面的法律、法规。第二章项目的组织分工第六条对于工程项目建设，公司委托总工办统一管理、项目小组负责日常具体管理工作。公司各相关职能部门根据各自的责任领域对项目实施工作进行指导、监督、考核、管理，为公司经营层决策提供职能支持。第七条项目立项之前的项目相关前期工作由公司总工办负责组织实施。第八条项目立项之后公司各职能部门在工程项目管理中的职责：(一）总工办：负责组建项目实施管理小组；负责监督与指导项目小组制定建设项目的进度、质量、成本、安全等工作计划；负责办理项目备案的相关报批手续、报建申报工作；负责勘察设计管理，确定项目勘察设计进度、质量和费用控制目标；负责向上级主管部门报送项目固定资产报表工作；负责按照本制度规定审核项目小组上报公司的工程建设事项，如施工单位选择、物资采购计划等，对在建项目的设备物资使用进行监督管理；负责项目的土建工程及安装工程合同管理；负责项目资金计划的编制；负责项目的概(预)算、结算等造价审核或评审工作，并组织项目验收。（二）公司办公室：项目涉及征地事项的由公司办公室负责与有关上级主管部门协调沟通。（三）技术中心：对于能够享受国家补贴资金的项目，负责向上级有关主管部门申报项目补贴资金。（四）生产部：参与项目的可行性评审，项目中涉及环保评估评审、安全生产许可、消防报批验收、特种设备检测、防雷安全检测等由生产部负责与有关上级主管部门协调沟通；负责纳入大修计划的设备更新技改项目的进度、质量、安全、现场管理等工作；在项目的建设过程中负责协调好用汽、用电及人员的安排，参与项目的试运行及竣工验收。（五）财务部：参与项目经济可行性研究、合同审核；负责根据项目相关审批手续和资金计划筹措建设资金；参与工程结算，办理结算支付；负责编制项目竣工决算报告。（六）供应部：负责项目工程物资的招标采购；负责组织合同谈判与采购合同签署；指导工程项目物资的储运工作。（七）法律部门：负责工程项目合同的法律审查；参与项目合同谈判。（八）公司审计部门：负责对工程项目开发全过程的审计监督及评价，包括对概预算编制、报批过程进行审查监督，对工程合同履行情况进行审计评价；参与工程招标监督工作，并进行总结评价，对违纪违规情况提出处罚意见；负责工程结算及工程竣工财务决算的外审联系；负责处理工程造价、投资控制、招投标方面的来信、举报的调查，出具调查报告并提出处理意见；（九）项目小组：负责制定建设项目的进度、质量、成本、安全等工作计划；负责项目物资的采购计划申报；负责组织项目施工及项目施工现场的日常管理，参与项目的试运行及竣工验收。第三章项目的提出和立项管理第九条项目的提出：公司内相关单位和个人能够根据自己掌握的信息并结合公司的实际情况提出项目的建议或根据国家产业导向、行业发展规划及公司的短、中、长期发展规划提出项目的建议，并以《项目建议书》或类似项目建议书的形式书面报告总工办。项目建议书的主要内容应包括:项目的必要性和依据，拟建规模，建设地点，投资估算，资金筹措，项目进度安排，经济效果和社会效益的估计，环境影响的初步评价等。第十条市场需求分析：公司总工办根据相关单位和个人提议的建议报告进行整理、筛选，形成公司拟开发的项目。根据公司发展规划的要求，由总工办牵头，其它相关部门配合对公司拟开发的项目进行充分的市场调查及需求分析，完成项目市场调查报告后，报公司领导及专家会议讨论，初步确定立项的项目，并下达项目可行性研究任务。第十一条项目的立项：项目在批准立项前，投资在300万元以上至3000万元以下的项目，一般应进行项目可行性研究（分析）；投资在3000万元以上的项目，必须要进行项目的可行性研究；投资在300万元以下的项目，视情况而定。（一）项目的可行性研究1、对公司领导会议讨论初步确定立项的项目，由总工办负责组织或委托相关部门进行可行性研究，并编制《项目可行性研究报告》。2、项目的可行性研究报告的内容主要应包括:项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件、建设周期、进度安排等。要从技术、经济、社会效益、环保、节能等主要方面进行分析论证。经过对项目技术、经济、环保方面进行全面的分析，论证建设项目的必要性和可能性，形成生产能力、满足用户需要的水平和产生的经济效益，采取何种手段或建设方式最经济、最合理，以及选点方案的技术经济比较，经多方案比较，提供最佳方案。