企业文化培训中国企业文化理念提炼与实施的流程及方法

中国企业文化理念

提炼与实施的流程及方法

第一天课程大纲

1二个亮点：普智经盛管理咨询以“战略-文化-HR〞三环咨询模式以及中国式应用型企业文化实战技术在中国管理咨询界享有盛誉。※普智经盛管理咨询在第一家提出战略-文化-HR协同系统并进行应用实践，拥有多个成功案例。※普智经盛管理咨询在第一家提出中国式企业文化模式，并致力于推动中国式管理思想。※普智经盛管理咨询在第一家提出企业哲学模型，系中国第一本?企业哲学?创立者。※普智经盛管理咨询在第一家提出品牌文化模型，系中国第一本?品牌文化手册?创立者。※普智经盛管理咨询第一家提出企业文化战略，并出版第一本企业文化战略书籍。※普智经盛管理咨询在第一家提出企业文化全方位实施体系的咨询公司。普智经盛管理咨询的特色2创新，引领中国企业文化开展潮流普智经盛在企业文化咨询领域一直在引领行业的创新，至目前为止，已经申请多项专利和知识产权项：企业文化战略评估模型SCHB企业文化测评模型PCIS组织气氛测评C6模型企业文化管理模型PHS企业文化素质模型企业文化与人力资源协同系统企业哲学模型企业文化落地十大工程品牌文化SCDM模型3在新的竞争环境下，中国企业必须反思的三大问题!4昨天成功的模式是否能够成为明天成功的模式？企业家的成功经验是否能够成为企业的成功经验？企业是否还保持创业激情以及持续开展动力？5远见：重视企业文化建设的企业具有远见智者：采取文化管理模式的企业家是智者梦想：接受企业文化管理的员工具有梦想6第一局部中国企业需要怎样的价值观?第二局部用什么来衡量你的价值观?第三局部寻找企业文化个性第四局部核心理念：个性化的文化脉络第五局部应用理念：文化落地的根底第六局部传播理念：贯穿品牌与文化第七局部普智经盛企业文化理念实施的七大模型第八局部重点案例分析课程的主要内容7企业文化定义企业文化：就是一家企业在长期的生存和开展中所形成的，为绝大多数成员所共同遵循的核心价值观，以及在核心价值观统帅下形成的制度文化，行为文化以及物质文化的统称。简单说，企业文化是我们这里做事的习惯方式。8精神文化行为文化形象文化企业文化制度文化应用理念使命核心理念传播理念愿景核心价值观企业文化结构9第一局部

中国企业需要怎样的价值观?10第一局部中国企业需要怎样的价值观?1、中国特色企业文化建设的探索2、什么是企业理念？3、传统中国企业理念表述

一、中国企业文化理念现状批判

一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素四、案例分析11A、运用思想武器统合行为是中国自古至今的历史传统及个性特色：从儒道法到三个代表，从保先性到奥运口号……B、通过企业文化纲领统率企业经营管理是中国特色企业文化的鲜明特征：从中国顶级企业与一般企业的比较、从日本企业与中国企业的比较、从CI式口号文化到哲理式应用文化的过渡C、立足于文化个性而创立企业理念体系、立足于实际有效而强调应用理念体系是未来中国企业文化的主要走向。中国特色企业文化建设的探索12企业核心理念三大层次MVM层次内涵名称包涵的内容第一层企业存在的意义who使命MISSION为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在第二层企业存在的目标what愿景VISION什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）第三层企业如何生存how核心价值观MOTTO对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观核心理念结构

13二、同样的议题，不一样的表述1、先进企业理念表述方法2、经营理念提炼要遵守的原那么3、企业理念整合提炼的根本规律第一局部中国企业需要怎样的价值观?一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素四、案例分析14愿景：高科技的联想、效劳的联想、国际化的联想使命：为客户利益而努力创新·

创造世界最优秀、最具创新性的产品

·

像对待技术创新一样致力于本钱创新

·让更多的人获得更新、更好的技术

·最低的总体拥有本钱〔TCO〕，更高的工作效率

核心价值观·成就客户—致力于客户的满意与成功

·创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

·精准求实—基于事实的决策与业务管理

·诚信正直—建立信任与负责任的人际关系新联想的企业文化核心理念表述15第一局部中国企业需要怎样的价值观?一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素四、案例分析三、目前中国企业文化需要补强的文化因素1、能力主义2、开放容纳3、公平竞争4、职业精神5、制度管理

