宁波贝发集团有限公司战略疏理报告(Final)

宁波贝发集团有限公司

战略梳理报告

2004年2月说明

本梳理报告是根据贝发决策层对贝发未来战略思考的系统化整理，所做分析是基于贝发提供的数据及项目组搜寻的部分资料，所提出的建议及方案均基于项目组对贝发的了解。

本报告的目的在于帮助贝发对未来发展整理思路，并非严格意义上的战略咨询报告，报告所述方案若需实施均需进一步系统论证及细化战略梳理内容概述提升贝发敏捷制造能力、质量保障能力及成本管理与控制能力之举措及计划建议人力资源管理、绩效管理之举措及实施计划建议企业文化建设之举措及实施计划建议6、第一阶段实施计划笔类市场将保持稳定增长，制笔企业的内部管理是影响企业发展的更重要因素，对贝发而言，内部管理将是制约企业持续高速发展的关键因素

1、内外部环境分析贝发使命：创造和谐贝发愿景：做文具行业引领者，成民族品牌代言人解决2、贝发使命与愿景贝发战略三步走：聚焦战略；拓展战略；多元战略2005年销售额10亿，2006年销售额13亿；2008年销售额20亿解决3、战略阶段及目标制笔：做精做强，提升内部管理，开拓国内市场，整合供应链进而整合产业结构文具：培养研发能力，建设文具连锁网络，建立物流配送中心礼品：培养礼品研发能力，建立礼品营销网络及盈利模式，整合礼品供应商资源4、重要战略举措国内市场开发、复旦贝发、贝发礼品、ERP项目、技术改造及其他业务均需大额资金提升内部管理及新业务拓展需要大批管理、营销、研发人才，并能形成精英团队5、资源配置目前贝发发展的势头良好，对未来的发展方向也较为清晰，并且发展规划有坚实的市场需求支持，但目前必须解决的三大问题一是管理改进，二是业务发展所需资金筹措，三是对未来业务拓展的系统筹划及稳步推进，三大问题中，内部管理提升是进一步发展的前提，必须首先解决新华信建议一、环境分析二、贝发集团使命与愿景三、贝发集团战略阶段及战略目标四、贝发战略实施重要举措五、贝发集团战略实施资源配置六、贝发第一阶段战略实施计划

目录环境分析逻辑框架外部环境分析产业分析竞争分析贝发内部分析SWOT分析外部环境分析结论笔类市场是始终存在并稳定增长的，每一个业内企业都有其足够的生存空间，关键是细分市场的选择与战略意图的贯彻到位。选择任何细分市场都不关系企业存续，它关系发展的速度与利润空间；但是能不能将战略意图贯彻到位关乎生存，在制笔业，管理比经营重要。

注：由于贝发目前的主要业务是制笔，因此，我们不对贝发的业务组合进行分析，但是会提出文具与礼品发展方面的建议外部环境十二大特征或趋势（一～三）笔做为书写用具是传统消费品，其全球消费总量以年6％左右的增长速度缓慢上升、基本不受政治、经济、技术、文化等因素的影响。根据有关资料，目前全球笔类消费市场容量为200亿美元，国内消费市场容量为200亿人民币，每年以15%的速度增长，且国内市场人均年消费额尚不足欧美发达国家的十分之一，国内市场将是今后全球发展最快、市场潜力最大的市场之一。消费数量方面，美国为全球最大的市场。

1产品消费市场按照产品销售渠道的特异性划分，全球笔类消费市场可以划分为三大市场：以欧、美、日为代表的欧美成熟市场（年零售贸易额140亿美元）；以中、俄、韩、东欧、中东地区、巴西、智利为代表的发展中国家半成熟市场（年零售贸易额50-60亿美元）以及非洲、部分中南美洲落后国家的非成熟市场（年零售贸易额10-20亿美元）。

2成熟市场80%以上产品通过各类商业零售网销售（包括大型综合零售网、专业连锁网、会员制连锁网、便民连锁店等，各自对应不同的消费群体）；半成熟市场只有不足10%的产品通过各类商业零售网销售，但随着连锁业的迅猛发展和人们观念的变化，该比例呈快速上升趋势；非成熟市场基本没有大型连锁零售集团介入，通过本地传统零售企业销售产品的比例也很小

3外部环境十二大特征或趋势（四～六）我国笔类产品消费市场总体属于半成熟市场，市场容量约为200亿人民币/每年。随着近年来我国国民经济持续、稳定、高速的发展，我国零售业发展迅猛，各类零售连锁店已超过2万家，目前通过各类零售企业销售的国内笔类产品已超过总销售额的30%，仍有50%的产品通过集贸批发市场进行销售，另有15%-20%的产品通过BtoB合同、广告赠品等渠道销售。

4不同笔类的消费量变化明显。自来水笔在国际上自70年代起就受到圆珠笔的冲击，80年代起受到滚珠笔冲击，产量大幅下降，目前已不再是国外的主要书写工具,主要用作高档礼品。木杆铅笔由于受资源限制逐渐被活动铅笔替代。圆珠笔和滚珠笔是目前世界各国的主要书写工具。滚珠笔由于兼具圆珠笔和自来水笔的书写特点，近年来产量不断上升。中性笔由于其良好的书写性能，颇受消费者欢迎，产量日趋上升，将是圆珠笔类产品的发展趋势和方向。