3、须到政府主管部门备案、报建的项目，其《项目建议书》或《可行性研究报告》由具备资质的设计单位进行编制，对编制单位的选择，按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。（二）项目可行性评审项目可行性评审由总工办负责组织有关单位、部门对《项目可行性研究报告》内容组织评审，项目评审小组成员一般由项目申请单位（或使用单位）、生产管理部门、环保管理单位、质量管理部门、财务部门等相关单位部门人员组成。若评审经过，则评审小组负责完成《项目立项评审报告》，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突,最后在《评审人员会签表》中签字。须到政府主管部门备案、报建的项目，完成项目建议书或可行性研究报告后，由总工办组织专家和技术人员对项目建议书或可行性研究报告进行评审。（三）、项目的立项批准项目可行性研究报告经过评审后，按照《xxxx（集团）股份有限公司章程》所规定的审批权限进行报审，经过审批的项目即完成项目的立项。公司立项审批流程：项目建议书→总工办→总经理→董事长（按xx公司章程所规定的审批权限报审）。第十二条项目的核准或备案（一）经公司确定立项的项目，由总工办按照公司要求，准备好项目相关资料，到政府主管部门办理项目的核准或备案，要依据项目可行性研究报告及内部决策意见向相关主管部门提交项目申请报告。（二）项目的核准或备案需要办理有关环保、交通、能源、银行、土地、城建、消防、卫生、项目主管单位等部门批文的，由总工办组织办理，公司其它有关部门协助。（三）项目的核准或备案需要进行环境影响评估、水资源论证的，其评估、论证、设计单位的选择由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。第四章项目的勘探与设计管理第十三条项目的初步设计（一）按国家相关法律法规必须进行项目初步设计的，由总工办提出设计单位的申请，按照《招投标管理制度》设定的准入标准，邀请具有相应设计资质和能力的设计单位进行编制。设计单位的确定由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。（二）初步设计编制完成后，初步设计初稿经公司有关部门审核，总经理批准后定稿，并报告董事长。审批程序为：总工办经理－→公司分管领导－→总经理－→董事长。第十四条项目的勘探：涉及土建项目需要勘探的，由具备相应资质和能力的勘探单位进行勘探。勘探单位的选择由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。第十五条施工图设计（一）施工图设计文件由具有相应设计资质和能力的设计单位进行编制。设计单位的选择由总工办按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理。（二）施工图设计文件要符合设计文件编制内容格式的要求，完整齐全。（三）项目小组技术人员要及时与设计单位进行技术交流，经过设计联络会或其它形式反馈公司的设计思路和意图，及时提供已经订购设备的有关资料，督促设计单位按照合同或公司的要求按时完成图纸的设计，及时提供相应的图纸供项目土建工程的报建、招标使用。项目小组技术人员与设计单位的交流应形成书面文件，必要时应由双方代表签字。第十六条图纸审查（一）设计院完成的设计图纸交付我公司后，总工办要及时组织有关专家及技术人员对图纸进行审查，复核图纸是否齐全、有无重大的错误和遗漏，经审查后的图纸才能交付项目工作小组进行施工。（二）图纸审查程序为：项目组审查－→总工办组织相关专家及技术人员会审－→公司分管领导审批。第五章项目的建设实施管理第十七条项目小组的管理（一）根据项目的实际情况，投资在3000万元以上的重大项目或涉及专业门类多、跨单位部门多的项目，在项目的可行性研究阶段及立项阶段，应成立公司项目领导小组和下设项目小组；投资额小、专业单一的项目，根据运作实际情况需要，在项目的实施阶段成立项目小组或不需成立项目小组。项目实施过程的具体工作由项目小组负责，隶属公司总工领导，工作业务归口总工办。（二）项目小组的人员组成：项目小组的人员一般有总工办人员、项目实施单位人员、生产部安全管理人员、供应部采购人员等组成。所涉及专业技术人员根据项目需要确定。（三）项目小组的职责：负责项目规划，工艺方案的确定；机械、电气、仪表的选型和采购计划的编制；土建施工计划及方案的编制；项目实施、试机、验收全过程的管理；确定操作人员及培训等工作。