16随着中国与国际市场的接轨深度及广度的不断强化，中国企业在企业文化的内涵、深度和广度需要不断加强和提升，以适应新的市场开展需要，我们称为企业文化因素的补强。目前中国企业文化需要补强的文化因素：1、能力主义：要提倡建立基于能力的企业文化，淡化“没有功绩也有苦功〞的观念，在此根底上培育结果导向的绩效文化。同时要建立等级差异的薪酬福利体系，打破平均主义，除去吃大锅饭的思想。要改变人才观的“德才兼备〞观念，加强对“才〞的认识，在不违背公司精神和社会伦理的前提下，大胆启用新人，放弃绝对“忠诚〞的人才观。2、开放容纳：积极吸收各种新的观念与思想，引入不同观念，在创新管理思维的前提下保持企业文化的动态开展，以适应市场的开展需要，因循守旧的思想是企业文化最大的敌人。目前中国企业文化需要补强的文化因素

173、公平竞争：尽管中国关系导向型的文化是传统文化的一大特色，但在市场化意识日趋强烈的情况下，公平竞争是市场开展的趋势，因此如何加强企业的市场竞争意识与能力是企业需要强化的思想意识。4、职业精神：中国企业要努力加强员工的职业精神培育，教导员工在市场经济条件下如何成为一个合格的职业化员工，提高工作效率，强化职业责任。5、制度管理：在没有良好的制度管理根底时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的根底是科学的管理制度。目前中国企业文化需要补强的文化因素〔续〕18第一局部中国企业需要怎样的价值观?一、中国企业文化理念现状批判 二、同样的议题，不一样的表述三、目前中国企业文化需要补强的文化因素四、案例分析四、案例分析在中国企业都在学习华为?根本法?时，华为为什么需要修改?根本法?？华为根本法存在什么缺陷？为什么一个普通员工的逝世会造成那么大的影响？海尔企业文化还能够成为中国企业文化学习的典范吗？19第二局部

用什么来衡量你的价值观?20一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二局部用什么来衡量你的价值观?1、准确把握测评定位2、初步建立分析框架3、全面确定具体变量一、用什么框架分析你的企业文化21企业文化诊断评估最为关键的是要进行优劣势分析及个性界定，使之成为未来文化建设的坚实根底建立基于企业战略开展根底之上的企业文化开展模式。以战略为标杆，通过企业文化诊断评估总结主要文化冲突表征及其成因，确立文化的目前状态与理想状态之间的差距及优劣性分析，为企业文化战略规划确定目标方向。通过企业文化诊断评估寻找并确定文化个性，以及管理哲学取向，为企业文化理念整合定下基调。22

定性与定量相结合的方法是经盛准确把握企业现有价值观与标准价值观之间差异性和趋同性的关键定量测评定性测评经盛企业文化测评23一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二局部用什么来衡量你的价值观?二、用什么形式设计你的企业文化指标1、问卷与量表2、测评维度与分解3、关键要素细分及问题设计24观察法〔Observationalsurvey〕是观察被调查者的行为。观察法既包括观察人又包括观察现象。成功的使用观察法，并使其成为企业文化调查的数据收集工具，必须具备三个条件：首先，所需信息必须是能观察到的，或者是从能观察到的行为中推断出来的。其次，所要的观察的行为必须是重复性的、频繁的或者是在某些方面是可预测的，否那么观察法的本钱会很高。现场观察法观察被调查者行为观察组织文化现象普智经盛使用观察法的条件建立基于关键因素的观察表，基于成功的因素设计；观察的行为为普遍性、重复性，具有代表性；观察的行为应是关键的，与企业文化有关。在文化定性研究中，观察法的运用目的在于深入客户组织现场，身处其中以获得直接的感性的根本感知25访谈的主要方法分层分类＋抽样访谈