白板笔、荧光笔、记号笔等特种笔以及灯光笔、激光笔、翻译笔、电脑笔等功能性产品，由于市场需求不断扩大，发展势头看好，有望成为笔类产品的下一个增长亮点。

5人口总数、结构、人均收入变化将影响人们对笔类的选择，收入较低的地区偏重可重复使用、适应性宽、综合成本低的笔种，例如圆珠笔，钢笔；收入较高的地区偏重个性化、专用性强的笔种，例如白板笔、特种笔、签字笔等；企业选择不同的细分市场将面临不同的趋势变化

6外部环境十二大特征或趋势（七～九）书写用途的增加与笔类的创新结合，导致出现了许多有商业价值的细分市场；其关键因素在于企业对消费者需求的把握，笔类核心技术（例如油墨）的拥有或利用

7由于国内企业普遍不掌握制笔前沿核心技术，因此，任何一项技术的领先都是短暂的，那么企业的敏捷反应能力构成核心竞争力

8品牌的作用不确定，与笔的档次成正比。对于高档笔市场是关键因素，对低档笔无足轻重；此外，产品品牌与企业品牌的作业有明显差异，中高档以上产品品牌更关键，中低档以下产品企业品牌更重要。值得注意的是零售商笔类产品的自有品牌在快速增加，品牌集中度提高，一二线品牌加紧收购三线品牌

9外部环境十二大特征或趋势（十～十二）低档笔的价格敏感度高，中档以上笔的价格弹性逐次降低。促销市场笔的价值感和交货速度是关键，批发市场的价格更重要。因此，成本的重要性不一

10国际国内市场存在较大差异，但是国内发达地区的文具消费偏好与欧美市场的消费时尚的时差越来越短

11欧美市场不同业态的需求差异已经具有商业价值，邮购、文具连锁店、综合连锁超市、会员连锁超市、便利店和折扣超市、集团客户是主要销售渠道。其它地区市场尚未表现出明确差异化。是竞争性市场，价格敏感度高、市场直接竞争对手众多。国内文具专卖店和专业市场成为文具主要销售渠道，集贸批发逐渐式微

12制笔产业分析结论能不能保证3——5年后，在整合后的中国制笔行业，贝发仍是中国第一，或至少在前三名，是贝发能否成为基业常青的企业的关键。这个行业的核心竞争力体现在：核心技术的掌握（油墨、笔头、模具等要求的精细化工、精密机加工、新材料、新技术、新工艺应用）、理解市场与客户的能力、整合社会资源和企业内部资源的能力、敏捷生产能力和基本的质量保障能力【对于贝发这样的订单拉动生产模式】、低成本生产能力【对于以国内和国外不发达地区的中低档市场为目标市场】

产业分析：世界制笔产业发展历程国际制笔业已有二百余年历史，十九世纪末，在美国、英国、德国、意大利和法国都已出现了一些有一定规模的制笔工厂。进入上世纪八十年代，随着制笔技术的普及，制笔业得到迅猛发展，目前全球制笔业已发展成为产品种类繁多、市场遍布全球、年零售额近200亿美元、从业人员达数十万人的行业。上世纪九十年代，由于技术进步，世界制笔产品出现重大更新，世界制笔产业发生大规模结构调整与产业转移。发达国家由于新技术革命和产品创新，又由于劳动力成本较高，正在将劳动密集型和影响生态环境的相关产品转向发展中国家生产。近几年，日本、美国、德国大量的制笔产品生产向以中国、印度为代表的发展中国家转移，这些国家自身转向集中生产高档新品、精品，因而成为既是中高档产品出口国，又是同类产品中低档产品进口国。他们的零部件来自不同国家，经过装饰加工后，销往国外，产品生产销售具有全球性特征。生产国际化带来了市场国际化和资本国际化，必将对我国制笔业的生存和发展产生重要影响。产业分析：近十年世界制笔产业结构开始调整目前，全球制笔业主要集中在四大区域，即以美国为代表的北美区域，产销规模约13亿美元/年，约占全球市场总额的18.5%；以德国、法国、意大利为代表的欧洲区域，产销规模约为8亿美元/年，约占全球市场总额的11.4%；日本，以百乐、三菱、派通、斑马等四大企业为核心，产销规模约20亿美元，约占全球市场总额的28.5%；中国，目前年产销规模约8.5亿美元(人民币70亿元)，约占全球市场总额的12%；以上四大区域企业产销额占全球市场产销额的70%以上。产业分析：中国成为世界制笔产业中重要制造基地之一经过近20多年的快速发展，中国已成为全球制笔种类最为齐全的国家，目前全国共有各类制笔及零部件配套企业约3000家，年产销额约70亿人民币，2002年外销额约3.4亿美元(其中宁波口岸1.32亿美元)，并形成了浙江宁波、浙江温州、浙江杭州、浙江丽水、广东东莞、山东青岛、江苏昆山（含上海）、江西文港等八大产业群。其中温州地区年产销额约15亿元，占全国总产销额的21%；宁波地区年产销额约13亿元，约占全国总产销额的18%,其中,贝发产销额3.9亿元,占全国总产销额的5.6%；杭州地区年产销额约6亿元，约占全国总产销额的8.6%；丽水地区年产销额约3亿元，约占全国总产销额的4.3%；广东东莞地区年产销额约9亿元，约占全国总产销额的13%；江苏昆山（含上海）地区年产销额约6亿元，约占全国总产销额的8.6%；山东青岛地区年产销额约3.5亿元，约占全国总产销额的5%；江西文港地区年产销额约5亿元，约占全国总产销额的7%。以上8大产业群年产销额合计约60亿元，总全国行业总产销额的86%以上。产业分析：国内笔类市场保持快速增长：产销量增长达到20％，国内市场销售额增长率达到13％亿元数据来源：《文体用品与科技》，2003年数值为预测值年均增长20％国内制笔业产销量趋势亿元年均增长13％国内笔类市场销售额趋势产业分析：国内制笔业的竞争处于无序状态行业集中度较低全国产销量70亿元，共有生产企业3000多家，而全国年产值在1000万元——5000万元的企业共有20-25家；5000万元——1亿元的企业共有10-15家；1亿元——3亿元的企业共有8家；3亿元——5亿元的企业1家；5亿元以上的企业只有宁波贝发集团有限公司。制笔业两极分化严重近年来，由于盲目扩张，我国制笔业总体呈严重过剩态势，市场竞争日趋激烈。制笔业出现严重两极分化，业务快速向部分优势企业集中，质量好、品种对路、出口规模较大、效益好的企业继续呈高速发展态势，而其他企业则开工率严重不足。产业分析：制笔原料由于下游产业的中心在中国，国际主流市场的供应商将会在今后3-5年内转移到亚洲特别是中国由于制笔利润主要在油墨、笔头等核心技术环节，造型创新成为竞争利器，有条件的企业在逐渐加强这方面的投入，制笔业正逐渐演变成为一个资本密集型和技术密集型的行业