（四）重大项目管理实行公司项目领导小组组长负责制，一般项目实行项目小组组长负责制。（五）现场施工员要按规定格式做好施工日志，记录好工地现场工作情况，对项目进度、安全、质量等情况进行实时监控，及时处理施工过程中出现的各种问题，施工员无法处理的问题要及时上报有关领导。第十八条项目实施的进度、质量、安全管理（一）项目实施进度管理：1、项目的实施实行进度计划管理，公司确定的项目最终进度目标与各阶段的目标，要将其纳入招标文件和合同中，成为合同的工期目标。2、项目实施计划由项目小组制定，并报公司领导批准。报审程序：项目小组组长－→总工办经理－→公司分管领导－→总经理。3、项目工作小组每月度根据完成项目进度的情况，对项目的进度计划进行调整，报公司领导批准。报审程序：项目小组组长－→总工办经理—→公司分管领导－→总经理。（二）项目质量管理：1、项目实施质量由项目小组负责、监理单位控制、勘察设计单位和承建单位保证、政府监督相结合的质量管理体制，包括：政府的质量监督体系，项目实施单位与监理单位的质量控制（检查）体系，以及勘察设计单位、承建单位、材料与设备供应商的质量保证体系。2、项目小组应根据工程规模、等级和运行要求组织编制项目质量管理计划，报送公司总工办部审核，公司分管领导批准。3、项目质量管理目标要进行分解并落实到相应的责任单位和事项上，如：工程建设合同文件质量条款；材料质量、隐蔽工程质量检查计划；特殊工种人员资格考核；人员培训教育等。4、项目参与各方均应依法承担各自的工程质量责任，项目小组应制订相应的质量管理措施。勘察设计单位、监理单位的质量管理措施要直接报总工办批准。施工单位制订的质量管理措施应由监理单位（如有）审查后，报项目小组批准。5、公司应经过工程建设合同对项目质量管理进行规定，把项目质量目标分解和落实到各个工作层面，在勘察设计、监理、施工、设备与材料的采购环节明确质量要求或标准，使质量管理工作有据可依。6、在项目实施阶段，项目小组应严格督促施工单位做好质量管理工作，要求其做好以下工作：建立健全质量管理体系，制订质量管理体系文件，包括质量手册、程序文件、作业手册和操作规程；建立质量管理机构，落实质量管理责任；编制施工组织设计和施工方案（或施工质量计划）；确定过程质量控制点、质量检验标准和方法；按施工方案（或施工质量计划）实施过程控制，制订前后工序间的交接确认制度；建立进场材料、构配件和设备检验制度；建立质量记录资料制度；建立人员考核准入制度等。7、施工质量控制是监理单位的主要工作之一，项目小组应监督促进监理单位按监理合同及相关监理规范的要求制定监理质量管理体系，要求其开展质量控制的工作包括：检查承建单位质量管理体系，并监控其实施情况；核查承建单位资质、人力资源素质和人员结构；审查施工组织设计和施工方案（或施工质量计划）；组织进行设计交底；监控进场原材料、构配件和设备；跟踪监控关键质量点；处理工程变更；处理工程质量问题和质量事故；下达开工、停工和复工指令；进行材料配合比的质量控制；进行计量工作的质量控制；进行单元工程验收与质量评定等。8、项目小组应采用测量、试验检测、金属结构检测、安全监测等必要的质量检查、监督手段，对工程质量进行监督管理。9、项目小组应对自身和参与各方的质量管理计划的执行情况进行检查、考核、评价，验证实施效果，并督促提出改进措施。10、项目小组应组织对出现的质量事故处理的程序是：进行调查、分析和处理，并报送公司质量主管部门审查，质量事故处理完成后，应组织验收。11、项目主管部门负责对项目的质量控制情况进行监督、检查与评价。12、工程项目的质量保证（保修）金的比例或数额、预扣方式及时限按合同及有关法律法规执行。（三）项目安全管理：1、项目小组在项目建设期间应建立由项目小组、勘察设计单位、监理单位、施工单位等组成的安全生产管理体系，明确各方在工程建设过程中保障安全生产的职责和要求。2、项目实施过程中要成立项目安全生产管理小组，由现场项目经理任主任，成员由项目小组相关责任人员及勘察设计单位、监理单位和施工单位等主要负责人组成，负责统一领导、协调、决策工程安全生产、文明施工、消防安保和劳动安全卫生管理等工作。