经管营销组织

2023/9/21组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各部分的排列顺序，空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构及组织工作的有关概念2023/9/22组织工作的内容明确实现目标所必需的活动并分类考虑管理宽度（纵向划分）组织部门化（横向划分）组织职权的配置组织结构协调和整合组织结构的调整2023/9/23组织工作的特点组织工作是一个过程组织工作是动态的组织工作要充分考虑非正式组织的影响2023/9/24（1)技术（2）环境（3）组织规模（4）生命周期（5）战略组织设计的影响因素2023/9/25组织工作原理组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织工作原理包括目标统一原理分工协作原理管理宽度原理责权一致原理集权与分权相结合原则稳定性与适应性相结合原理2023/9/26第八章组织结构设计与类型2023/9/27职位设计即将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。专业化分工的优缺点职位设计的做法职位扩大化（横向）职位轮换职位丰富化（纵向）工作团队2023/9/28组织结构纵向层次划分2023/9/29管理幅度与管理层次管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量被称为管理幅度。影响管理幅度的因素：管理者与其下属双方的能力，面对问题的种类，组织沟通的类型及方法，授权，计划。粗略地讲，上层管理幅度一般为4－8人，下层管理幅度8－15人为宜。2023/9/210管理层次：组织最高主管到具体工作人员之间组织指挥及信息传递层次。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。因此：出现两种类型的组织：高耸型组织与扁平型组织。管理幅度与管理层次的关系2023/9/211横向设计——部门化由于管理幅度的限制，当组织规模扩大时，必然将组织划分为不同的部门和管理层次。部门划分的基本方法：按职能划分；按产品划分；按区域划分；按顾客划分；2023/9/212按职能划分的部门化组织图人事部总经理财务经理总经理办公室法律事务部研发经理营销经理生产经理采购经理2023/9/213

按产品或服务划分的部门化组织图供应部经理A产品经理人事部总经理总经理办公室法律事务部财务部研发部B产品经理营销经理财务经理生产经理供应部经理营销经理财务经理生产经理2023/9/214

按地域划分的部门化组织图人事部总经理美国市场部法律部澳大利亚市场部中国市场部韩国市场部财务经理营销经理生产经理采购经理研发部财务部2023/9/215按顾客划分的部门化组织图市场部经理法人团体部批发商部零售商部2023/9/216组织部门化的基本原则力求最少，精简高效组织结构应具弹性确保目标实现指派平衡检查部门分设2023/9/217组织结构的类型一.直线制组织结构

厂长车间主任1班组长2-1班组长2-2车间主任2班组长1-1班组长1-22023/9/218直线－参谋型组织结构

厂长参谋部门1班组长参谋部门4班组长班组长参谋部门3车间主任1车间主任2车间主任3职能组职能组参谋部门22023/9/2192．事业部制的组织形式

总经理职能部门1职能部门4职能部门3事业部1事业部2事业部3生产会计职能部门2销售工程董事会2023/9/220事业部制1．事业部制的主要特点：在总公司下按产品或地区分设若干事业部或分公司使之成为独立核算、自主经营、自计盈亏的利润中心；总公司保留方针政策拟订、重要人事任免等问题的决策权，其他权力如：产、供、销和产品开发方面的权力尽量下放；总公司成为投资决策中心，各事业部是利润中心，下属生产单位是成本中心，是“集中政策，分散经营”；高层决策结构集中力量于重大方针的决策，各事业部负责日常生产经营活动。2023/9/221七、矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C设备设计室2023/9/222矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责;便于部门间的协调;维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;项目经理和职能经理易于产生权力之争;放弃统一指挥的原则,下属适应困难;模糊性增加,导致协调成本增加;2023/9/223第九章组织中的职权配置2023/9/224组织中的职权划分直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令的权力，也就是通常所说的指挥权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理下属的人员。参谋职权是指某项职位或某部门所拥有的辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。（建议权、强制协商权、共同决定权）职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权利，由业务或参谋部门的负责人行使。要处理好三者的关系2023/9/225授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权的步骤（p191）当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。授权2023/9/226授权的基本原则：目标原则责权对等原则责任不可下放原则统一指挥原则2023/9/227集权与分权集权是指权力集中到较高的管理层次；分权是指职权分散到整个组织中。现实中，不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。衡量集权和分权程度的标志：决策的数目决策的重要性及其影响面决策审批手续的简繁2023/9/228集权的特点：经营决策权大多集中在高层对下级控制较多统一经营、统一核算分权的特点中下层有较多的决策权限上级的控制较少在统一规划下独立经营，实现独立核算2023/9/229影响集权与分权的因素决策的重要性高层对一致性方针政策的偏好组织的规模组织的历史最高主管的人生观获取管理人才的难易程度现代控制手段的使用情况营运的分散化组织的变动程度环境的变动性2023/9/230员工活性化员工活性化是指员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。管理者的作用：组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共识和认同。管理当局必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中有自己的位置。2023/9/231委员会管理委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权利分散到一个集体中去。优点：集思广益，协调，防止职权过于集中，下级参与管理，加强沟通，代表集团利益，有益于管理者的成长缺点：耗费时间和成本高，妥协与犹豫不决，职责分离，一个人或少数人占支配地位个人管理董事会职责（p206）2023/9/232第十章组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。组织目标也是在不断协调外部环境和内部条件的过程中实现的。在组织内外部条件都不断变化的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。

2023/9/233一、组织变革动因1.内部环境因素

组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。2023/9/2342.外部环境因素（1）激烈竞争的影响。（2）科技进步的影响。（3）宏观经济环境的影响。（4）价值观转变的影响。2023/9/235二、组织变革的领域组织技术结构人2023/9/236

三、组织变革的阻力1.产生阻力的原因（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。（3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。（4）对变革的目的、意义了解不足。（5）能力或资源不足。

2023/9/237克服变革阻力的方法方法应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性2023/9/238六西格玛确定所提供的产品或服务是什么明确你的顾客是谁，他们需要什么为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么明确你的过程纠正过程中的错误，杜绝无用功对过程进行测量、分析、改进、控制，确保改进的持续进行2023/9/239

企业流程是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程重新思考和再设计，是一个系统工程，它包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。BPR2023/9/240企业流程重组就是为了获取可以用诸如成本、质量服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。2023/9/241BPR特点思维模式的彻底改变以过程为中心进行彻底改造创造性的应用信息技术2023/9/242三、实施BPR的误区分析误区1:BPR是对组织机构从头开始进行全面的改造,做到完美无缺。Reality:BPR认为确实需要进行有必要的组织机构调整,使组织更趋合理、完善,但并不追求完美无缺或绝对化的全面改造。误区2:BPR是压缩组织规模,裁减员工。Reality:BPR是为了提高工作效率,而不是裁减员工,压缩组织机构。

误区3:BPR可以彻底地消除一切问题。Reality:BPR是一个长期的、不断渐进的过程,不可能在一夜之间实现。2023/9/243误区4:任何人可以对业