塑料油墨笔头2004年塑料原料的供求矛盾减缓，短期之内价格高位盘整的可能性较大

国内高档书写油墨在近2～3年内仍主要依赖于进口，随着世界油墨产业向中国转移以及国内油墨生产技术的提高，国产油墨的使用比重将会逐步上升，从而有效降低生产成本

国内加工水平与欧美仍有一定差距

产业分析：制笔及文具行业五力分析同行业内部的竞争供方（物料供应）买方（订单）潜在入侵者替代品（对于礼品文具的替代比较多）带有不确定国内潜在的入侵者较多进口原材料供应周期长成本偏高市场经济的环境和贝发集团新的目标其中国内制笔行业的竞争对手正在依托其供应链优势，迅速崛起国外原材料等的供应链体系环节较多，成为制约企业发展的瓶颈部分客户订单的还有不确定性竞争分析（略）公司主导产品塑料揿动笔、活动铅笔、水性笔在竞争性市场的国内主要竞争对手为温州爱好、天娇、白雪等企业；主导产品金属笔在竞争性市场的国内主要竞争对手为广东金万年、上海白金、宁波文魁、丽水英雄分厂等企业；主导产品中性笔在竞争性市场的国内主要竞争对手为广东乐美、晨光等企业；这些竞争对手产品质量接近，均各自占有一定的市场份额。公司产品在主流市场的主要国内竞争对手为广东乐美和青岛白雪。公司主导产品简易园珠笔没有国内竞争对手【缺乏下述数据：主要的竞争者的优势和劣势。它们的产品、定价、声誉、管理、财务状况、分销渠道、品牌认知度、生意发展态势、技术或者其它重要的要素。他们选择了哪一个细分市场？他们的战略是什么？他们对贝发的产品的影响有多大，以及它们代表了怎样的威胁和机会？主要竞争对手的竞争策略：竞争、研发、生产、产品、价格、渠道、传播策略？】内部资源与能力分析结论制笔行业的核心竞争力的六个方面：核心技术的掌握（油墨、笔头、模具等要求的精细化工、精密机加工、新材料、新技术、新工艺应用）、理解市场与客户的能力、整合社会资源和企业内部资源的能力、敏捷生产能力和基本的质量保障能力【对于贝发这样的订单拉动生产模式】、低成本生产能力【对于以国内和国外不发达地区的中低档市场为目标市场】。贝发拥有一项半：理解市场与客户的能力、整合社会资源和企业内部资源的能力。不足以支持企业持续发展。目前最急迫且重要的是提升敏捷生产能力和基本的质量保障能力，核心技术的掌握是长期的工作，也是核心。与国际著名厂家的合作是比较快的捷径。唯一可以庆幸的是，国内同业除了单一品种外，没有在这些方面的2个以上因素中超越贝发的。这应该是贝发为什么目前是行业龙头的原因。内部资源与能力分析：财务资源方面，贝发拥有较强的盈利能力，但是业存在着较大的财务风险资料来源：贝发内部财务分析净利润年增长18％净资产收益率保持在18％以上资产负债率比较高流动和速动比例在逐年下降内部资源与能力分析：贝发的国际市场开拓能力在逐渐增强，特别是在欧美两大主流市场已经逐步打开局面，但是国内市场还有待开发北美欧洲非洲亚洲中南美独联体万美元贝发销售组成分析资料来源：贝发内部数据分析内部资源与能力分析：贝发对国际市场有较好的把握能力进出口公司国际业务一部国际业务二部国际业务三部服务竞争性市场，特点：客户数量多，订货批量小、价格敏感度高、客户忠诚度较低、市场直接竞争对手众多。公司销售策略上主要采取品牌代理销售和销售代理销售