3、项目安全生产管理小组应督促落实项目主要参与者依法承担工程建设安全生产责任，包括：(1)项目安全生产管理小组应履行安全生产的组织、协调、监督、检查和考核职责；(2)勘察设计单位按照法律法规和工程建设强制性标准进行勘察设计，提供的勘察设计文件应当真实、准确，涉及施工安全的重点部位和环节在文件中注明；(3)监理单位按照工程建设强制性标准制订包括安全监理方法、措施、控制要点和安全技术措施的检查方案等内容的监理实施细则并实施监理，对现场存在的安全隐患督促承建单位及时进行整改，情况严重的停工进行整改；(4)施工单位对施工现场的安全生产负直接管理责任和承担主体责任，制订项目安全生产保证措施，内容包括组织体系、职责权限、资源配置、控制目标、控制程序、控制措施、检查评价和奖惩制度等并在安全生产许可证许可范围内从事生产活动，不调减和挪用公司在工程承建合同中规定的安全生产费用。4、项目安全生产管理小组应要求主要参与方必须制订全员培训教育计划，定期检查其对员工（含农民工）的安全培训教育情况，并监督落实。5、项目安全生产管理小组应建立项目应急管理体系，发布项目建设综合应急预案和相应专项应急预案。并应建立重大隐患停工整改和发生重大险情、重伤死亡事故报告与调查制度。6、项目安全生产管理小组应建立项目安全生产检查与考核制度，组织开展经常性检查和专项检查。7、项目安全生产管理小组应与项目主要参与者建立分层次的安全工作周、月、季、年度例会制度，并与安全检查制度有机结合，实施安全生产动态管理。8、项目安全生产管理小组应明确现场文明施工管理的第一责任人是施工单位。要求施工单位根据现场的实际情况制订文明施工的方案和具体措施，并将现场文明施工检查、考核、奖罚纳入安全生产检查、考核中。9、工程安全事故处理程序：当发生一般轻伤事故时，由现场施工经理处理，首先对受伤人员进行救助，并及时对现场安全设施进行整改，及时向有关上级领导汇报；一旦发生重大事故，要严格按照《工程建设重大事故报告和调查程序规定》及公司有关安全事故管理规定进行处理。第十九条项目设计更改和工作量的增减及确认（一）对项目实施过程中出现的问题，项目小组要及时经过工程联系函将问题反馈给施工单位或设计单位解决，工程联系函要经项目小组组长、总工办经理审核，分管领导批准。（二）对施工中确需要增加或减少工作内容及费用的，要核查原施工图的设计、图纸答疑和原投标预算书的实际所列项目是否有出入，对原投标预算书中的未做项目要予以取消，再核曾变更中的项目，规定工程变更签证经项目小组、承包方、监理单位（如有）三方共同签字后生效。然后项目小组负责按照《工程项目变更监督管理制度》办理费用增减手续。增加费用的要编写工程追加申请书，并附上相应的证明材料或核实材料及计费依据，经项目小组组长、总工办经理、公司分管领导及总经理核准后，报董事长批准。要经董事长批准方可实施，并作为结算依据。工作内容减少的，也应经项目小组组长、总工办经理审核，其相应的费用减少必须在工程结算时体现出来。（三）由于不可预见等因素而造成项目设计进行重大变化，其增加费用在5万元以上的，应按如下程序进行审核报批。（1）依据变更后的设计方案，按照现行的价格进行预算；（2）将预算书送市工程造价咨询公司进行审查，并按市工程造价咨询公司审查后的费用编写工程追加申请书，经项目小组组长、总工办经理审核后，报公司分管领导、总经理、董事长逐级审批。第二十条设备选型及考察（一）根据项目的生产工艺要求，项目小组负责组织设备的选型。在设备选型过程中应遵循“先进性、适用性、经济性”的原则，尽量选择节能、环保型设备，避免选用淘汰落后设备。（二）项目设备的选型应尽可能做到一次确定全部所需要的各种设备、材料及关键设备的备件，以便采购工作顺利进行。（三）在设备的选型过程中，若需要对相关的设备生产厂家和使用单位进行实地考察的，项目小组要提出申请报告，说明考察人员组成情况、拟考察的生产厂家及同行业使用单位的情况、预计考察费用等，报总工办经理审核，公司分管领导审批后方可进行考察。考察的内容一般应包括：厂家是否具有相应的设备生产资质、相应的设备生产能力、经营状况、行业经验、产品性能、信用能力及售后服务能力、财务状况等，考察申请由项目小组提出，经公司领导同意后方可进行。参与设备考察的人员一般由项目小组人员、设备使用单位人员、设备采购部门人员等单位部门人员组成，重要高值设备一般应有公司级领导参与。考察结束后要形成考察报告和设备选型建议，报公司领导审查批准。（四）设备选型报告的审查程序：项目小组组长－→总工办经理－→公司分管领导－→总经理。第二十一条设备及物资的采购、接收、存放保管、移交安装（一）项目所需的设备及物资的采购，由项目小组根据工艺要求的设备型号制定采购计划，按照公司的物资采购制度和招投标管理制度执行。