对要访谈的对象进行分类，高层全部访谈，中层根据具体数目再确定，基层选择具有代表的人员，例如先进代表，老员工、新员工、重要岗位员工和其他特殊员工。个人深度访谈典型的方法是，采访人员对受访者进行评估，通过一些特别的话题判断被访者的态度。座谈会研究法座谈会是将一小群对组织文化有体会，对理论知识有一定了解的人聚集在一起，在一个舒适的环境中讨论有关组织文化、经营理念等想法，或者是话题。三大操作步骤Step1：访谈前准备Step2：访谈实施Step3：访谈分析确定访谈人员；确定访谈方法；确定访谈提纲；时间安排；场地安排访谈程序安排；访谈纪要；访谈会后会；访谈是企业文化研究最重要以及最有价值的评估方法，在面对面的开放式的深度沟通中，蕴涵关键价值的信息不断得到印证与梳理26一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二局部用什么来衡量你的价值观?1、态度量表与印象量表2、量表编制方法3、量表统计分析

三、采用量表式的企业文化测评27员工价值观取向测评量表示例28组织文化诊断组织战略（愿景目标）关键成功因素普智经盛（PCIS诊断模型）差距分析定量测评定性评估组织文化系统促成成功因素（产生驱动力）中国最优企业文化测评实践在于对员工价值观的把握，通过价值观及企业现状评估，基于企业的关键成功因素，并从量表设计上形成针对性的定量测评体系，从而通过差距分析，确立企业改进的假设干要素排序。既包含文化现状的评估，又抓住组织文化核心的价值理念测量，是未来中国企业文化测评的应然之义29一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二局部用什么来衡量你的价值观?1、问卷设计程序2、问卷设计技术四、采用问卷式的企业文化测评301、反映企业员工素质的客观指标性别：男、女。年龄：文化程度：参加工作时间：现任职务：工人、技术人员、中层管理人员、高层管理人员。在本企业的工作时间：短期(1—5年)、中期(6—10年)、长期(11年以上)。2、反映企业员工与企业文化相关的一般观念的指标对目前社会中存在的各种职业的偏好。对自己所在企业的社会地位的评价。企业对员工晋升的重视程度。员工对自己收入的满意程度。员工对自己增长才干、发挥潜力的重视程度。员工对自己工作稳定感的评价。员工对自己工作轻重感的评价。员工对企业决策的参与意识。员工对自我身心状态的自我感觉。

企业文化评估指标体系举例31一、用什么框架分析你的企业文化 二、用什么形式设计你的企业文化指标三、采用量表式的企业文化测评 四、采用问卷式的企业文化测评 五、案例分析第二局部用什么来衡量你的价值观?五、案例分析为什么说企业文化测评不能完全学习西方的测评体系？某集团企业文化现状评估调查问卷例如32第三局部

企业文化的最高原那么-企业哲学33企业哲学是企业管理的最高指导思想，它是统筹企业管理的精神准那么，是企业文化体系的核心。企业开展史就是一部不断解决矛盾，在矛盾中寻求平衡，同时又在平衡中打破旧的平衡，重新寻求新的平衡的动态均衡过程。企业矛盾是不可防止的，企业没有矛盾才是最大的矛盾，企业管理的本质是将企业各种矛盾协调并转化矛盾，使矛盾向有利于企业的方向开展，最终形成和谐的企业管理环境。这种协调并转化矛盾的力量就是企业哲学，它是平衡企业各种关键矛盾的天平。企业哲学是境界之学，有不同的思想境界就有不同的企业哲学，企业家的境界决定了企业哲学的境界，企业哲学的境界决定了企业文化的境界。企业的竞争最终是思想观念的竞争，即是企业境界的竞争，文化的竞争。高的境界决定了高的起点，决定了大的布局，也决定了好的结局。34“兼容并蓄〞的企业哲学35惠人达已立正为本