服务欧美促销礼品市场，包括邮购、项目、样本和安全库存四个子业态，贝发的三角笔已进入MYRON–（美国排名前三家的邮购公司之一）的正式的销售产品渠道

服务欧美零售市场（文具连锁店、综合连锁超市、会员连锁超市、便利店和折扣超市），客户运作规范、订货计划性强、交期要求严格，一般要求供应商能被纳入其运作体系

服务合同市场和同行同业客户。合同市场客户订货计划性强，质量要求专业；同行同业客户将BEIFA定位为质量可以接受、生产能力可以信赖的OEM工厂

目前公司已成为美国大型零售连锁店WAL-MART中国唯一笔类采购供应商，与美国专业文具连锁店STAPLES的业务有较快增长，并获得STAPLES公司颁发给全球供应商的唯一一个创新奖，公司前20%的客户的销售占总出口销售的88%以上。2001年开始便及时针对国际市场的实际进行市场细分，调整了市场战略，由以前单一的出口贸易方式转向针对世界主流市场的销售，开始接触并开发主流市场的客户，并在组织结构上加以保证内部资源与能力分析：但是贝发国内市场几乎是空白贝发的国内市场基本空白，渠道网络覆盖范围小,国内品牌知名度小影响力弱。一不利于均衡生产；二降低抗风险能力，给贝发造成致命隐患——过度依赖国际市场尤其是欧美市场，一旦遭遇反倾销，局面不堪设想；三未能利用快速增长的国内市场；四减弱与国际大品牌谈判能力；减少了制约竞争对手的手段内部资源与能力分析：贝发的产品结构缺乏梳理与整合，标准化水平低，研产销的协调不力2003年前11月产品结构分析从上表可以看出，贝发2003年至少开发/生产了449种产品，产量高于平均产量的仅79种，占全部品种的17.6％，产量靠前的20％的品种，其产量占全部品种产量的84.5％，集中度在精品笔、圆珠笔、中性笔上高于90％，只要集中资源做好这90种产品，贝发85％的产量就可以实现。而有28.1％的产品（126种）其产量低于万支，没有任何商业价值，只有成本的投入【按大模4万，小模5000成本平均，成本损失在150万左右】。考虑到关键工序能力——模具的加工能力25套/月，如果能够实现订单统一评审、计划、调度，加强对客户的引导和产销衔接，贝发应该可以保障95％的客户需求。并极大减少浪费

近年发展迅速的中性笔，贝发2003年的增速仅有9.3％，既低于贝发总体增长，又低于国内增长速度。贝发的增长主要来自于价格较高的精品笔、阀门笔、特种笔的迅猛增长，但是它们每个品种的平均产量不高

内部资源与能力分析：贝发没有掌握制笔核心技术相对国内同行业其他企业来说，公司的注塑工艺、表面处理工艺和笔头加工工艺在国内处于领先地位，但和国际先进水平相比，公司现有生产工艺仍存在一定的差距。笔头与国内同行相比稍强，但是与国外著名厂家技术水平相比相差较大；油墨依靠采购；模具加工能力及水平处于国内低水平（一套模具要经过20多次试模，国际先进水平是4次，国内先进水平是8次）；注塑工艺保障能力低，对材料的工艺参数掌握平平；新材料、新技术、新工艺的应用能力弱。至2003年5月，公司共申请国内专利技术370项，美国专利技术20多项。是国内目前拥有专利技术最多的笔类企业。但主要是外观造型专利。公司少数产品达到国际先进水平，个别产品居世界领先地位内部资源与能力分析：贝发没有形成敏捷生产能力，产销衔接混乱，运营效率低，对于贝发这样的采用订单生产模式的企业影响重大上表是一份不完全的统计分析表，从表上看出，评审的交期比客户要求早或相等的仅有58.58％，根据了解，按照贝发自己评审的交期能够按时交货的在80％左右（实际数据相关部门均不能独立给出，需要两个以上部门核对，80％是被访谈的相关部门主管认同的比例），二者相乘，能够按照客户要求时间按时交货的订单不到50％

贝发还没有形成对订单的统一评审、计划、调度。说明相关的采购、模具、品质保证、信息等存在较大差距和问题。

内部资源与能力分析：贝发没有形成可靠的质量保障体系公司内部基本没有人或部门因为质量损失被处罚，没有质量管理的起码的PDCA循环，国际同业将BEIFA定位为质量可以接受、生产能力可以信赖的OEM工厂。对贝发的质量并不十分信赖。2004年初即发生核心客户因质量问题发出严重警告从上表来看，3.78％左右的投诉和索赔不算高也不算低，但它是基于出厂前品质部门一次检验和之前成品组装普检两次检验基础上的，一次检验合格率指标98％，以管理专家3个月的现场观察看，普检合格率85－90％，产品优等品率一般不超过60％，那么实际的成品合格率在80－85％之间。这与组装分厂生产备料要预留20％的余量基本吻合。由于2003年贝发品质部门除了在出货检验环节还保留较大【尚非全部】的独立性，发挥较大作用外，在进货检验和过程检验中基本失去独立性，因此，进货检验和过程检验中发生的大量问题被掩盖，成品之前各道工序的废次品公司层面得不到准确的数据。大量的零部件废品被退回返工，因此而发生的工时、能源损失没有统计，相信浪费惊人。订单交期的延误有相当比例源自质量问题。质量问题砸市场是彻底的砸。挽回的余地都没有