（二）项目采购回来的设备及物质，由品控部组织储运部、总工办、生产部及使用单位按照公司采购物质质量验收制度进行验收，经验收后的设备及物质由储运部负责接收存放，并做好防锈、防盗、防火等保管工作。确定安装单位后，由安装单位按照公司物资领用制度规定领取设备及物质，并投入安装使用。第二十二条项目的土建施工（一）项目的土建施工由总工办基建室负责组织，总工办基建室必须建立施工单位的档案作为选择施工单位的依据。施工单位档案应记载单位名称、住址、注册资本、资质、法定代表人、联系人及电话、在公司的历史业绩及评价等内容，施工单位档案应及时进行更新。（二）总工办基建室按照经过审核后的施工图编制预算，经公司领导审核批准后按照公司《招投标管理制度》进入招标程序，邀请具有相应资质和能力的建筑施工单位投标，确定施工单位后由总工办基建室按照公司《合同管理办法》与施工单位签订合同。（三）在施工过程中总工办基建室的管理人员要督促施工质量、施工进度及施工安全，督促施工单位做好施工安全防范措施和安全事故处理预案，及时协调解决施工中出现的问题，确保施工质量和工期。施工结束后要做好工程的验收和结算。第二十三条项目的设备安装（一）项目的设备安装由项目小组负责组织。项目小组根据设备安装的质量要求、技术要求确定是组织公司内部人员进行安装或由安装公司安装，并形成报告，呈公司领导审核，董事长批准。（二）涉及压力容器、压力管道及特种设备、专业设备的安装必须由具备相关安装资质的安装公司进行安装。（三）确定由安装公司安装的，按照公司《招投标管理制度》进入招标程序，邀请具有相应资质和能力的安装单位投标，确定安装单位后由项目小组按照公司《合同管理办法》与安装单位签订合同。（四）组织公司内部人员进行安装的项目，其安装费用由项目小组依据《xxxx（集团）股份公司扩建技改项目中企业内部人员施工安装的劳务费计算办法》负责编制安装预算，并报公司领导批准。报批程序是：项目小组组长－→总工办经理－→生产部经理－→公司分管领导－→总经理－→董事长。（五）安装过程中，项目小组要检查督促安装质量、进度及施工安全，督促施工单位做好施工安全防范措施和安全事故处理预案，及时处理施工中出现的问题，安装结束后要做好项目验收及安装结算工作。第二十四条项目监理的管理（一）公司根据国家强制规定或内部管理需要，实施项目监理制度，除国家强制规定实施监理的项目外，项目是否采取外部监理制由公司究决定。不实行外部监理制的项目，项目小组应完全承担起监理职责。（二）对适用监理制的工程项目，公司及项目小组应按照本制度的规定对各个阶段的监理工作进行管理。（三）监理单位的选择按照本制度第三十七条（中介服务机构的确定）办理，要选择具备相应资质的监理单位，并针对承担监理任务的范围和复杂程度，提出监理机构组织设置、重要岗位及人员配置的特殊要求。在监理承包合同中应明确监理的工作职责范围、服务期限、工作内容、工作权限、工作程序、廉政建设要求及奖惩措施等（四）项目小组应进行项目监理管理规划，制订监理管理工作计划，对监理工作进行统一管理和总体协调。项目实施单位的项目监理管理规划应报公司工程项目管理部门总工办批准。（五）公司及项目小组应强化对项目监理机构的管理，监理管理的主要工作内容应包括：制订监理合同管理规章制度；组织审批监理规划、监理实施细则；检查监理合同执行情况；进行监理合同变更、暂停和终止管理；进行监理费用支付；进行监理廉政合同管理；审查和接收监理档案；进行监理工作考核等。（六）公司总工办与项目小组应强化对监理机构工作的考核与监督，制订监理工作考核与监督管理办法，明确考核内容、责任部门、权重分配和分值计算、考核方式、考核合格标准、考核奖罚额度等内容，并及时公布考核结果。第二十五条加强对施工承包单位的管理（一）总工办要记录施工承包单位在历次工程项目的合作情况，建立施工承包单位的名录及情况档案，对施工承包单位的人员组成、施工质量、现场签证频率、完工工期等内容进行评估，形成施工承包商的评定表，作为以后承包商选用筛选的参考依据。（二）在编制施工承包单位招标方案时，要充分考虑农忙或传统节假日对工程项目进度的影响，尽可能避免出现交错的情况。同时，公司在招标方案中明确列明承包方的施工队伍组成、工程项目进度要求，并经过合同条款方式进行明确，尽可能保证施工承包商队伍的稳定性，保证工程项目进度。