普智经盛案例分析：中国房地产航母合生创展的企业哲学36中国企业文化理念

提炼与实施的流程及方法

第二天课程大纲

主讲人：普智经盛管理咨询(中国)总裁叶生先生37第四局部

核心理念：个性化的文化脉络38HONDA哲学尊重个性〔尊重每个人〕人本来就是拥有梦想和希望，并为实现它们而思考而创造的自由且富有个性的存在。所谓尊重个性，是指这样一种观念：就是互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦。三个喜悦所谓『三个喜悦』，它所表达的信念是，希望根据『尊重个性』同所有和HONDA的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系。我们通过，企业活动，应该使购置商品的人(购置的喜悦)，从事商品的销售，效劳的人(销售的喜悦)、从事创造商品的一系列企业活动的人(创造的喜悦)，彼此能够互相分享喜悦。39从?本田哲学?的三个喜悦到?达康文化?的效劳喜悦尊重个性三个喜悦效劳喜悦购置的喜悦销售的喜悦创造的喜悦购置的喜悦效劳的喜悦创新的喜悦传承与创新40第四局部核心理念：个性化的文化脉络一、引航的愿景

1、什么是愿景？2、愿景举例3、贵司的愿景？一、引航的愿景 二、阶段性的战略目标三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析41登山理论普智经盛首创中国“企业战略-文化-HR〞SCH三环模式的先河！向什么方向走，用什么样的人，凭什么凝聚人心，战略管理的三个根本底线。因此，我们认为，战略管理就是企业对战略、文化和人力资源的系统性思考，它是一种思维模式，是解决公司根本问题的一套思维。宏观的战略管理是指企业的战略管理，它包括对企业战略、文化和人力资源的战略思考。是解决企业的核心竞争力问题。微观的战略管理是指企业战略的管理，它包括战略分析、战略实施和战略调控的战略思考。是解决企业的竞争优势问题。42普智经盛效劳过的局部客户愿景例如43二、战略与文化的关系

1、使命、愿景与战略2、战略与文化关系举例3、贵司的战略？第四局部核心理念：个性化的文化脉络一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析44战略与文化的悖论，鸡与蛋的问题

“是先有战略还是先有文化〞是一个管理悖论，这个悖论使得战略和文化的关系更为复杂，到底是哪个为先，不同的学派有不同的看法，我们认为任何一个组织的成立，从一开始就肯定有战略的思维，这个战略思维中有一局部内容是属于企业文化的范畴，这就是企业的愿景、使命和战略目标，这三者并不是任何一个组织都可能同时具备，但起码有一个是必需涉及的。例如一个几个人的小工厂，他们在创业时期并没有具体考虑战略或者文化的问题，但是有一点他们要考虑到的，这就是工厂怎么定位才能赚钱，赚钱后怎么开展，这些就是战略的思维方式，他们肯定也不会说做什么企业文化，但他们肯定要考虑怎样使同事开心工作，彼此之间应该以什么样的心态来合作，老板还要考虑如何让大家工作感觉有希望，愿意同甘共苦，这就是企业文化的内容。当然我们也要注意战略和文化的存在是有一定的界限的，他必需是一种群体的行为，如一家杂货店，就只有店主一个人，那他可能有一些战略思维，却不一定有企业文化的思考，因为文化毕竟是群体的行为，一个人是不可能构成企业文化的气氛的。45战略的制定是先有文化后有战略！战略的途径有许多组合，不同的组合就决定了公司战略的根本导向，而愿景的选择那么反映了企业文化的根本态度，同时屯决定了公司战略的根本价值导向！是有钱就可以赚还是有所为有所不为？是先大后强还是先强后大是以利润为导向还是以品牌为导向，是风险为先还是攻击为先？是先有市场后有工厂还是先有工厂后有市场文化决定了公司战略的根本选择46中国移动的新跨越战略成为卓越品质的创造者卓越工程：一个中国移动五年开展规划三年战略措施规划正德厚生臻于至善成为卓越品质的创造者创无限通信世界做信息社会栋梁做世界一流企业企业文化理念体系企业战略定位战略方案战略规划培育卓越的人打造卓越运营体系建设卓越的组织长期战略目标47三、共赢的使命

1、什么是使命？2、使命举例3、贵司的使命？4、使命提炼应当注意什么？5、如何进行提炼使命？第四局部核心理念：个性化的文化脉络一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析48使命谣不要给我衣服，我要的是迷人的形象。