内部资源与能力分析：贝发的成本与国内同行相比没有优势部分国内同行专注于某些笔类的产销，达到较大规模和较高的专业化【例如近年发展很快的中性笔】，成本低于贝发，例如乐美出品的“真彩”系列中性笔日产量300万枝，30%产品出口，70%的产品占据国内30%左右的市场份额，年产10亿支（贝发全年所有笔类产品13亿支，自产不足10亿支），年销售额4亿元人民币。与此相比，贝发制笔的专业化特色不明显，生产的自动化和产品的标准化水平较低。贝发的原料进口比率高，国内采购部分价格普遍没有优势，加上生产过程的返工，技术力量的薄弱等因素，成本不是贝发的优势

公司主要产品成本中，直接材料占产品成本的60%—80%，工资和制造费用占产品成本的20%-40%。由于公司原材料实行批量采购，加之保税区企业的关税优势，公司的产品成本构成中直接材料成本较国内其他以进口材料为原料的企业有一定的优势，但和以国产材料为原料的企业相比不具优势；由于公司设备较为先进，劳动生产率较高，公司的产品成本构成中工资成本和制造费用较国内其他企业也有一定优势。总体来说，公司产品在同等质量条件下，成本优势不明显，由于不同企业的产品质量差距巨大，公司产品和部分国内企业相比，不具备成本优势内部资源与能力分析：贝发的人力资源不足以支持持续快速发展在研发与技术、品质管理、运营管理、生产管理、信息管理、投资管理、财务管理、企业综合管理方面贝发缺乏必要的高层次专业人才，专业人才的薪酬激励不合理，研发、技术等系统职级序列不健全，研发人才收入相对较低，工作热情不高，造成优秀人才难留，关键岗位人员流动过快，技术部、品管部平均5个月换一个经理，工作连续性很差内部资源与能力分析：贝发的企业文化有待升华贝发的企业文化既有认真负责，敬业勤奋的积极因素，也有无责任心、本位主义、人际关系复杂的消极方面；实际上是对自己责任范围内的工作认真负责，敬业勤奋；对责任范围外的工作无责任心、本位主义，由于人际关系复杂，人人力求自保。因此，划分工作职责成为人人关注的大事。部门、系统分割，画地为牢，协作困难，遇事先求开脱自己，没有白纸黑字的证据就不认帐，缺乏信任，绩效考核制度难以推行，创新与主动工作的动力不足是这种企业文化的顺理成章的结果内部资源与能力分析：贝发的战略举措要求巨额的资金投入成立贝发复旦研发中心;成立礼品公司成立礼品公司;开拓文具连锁业务;建立物流仓储配送中心;成立内贸公司，开发国内市场;技术改造;信息化建设;与业务发展配套的流动资金。

其资金需求保守估计贝发复旦研发中心需要0.2亿;成立礼品公司1亿;开拓文具连锁业务1.3亿;建立物流仓储配送中心3亿;内贸公司，开发国内市场0.3亿;技术改造1亿;信息化建设0.1亿;共计约7亿。目前的融资能力可能不足以支持上述各项业务大规模展开，需要抓紧上市工作内部资源与能力分析：其他方面信息管理系统落后，重要数据滞后失准，业务信息沟通低效。缺乏基本的报告报表，例如生产日报表，月度产销研分析，月度订单分析，质量分析与处理，成本分析与处理报告等。

战略联盟有待构建。例如供应商战略联盟伙伴，采购战略联盟，研发与技术战略联盟等、营销战略联盟等等。这影响贝发战略、竞争力或定位

贝发制笔的厂房与设备能力基本满足制笔业务需要。企业在业内有显著声誉。但在国内消费者中企业知名度、品牌知名度较小。

贝发SWOT分析优势对市场与客户的理解与把握销量最大，整合社会资源的能力强多品种、小批量、快节奏的模式适合市场个性化需要已经铺设的良好渠道可以接受的质量，较大的产能，提供组合产品的能力较低的成本

国际市场国内市场可以利用的出口声誉拥有一批国内领先、国际一流的核心制造技术多样化的、时尚的产品设计销量最大，整合社会资源的潜力与能力强较大的产能，提供组合产品的能力劣势不掌握核心技术

品牌知名度、美誉度、忠诚度低

敏捷制造能力不强

专业化程度低，质量波动

国际市场国内市场品牌知名度、美誉度、忠诚度低渠道网络基本空白成本没有优势专业化程度低，质量波动不掌握核心技术机会威胁产业转移进程尚未结束，有与国际知名企业达成合作的可能，以快速解决核心技术问题和专业管理问题国际文具供应商大举转向中国采购，贝发已经进入国际主流渠道，如果能够稳固并发展，将拒对手于门外国内的中小制笔企业举步维艰，低成本扩张的机会存在国内市场群龙无首，没有占压倒地位的品牌与厂商，贝发有机会脱颖而出特种笔品种创新、需求上升，正是贝发大展身手的良机国际间消费时尚呈梯次传递，贝发正好可以由高端冲下，引领趋势，比对手更早抢占低端市场，建立声誉国内制笔零部件呈买方市场，贝发可以争取制定规则的权利