（三）公司在与承包单位订立合同条款要清楚、完整，内容详尽，避免使用存在争议的用词，应于承包合同中明确工程项目能否进行分包，如能进行分包，明确具体的分包条件及审批程序，并对未经同意或未满足分包条件约定私自进行分包的违约情况，约定相应的惩处条款，以保证工程项目的质量。第二十六条项目培训管理（一）项目所需的操作人员及管理人员培训，由项目小组提出培训计划，按程序审批后由人力资源部组织实施。审批程序：项目小组组长－→总工办经理－→人力资源部经理－→公司分管领导－→总经理。（二）培训期间发生的费用按照公司《财务开支管理实施细则》办理。第二十七条项目的单项试机验收（一）项目安装结束后，项目小组制定试机验收方案、编写生产工艺规程、岗位安全生产操作规程等技术文件，并提出试机验收的申请，报公司领导审核批准。（二）项目的验收实行领导小组管理制，在公司批准进行项目试机验收后成立项目试机验收领导小组。投资在100万元以上的重大项目试机领导小组组长由公司总经理或公司分管领导担任，小组成员一般包括总工办经理、项目小组组长、生产部经理，总工办、使用单位（生产厂）、生产部、供应部、品控部的技术人员组成。投资在100万元以下的一般项目试机领导小组由项目组长担任，小组成员由总工办、使用单位（生产厂）、生产部、供应部、品控部人员组成。具体试机工作由项目小组负责组织。（三）项目单机试机经验收领导小组现场验收后，必须形成验收报告，经验收人员签字确认、报公司领导审批。单机试机验收合格报告可作为项目所采购设备的结算依据。（四）如涉及环保、消防、特种设备、压力容器等工程的验收，还必须经过相关政府主管职能部门的验收合格后，方可办理这些项目的设备及安装工程费用结算。（五）验收过程中发现存在的问题，要及时进行整改，直至整改合格，方能经过验收。第二十八条项目的总体验收及移交（一）项目单项试机正常后，方可进行设备连续72小时联动试机运行，到达相关合格指标后，条件成熟的即可投入生产运行，并按合同约定着手办理项目总体竣工验收手续和出具相关工程竣工验收合格报告。（二）竣工验收依据主要有：上级主管部门批准的设计纲要、设计文件、施工图纸和说明书，设备技术说明书，招标投标文件和工程合同，图纸会审记录、设计修改签证和技术核定单，现行的施工技术验收标准及规范，协作配合协议，以及施工单位提供的有关质量保证文件和技术资料等。工程项目的规模、工艺流程、工艺管线、生产设备、土地使用、建筑结构、建筑面积、内外装修、质量标准等，必须与上述文件、合同所规定的内容一致。（三）竣工验收的标准：1、土建工程验收标准：土建设施按照合同及设计图纸、技术说明书、验收规范进行验收，工程质量符合各项要求，在工程内容上按规定全部施工完毕，不留尾巴。即对生产性工程要求室内全部做完，室外明沟勒脚、踏步斜道全部做，内外粉刷完毕;建筑物、构筑物周围2m以内场地平整、障碍物清除，道路及下水道畅通。对生活设施和职工住宅除上述要求外，还要求水通、电通、道路通。2、安装工程验收标准：按照设计要求的施工项目内容、技术质量要求及验收规范的规定，各道工序全部保质保量施工完毕，不留尾巴。即工艺、燃料、热力等各种管道已做好清洗、试压、吹扫、油漆、保温等工作，各项设备、电气、空调、仪表、通讯等工程项目全部安装结束，经过单机、联动无负荷及投料试车，全部符合安装技术的质量要求，具备形成设计能力的条件。3、总体竣工验收手续包括：工程安装验收记录、工艺运行记录资料、土建验收资料，机械、电气、控制仪表运行测试记录资料，项目投入资金及因项目的投入造成固定资产淘汰损失资金，工程项目竣工决算。4、转入正常生产三个月内，由项目小组将项目有关资料整理好后，向项目使用单位（生产厂）办理项目移交手续，总工办、财务部、供应部等有关部门要配合项目管理小组做好工程项目决算编制和办理固定资产移交手续。竣工决算的编制依据主要有：（1）经批准的可行性研究报告及其投资估算书；（2）经批准的初步设计或扩大初步设计及其概算书或修正概算书；（3）经批准的施工图设计及其施工图预算书；（4）设计交底或图纸会审会议纪要；（5）招投标的标底、承包合同、工程结算资料；（6）施工记录或施工签证单及其它施工发生的费用记录；（7）竣工图及各种竣工验收资料；（8）历年基建资料、财务决算及批复文件；（9）设备、材料等调价文件和调价记录；（10）有关财务核算制度、办法和其它有关资料、文件等。5、由审计监察部（或委托外部审计机构）对竣工决算报告进行审计。6、项目试机正常后，如果因为生产原料短缺或产品销售不畅，使得投入生产运行的条件暂时不成熟的，其设备及设施要注意做好保养和维护，确保条件成熟时能及时投入生产正常运行。