欧美市场反倾销欧美市场对企业社会责任认证的强制推行国际知名品牌与竞争对手合作，或投巨资在中国建厂印度等成本更低的厂商的竞争国内同行逐类逐品种实施专业化生产

一、环境分析二、贝发集团使命与愿景三、贝发集团战略阶段及战略目标四、贝发战略实施重要举措五、贝发集团战略实施资源配置六、贝发第一阶段战略实施计划目录贝发集团的使命和愿景做文具行业引领者，成民族品牌代言人创造和谐贝发使命贝发愿景一、环境分析二、贝发集团使命与愿景三、贝发集团战略阶段及战略目标四、贝发战略实施重要举措五、贝发集团战略实施资源配置六、贝发第一阶段战略实施计划目录贝发集团的三阶段公司整体战略第一阶段2004－2005第二阶段2006-2008第三阶段2008以后世界一流的专业制笔企业一流的文具和礼品供应商世界级的品牌企业聚焦制笔主业，全面提升核心竞争力，在做大、做强、做精制笔的同时发展文具和礼品业务礼品和文具连锁业务扩张，集团业务全面向文具礼品供货转型战略定位通过资本运营方式横向、纵向整合各业务所在的行业链，实现全球化和相关多元化的全面扩张战略重点聚焦战略拓展战略多元战略贝发集团三阶段业务战略第一阶段2004－2005第二阶段2006－2008第三阶段2008以后保持国际市场份额的增长，有选择地扩大自有品牌产品经营规模大力拓展国内市场，打造企业品牌，以中高端品牌形象进入国内市场在全球市场全面扩张确定国内市场领导者地位，提高国内销售比例兼并、收购国内、外其它制笔企业，横向整合供应链制笔业务在国外市场通过笔类渠道进行渗透，研发和生产外包与国外文具连锁企业合资，在国内以贝发的企业品牌启动文具连锁店业务，直营为主自建物流配送体系在国内全面扩张文具连锁店业务，加盟为主扩大国际市场销量完善物流配送体系大力发展连锁业务的自有产品品牌后向一体化整合供应链收购、兼并其它国内文具供货商文具业务通过研发和生产外包的形式进入礼品业务在国外市场通过笔类渠道进行渗透通过电子商务、批发和零售的混合业务模式拓展国内市场扩大产品组合范围扩大目标市场份额在国内外市场全面扩张礼品业务贝发集团的战略目标体系2005年2006年2008年笔类业务笔类业务礼品业务文具业务文具礼品业务做精制笔业,实现销售10亿元发展文具营销，实现销售13亿元实现销售20亿元内销外销时间销售额各阶段国际国内销售收入目标分解销售收入2005年2006年2008年101320总销售收入目标：年均复合增长29％0.91.84国内销售收入目标：年均复合增长100％9.111.216国际销售收入目标：年均复合增长24％亿元国内占比9%14%20%国内销售额占总销售额比例各阶段国际国内战略目标分解阶段各阶段三大业务战略目标分解各业务销售收入2005年2006年2008年7810笔类业务收入目标1.52.55文具业务收入目标1.52.55礼品业务收入目标亿元非笔业务占比30%35%40%非笔类业务收入占总收入比例各阶段三大业务战略目标分解阶段一、环境分析二、贝发使命与愿景三、贝发战略阶段及战略目标四、贝发战略实施重要举措五、贝发集团战略实施资源配置六、贝发第一阶段战略实施计划目录国内制笔行业关键成功因素分析小批量、多品种产品生命周期短劳动密集型产业行业特点理解市场与客户能力稳定质量整合社会资源核心技术敏捷制造能力低成本关键成功因素制笔行业关键成功因素拥有程度分析低高行业竞争重要性低高贝发拥有程度平均市场能力重点改进区域平均整合社会资源质量保障核心技术低成本敏捷制造能力采取外包、并购、或自建的方式全面提升寻求战略合作改善供应商管理，订单统一评审计划调度文具行业关键成功因素分析多层次消费结构产业同盟趋势产品需求多元化行业特点购买力增加专业化经营趋势品牌号召力专业化营销网络高效的物流体系供应商管理信息流管理能力研发能力关键成功因素文具连锁业务发展模式风险分析风险合作大小并购自建建议模式业务发展模式与国际文具连锁企业合资，在国内进入文具连锁业务在国内市场上兼并、收购其它文具连锁企业在国内独自投资建立文具连锁业务合作伙伴与贝发有相辅相成的经验、技术、人才或客户/渠道合作能为双方创造独立发展所不能达到的利益卖方有对贝发有重要价值的且不易独立发展的经验、技术、人才或客户贝发必须对这些因素能够直接控制贝发具有充足的财务资源贝发有足够的经验、知识、技术开发能力及客户关系投资风险小适用条件礼品行业关键成功因素分析产品生命周期短进出口贸易量剧增个性化需求 行业特点产品概念泛化行业门槛低概念设计高效的物流体系供应商管理信息流管理能力多元营销渠道关键成功因素近期战略举措－制笔业务－营销举措市场细分/选择国际市场保持增长价值定位产品组合四大产品系列主导产品：精品笔、中性笔主流市场

竞争市场

中、低端品牌

国内市场全面开发

渠道选择挖掘现有渠道潜力，提高现有渠道价值发展新的代理商销售/服务重点开发关键客户，提高关键客户价值建立客户档案，推行客户关系管理，提供专业化的客户服务逐渐扩大自有产品的销售额比例低、中、高端品牌

外销产品改型内销引领市场潮流批发市场经销商零售商在上海组建国内销售分公司，全面建设国内销售网络提高国内销售额比例

促销/公关广告宣传打造国内制笔业领导品牌创牌工作3.宣传价值促销/公关1.选择价值市场细分/选择价值定位产品组合2.提供价值研发采购物流生产销售/服务通过网站对外宣传近期战略举措－制笔业务－供应链管理举措研发研发重心逐渐转向上海复旦研发中心，为笔类业务发展打造技术核心竞争力对宁波总部研发部门进行组织调整，整合内外研发资源，全面提升研发水平完善标准化体系，推行产品生命周期管理，缩短研发周期，降低产品成本采购生产有选择地扩大生产规模，降低生产成本·引入先进的生产设备，完善技术改造，全面提升生产制造能力推行全面质量管理完善品管体系，提高产品合格率重新整合供应商资源，发展并完善供应商战略联盟实行战略采购管理，优化采购流程，缩短采购周期，降低采购成本

物流物流外包3.宣传价值促销1.选择价值市场细分/选择价值定位产品组合2.提供价值研发采购物流生产销售强化供应链管理，提高存货周转率和资金周转效率近期战略举措－制笔业务－支持性举措股改上市完成股份制改造，在香港上市融资信息化财务管理以信息化全面提升公司运营效率，提高信息流、资金流和物流的效率建设后台业务支持系统：ERP、财务系统、PDM、SCM建设前台网上交易平台：CRM、门户网站

其它公司的营销管理中心和研发中心向上海转移调整负债结构，适当增加长期负债，以提高流动比率，增强短期偿债能力加强成本管理、预算和管理控制；在公司经营规模扩张的同时，通过加强成本管理和控制，提高毛利水平

近期战略举措－文具业务－营销举措市场细分/选择国际市场现有的笔类业务市场价值定位产品组合贴牌产品自有品牌产品中、低端品牌

国内市场以上海为中心的华东市场

渠道选择通过笔类业务现有的渠道进行渗透其它的代理商销售/服务对笔类客户进行横向销售重点开发大客户以贴牌产品为主，自有品牌产品为辅中、高端品牌

自有品牌产品其它文具供货商的互补性文具产品与外资文具企业合资进入文具连锁业务，以直营为主，加盟为辅经销商零售商合理平衡自有和其它品牌产品的销售比例促销/公关广告宣传打造国内文具行业领导品牌创牌工作3.宣传价值促销/公关1.选择价值市场细分/选择价值定位产品组合2.提供价值研发采购物流生产销售/服务通过网站宣传近期战略举措－文具业务－供应链管理举措研发核心自有品牌产品由贝发复旦研发中心提供，其余自有品牌产品研发外包采购生产建立文具连锁业务的供货商战略联盟统一文具连锁业务的采购职能，推行战略性采购管理，降低采购成本

物流在上海为文具连锁业务建立物流配送中心，统一配送通过其它国内渠道销售的文具业务采取物流外包3.宣传价值促销1.选择价值市场细分/选择价值定位产品组合2.提供价值研发采购物流生产销售自有品牌产品生产外包

近期战略举措－文具业务－其它举措其它举措以目标顾客为导向的业态优化和创新是文具连锁业务增长的源泉以专业化经营的态度，建立并专注于满足目标顾客核心价值的核心竞争力是实现差异化的有效手段保持简单和标准的零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济的效力成本效率的高低是文具连锁长期内制胜关键因素追求并实现供应链的突破才能成为文具连锁业中的最后赢家善于运用零售业的核心技术（包括管理技术、硬件技术等）是文具连锁成功的必要条件信息化是高效管理文具连锁业务的有效工具近期战略举措－礼品业务－营销举措市场细分/选择国际市场零售市场B-to-B市场（合同市场）价值定位产品组合贴牌产品自有品牌产品中、低端品牌

国内市场零售市场B-to-B市场B-to-C市场

渠道选择零售市场：通过笔类业务现有的渠道进行渗透，同时发展新的品牌代理商B-to-B市场：网上交易销售/服务对笔类客户进行横向销售重点开发大客户大力开发网上业务中、高端品牌

零售商传统批发/经销商直销网上订购重点开发大型零售商大力培育网上交易业务促销/公关网站宣传3.宣传价值促销/公关1.选择价值市场细分/选择价值定位产品组合2.提供价值研发采购物流生产销售/服务贴牌产品自有品牌产品网站宣传近期战略举措－礼品业务－供应链管理举措研发核心自有品牌产品由贝发复旦研发中心提供，其余产品研发外包采购生产建立供应商战略联盟推行战略性采购管理

物流物流外包3.宣传价值促销1.选择价值市场细分/选择价值定位产品组合2.提供价值研发采购物流生产销售生产外包

信息化构建B-B、B-C电子商务平台，通过电子商务平台建立并管理虚拟企业中期战略措施营销举措扩大全球市场份额通过整体营销战略，在国内市场全面扩张供应链举措通过信息化平台管理供应链

制笔业务文具业务礼品业务在全国大型城市通过加盟的方式全面扩张文具业务扩大自有品牌产品的销量扩大产品组合范围增加市场份额完善物流配送体系通过信息化平台管理供应链

通过通过信息化平台管理供应链远期战略举措大力发展连锁业务的自有产品品牌通过自有品牌控制贴牌生产商，后向一体化整合供应链建设电子商务平台，打造虚拟企业联盟兼并、收购国内其它制笔企业，横向整合供应链建设电子商务平台，打造虚拟企业联盟全面扩张国内外业务建设电子商务平台，打造虚拟企业联盟制笔业务文具业务礼品业务战略举措战略举措实施计划（2004年～2008年）电子商务平台2004年2005年2006年2007年2008年提升笔类产品开发水平建立笔类敏捷制造能力加强笔类业务国内市场拓展能力建设文具连锁网络培育、提升文具、礼品研发能力建立文具、礼品供应商联盟后向整合供应链建立、完善供应商战略联盟全面提升管理体系打造企业品牌建立、完善礼品营销网络体系建立、完善物流配送中心IT举措ERP、财务系统、PDM、CRM、SCMHRMS、DSS、BI、EAI、EIP制笔举措文具举措礼品举措兼并收购，横向整合供应链建立、完善文具业务其它营销网络体系纵向整合供应链人力资源举措完善人力资源管理体系，重建贝发企业文化一、环境分析二、贝发使命与愿景三、贝发战略阶段及战略目标四、贝发战略实施重要举措五、贝发集团战略实施资源配置六、贝发第一阶段战略实施计划目录战略规划对贝发提出了多方面的资金需求信息化建设