项目相关的资料要及时整理归档保存好。对于项目的工程款，可按照合同有关规定办理。第六章项目投资预算管理第二十九条项目投资概预算管理工程项目的概预算管理部门分别为总工办、财务部、公司审计部门，各自的职责如下：（一）总工办部负责收集编制工程项目预算的各种资料，负责组织编制并执行控制工程项目预算。（二）对于公司无能力编制的重大项目预算，可由财务部按第三十七条规定，聘请有资质的中介机构进行编制。同时财务部要负责对概预算编制的各种依据进行审核，对数值进行复核演算。（三）公司审计部门负责对概预算编制、报批过程进行审查监控，确保编制过程的规范性。（四）对于公司审计部门无能力审查的项目预算书，可由公司审计部门外请有资质的审计机构进行审核。（五）项目的概预算编制按以下规定进行：1、对于投资在300万元以下的项目，一般由公司组织内部有资质的预算员按照国家、地方概预算定额标准进行编制，并送相应资质的工程造价咨询公司进行审查。投资在300万元以上的重大项目，可委托具有相应资质的单位进行编制；或投资在300万元以下，但复杂程度较大的项目，且公司内部无力编制的项目概预算，可委托具有相应资质的机构进行编制。2、其它一般工程项目的概预算编制，由总工办预算员和相关技术人员，依据设计图纸等相关资料，并按照国家、地方概预算定额标准进行编制。3、项目投资概预算的审批流程为：300万元以上的重大工程项目投资概预算审批程序：项目小组组长－→总工办经理－→公司分管领导－→总经理－→董事长－→公司董事会。一般工程项目投资概预算的审批程序：项目小组组长－→总工办经理－→公司分管领导－→总经理－→董事长。4、加强工程各环节的造价控制，造价管理人员参与第三方对施工图审核、工程量清单及工程标底审核、工程变更、现场签证、工程结算等各环节的审核检查工作，避免发生漏项、错项、虚报、错算等问题。6、项目的概预算的管控：项目的投资由总工办负责管理控制。项目中发生的管理费用按照预算由项目小组严格控制，不得超出可研报告列出的管理费用预算，所发生的费用须经公司领导同意，董事长批准列入项目经费。第三十条项目投资调整：项目实行严格的预算管理，对项目实施过程中确实需要调整的，总工办项目小组必须及时提交项目投资预算调整的报告，说明预算调整的原因，经公司领导审批后进行项目投资预算的调整。第七章项目的结算管理第三十一条工程项目结算：工程结算是施工承包单位按照承包合同和已完的工程量向发包单位办理工程价款清算的过程。工程结算方式一般分为：工程预付款结算、工程进度款结算、工程竣工结算。项目工程费用结算具体由公司总工办负责，工程项目结算书由承包单位负责编制，编制内容包括：施工承包合同、竣工图、设计变更、签证变更等。施工单位将工程完成情况报告与工程结算资料一并报至总工办相关管理人员，工程结算同属工程验收范围，工程技术人员及管理人员应按工程项目预结算管理规定对工程结算资料认真审查，并办理签字手续。在审查过程中，应坚持实事求是，严格按施工合同和相关规定办理，不得无故增加开支。第三十二条工程项目结算的审核：工程竣工验收合格后，项目小组要对施工单位提交的结算报告资料的真实性和完整性进行审核，（包括施工内容、变更情况、施工过程性资料、实际施工与图纸、合同文件的偏离差异、验收整改情况，遗留内容等的审核），必要时要将结算书送工程造价咨询公司进行审查，然后由总工办经理及有关部门进行复核，交施工单位确认并签字盖章后，报公司领导批准，并作为结算的依据。审批程序：项目小组组长－→总工办经理－→施工单位确认盖章－→公司分管领导。第三十三条工程付款结算：（一）工程预付款结算：工程预付款是工程施工准备和所需主要材料、结构件等的流动资金，其办付一般应按照合同规定办理，付款审批程序按公司财务管理制度的规定进行。工程预付款支付后，该工程必须要保证进入实质性启动阶段。同时工程预付款结算应符合财建[]369号《建设工程价款结算暂行办法》规定：包工包料工程的预付款按合同约定拨付，原则上预付比例不低于合同金额的10％，不高于合同金额的30％，对重大工程项目，按年度工程计划逐年预付。计价执行《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500—）的工程，实体性消耗和非实体性消耗部分应在合同中分别约定预付款比例。凡是没有签订合同或不具备施工条件的工程，不得向承包单位预付工程款。