资金需求技术改造开拓文具连锁业务成立礼品公司与业务发展配套的流动资金建立物流仓储配送中心成立内贸公司，开发国内市场成立贝发复旦研发中心为保证战略目标的顺利实现，贝发需引进多种人才人力资源需求中高级管理人才文具、礼品研发人才财务、金融人才IT人才物流人才营销人才资源需求规划（人才、资金）2004年2005年2006年2007年2008年重点引进和培养研发、财务、IT、营销人才、中高层管理人才上市融资增发/配股融资重点引进金融、文具连锁管理、物流人才人力资源规划资金规划一、环境分析二、贝发使命与愿景三、贝发战略阶段及战略目标四、贝发战略实施重要举措五、贝发集团战略实施资源配置六、贝发第一阶段战略实施计划目录宁波贝发是贝发集团未来扩张与成长的基石，在规划并实施未来发展宏伟蓝图的同时，必须强基固本，打好基础宁波贝发制笔文具礼品世界级的品牌企业多年来贝发以较高速度增长，但增长方式是粗放型的，企业具有较大挖掘潜力，贝发需要系统规划，有步骤地实施管理提升最紧要最不紧要最重要最不重要5432154321P1P5P7P2P6P3P8P4P9P1：敏捷制造能力P2:质量保障能力P3：成本控制体系P4:核心技术能力P5：领导团队P6：战略规划P7:人力资源体系P8：绩效管理P9：企业文化建设问题优先排序法PQM模型提升敏捷制造能力之目标、重要举措努力目标实施举措目前客户需求订单经评审能够按客户需求及时交货率为58.58%;经评审后的订单实际执行约为80%，贝发应努力提高订单保证能力，两年后应能保证按照客户要求时间按时交货率75以上，按评审时间及时交货率为95％以上；1)统一订单评审2）建立通畅的订单执行监控机制3）规范、加强供应商管理，提高供应商的及时保质保量的供货能力4）部分生产外包5）建立完善的企业信息系统注：目前公司ERP系统的实施需谨慎进行，对解决企业的管理问题而言，ERP的作用是锦上添花而非雪中送炭，理顺内部管理不仅是ERP成功实施的前提，也是ERP能够真正产生效益的前提，因此，在系统地解决企业生产运作模式、业务流程及基础管理等问题之前实施ERP风险极其之大123456789101112123456789101112敏捷制造能力提升计划20042005提升举措责任部门分步骤实施订单统一评审统一评审流程及其他准备工作分步骤实施统一评审全面推行统一评审订单评审委员会（业务、生产、采购等部门参与订单执行监控机制理顺订单监控流程试运行订单监控流程由运营副总或生产负责完善订单监控流程并通过ERP实现供应商管理现有供应商清理及新供应商搜集，建立供应商档案系统分析采购构成，制定战略性采购策略实施供应商管理策略部分生产外包管理信息系统内部管理业务流程优化ERP系统实施以采购部为主导的内部管理改进项目组小组内部生产能力分析及外包方案制定方案实施及优化以生产部为主导的内部管理改进项目组小组以信息中心为主导的ERP项目组提升质量保障能力目标、重要举措努力目标实施举措产品一次交验合格率：95％以上大幅降低客户投诉及索赔率1）强化质量管理部门的品质统一管理职能；2）将仅仅形式上具备ISO9000质量保证体系要求的现状，转变将体系的每项要求落到实处，系统上提升质量保障能力；3）大力强化供应商选择、评价及管理职能，从源头上控制采购产品的质量、成本和交货准时率4）推行全员参与的TQC、5S、全员设备管理等活动，让贝发的每个员工充分参与公司的质量改进活动；123456789101112123456789101112提升质量保障能力实施计划20042005提升举措责任部门统一质量管理工作交接、规范运作调整完善各项工作流程及相关管理制度ISO9000体系落实品管部ISO9000文件体系的清理及修订ISO9000体系文件的执行，建立定期跟踪检查制度品管部主导，相关部门配合强化供应商管理对现有供应商进行整理，分析供应商的供货质量数据，制定供应商质量管理相关制度供应商质量管理体系执行采购部门主导，品管及其他部门配合推行TQC/5S/TPM制定TQC/5S/TPM实施计划及相关奖惩措施TQC/5S/TPM分步实施，并持续改进品管部及企业管理部主导，其他部门配合建立成本控制体系之目标、实施举措努力目标实施举措以采购管理及生产过程的成本控制为核心，以预算管理及定额管理为工具，建立科学的成本标准体系及控制体系，实施全过程及全员参与的成本管理体系对公司的各项成本因素进行分析，按照对公司利润影响的大小及实施难易程度，制定成本改善计划采购及物流成本降低生产过程成本控制标准化优化产品设计及