（二）工程进度款结算：工程进度款是确保施工方权益和确保工程施工得以顺利实施的资金，其办付一般应按照合同规定办理，承包单位提交已完成工程量报告和工程进度款申请后，应在法规和合同规定的时间内核实。对承包单位超出设计图纸（含设计变更）范围和因承建单位原因造成返工的工程量，不予计量。项目小组应将核实结果报公司总工办等相关部门进行复核，复核无误后，按照公司财务管理制度规定的审批程序办理进度款结算。为防止超付，公司应按不高于工程价款的90％向承包单位支付工程进度款。公司按约定时间应扣回的预付款，与工程进度款同期结算抵扣。（三）工程竣工结算：工程项目竣工验收合格后28天内，施工承包方应向建设发包方递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价调整内容，进行工程竣工结算。工程竣工结算由总工办负责，项目结算书由承包单位负责编制，编制内容包括：施工承包合同、竣工图、设计变更、签证变更等。施工单位在工程竣工验收后应将竣工资料与工程结算资料一并报至总工办相关管理人员，工程结算同属工程验收范围，工程技术人员及管理人员应按工程项目预结算管理规定对工程结算资料认真审查，并办理审批（签字）手续。工程结算资料审查程序为：工程竣工验收合格后，总工办业务主办审核竣工相关文件及结算书，经部门经理签证同意后，形成报批文件上报分管领导，分管领导审批同意后，由总工办保留原件存档，复印件交主管工程师并开付款申请单，逐级申报审批办理工程款结算业务及付款手续，付款手续应符合公司财务管理制度的规定和程序，即经公司领导审核，董事长批准后向施工单位办付结算工程款。工程竣工结算必须在该工程验收合格后办理，对于未完工程或质量不合格工程一律不得办理竣工结算。工程付款的审批程序：按公司《财务收支管理实施细则》执行。第八章项目实施效果评价第三十四条项目实施效果评价是在项目已经正常运行半年或一年后，对项目的立项决策、设计、采购、施工、验收、运营等各个阶段的工作进行系统评价，经过分析项目预期目标是否达到，找出成败原因，总结经验教训；经过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高管理水平提供借鉴；同时对项目实施运营中出现的问题，提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。第三十五条项目实施效果评价评估程序（一）项目实施效果评价由公司成立项目实施效果评价领导小组进行，技改项目效果评价领导小组的组长由公司领导担任，有生产部、总工办、财务部、使用单位等部门的技术和管理人员组成。原则上，凡是承担项目可行性研究报告编制、立项决策、设计、监理、施工等业务的机构不得从事该项目的后评估工作，以保证后评估的独立性。（二）项目实施效果评价经过对比可行性研究报告，就项目的产能、工艺运行质量、经济效益进行评估，及时总结项目实施情况、产生的效益、存在的问题，并对今后项目实施提出建议。对在工程项目过程中出现重大决策失误、未履行集体审批程序或不按规定管理的部门及人员，追究其行政责任和经济责任，并形成《工程项目评估报告》，提交负责人员分管领导、总经理审阅。（三）项目实施效果评价主要内容应包括：1、项目全过程回顾；2、项目绩效和影响评价；3、项目目标实现程度；4、项目持续能力的评价；5、经验教训和对策建议等。（四）项目实施效果评价分为三个阶段：1、项目自评价阶段：由使用单位对项目的预测效果、实施后的实际效果、产生的经济效益、项目实施过程存在的问题进行评价，并提交书面报告。2、评价领导小组评价阶段：由技改项目效果评价领导小组对生产厂提交的评价报告进行审查，对项目的资金运行情况、实施过程情况、产生的经济效益、存在的问题进行认真复核和分析，完成项目实施效果评价报告。3、成果反馈阶段：技改项目效果评价领导小组将项目实施效果评价报告提交公司领导审阅后，向组织项目实施的单位和项目使用单位反馈。4、组织项目实施的单位和项目使用单位反馈应根据项目实施效果评价意见，研究制订改进措施，对改进措施的实施效果跟踪验证，并保存记录。5、对项目后评价中发现的问题，应区分阶段和责任方进行责任追究。对于在项目过程中出现重大决策失误、未履行集体审批程序或不按照规定管理的部门及人员，追究其行政责任和经济责任。第九章项目质量责任追究第三十六条为了保证项目的质量，控制项目投资，公司实行项目质量责任追究制度。在项目实施中确因人为因素给公司造成损失的，一经查实，经公司领