不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。

不要给我房子，我要的是平安、温暖、干净和快乐。

不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。

不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。

不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。

不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。请——不要给我东西。49我们的使命我们以努力为客户提供一贯优质的超出其期望值的印刷产品及效劳，并引领客户需求，成为协助客户塑造品牌的品牌建设专家。我们最重要的资源是员工，我们致力于持续地为员工谋取最大的福祉，提供广阔的开展空间，以使员工在与我们共同成长的历程中实现自我价值。维护股东利益、引导股东做出有利于企业长期开展的决策、竭力使股东资产持续不断增值是我们天然的职责，是我们生存的根底。我们将以我们的文化赢得合作伙伴的信任与尊重，并尽力平衡各相关方的利益以维护彼此的共赢空间。我们对于社会的价值远不仅仅在提供产品和效劳中表达，还在于恪守公众企业应然的商业伦理以及必要的无私奉献。被动式使命表述例如50普智经盛效劳过的局部客户使命例如51四、标杆式的文化图腾

1、什么是文化图腾？2、文化图腾举例3、贵司的图腾？第四局部核心理念：个性化的文化脉络一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析52白象哲学团结的白象创新的白象竞争的白象智慧的白象坚韧的白象激情的白象忠诚的白象勤奋的白象白象八大精神53五、制度化的核心价值观1、什么是核心价值观？2、核心价值观举例3、贵司的核心价值观？第四局部核心理念：个性化的文化脉络一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析54愿景、使命指标化的战略核心价值观具体实践及行动统一的做事原那么核心价值观就是企业共同做事的原那么，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神标准。一般核心价值观在五个以内何谓核心价值观？55速度Speed效能Efficiency奉献Dedication核心价值观S-P-E-E-D活力Energy精确Preciseness普智经盛客户企业核心价值观长讯核心价值观56达康喜悦型效劳文化的主要理念脉络57普智经盛效劳过的局部客户核心价值观例如58第四局部核心理念：个性化的文化脉络为什么沃尔玛在中国受到越来越多的质疑？沃尔玛的核心价值观弊端是什么？为什么世界五百强的核心价值观不能够成为中国企业的标杆？为什么?追求卓越?所提倡的核心价值没有参考价值？为什么?基业长青?所提倡的理念在中国不适用？摩托罗拉人力资源体系是如何表达核心价值观？六、案例一、引航的愿景 二、战略与文化的关系三、共赢的使命四、标杆式文化图腾五、制度化的核心价值观六、案例分析59第五局部

应用理念：文化落地的根底60一、应用理念体系的讨论导航图 二、公司层面应用理念讨论 三、职能层面应用理念讨论四、业务层面应用理念讨论 五、案例分析第五局部应用理念：文化落地的根底一、应用理念体系的讨论导航图61六、案例分析第五局部应用理念：文化落地的根底为什么说中国式的企业文化体系是应用型文化？西方企业文化体系在中国应用时会遇到那些方面的障碍？一、应用理念体系的讨论导航图 二、中国式应用型企业文化之外乡化特点三、公司层面应用理念讨论 四、职能层面应用理念讨论五、业务层面应用理念讨论 六、案例分析62第六局部

传播理念：贯穿品牌与文化63品牌文化BC〔BrandCulture〕，就是指通过建立一种清晰的品牌定位，在品牌定位的根底上，利用各种内外部传播途径形成受众对品牌在精神上的高度认同，从而形成一种文化气氛，通过这种文化气氛形成很强的客户忠诚度。这种忠诚度是将物质与精神高度合一的境界，人物合一是对品牌文化的总结。它代表了某一种人群的生活方式、价值观和个性。品牌文化是顾客实现梦想的一种方式

642001年美国经济的阴霾并没有阻止哈里轰隆马力的强劲，全年共销售了234，461辆各种类型的摩托车，提前突破了2003年预定的20万辆的目标，销售收入达30.36亿美金，比上年增长15.7%,而利润增长25.9%，纯利达4.3亿之多。哈里品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃，去年一月，哈里.戴维逊公司被?福布斯?〔Forbes〕杂志评为“年度公司〞，二月份又被?幸福?杂志选为国家“最受尊敬的企业〞之一。如果说劳斯莱斯是汽车的翘楚，人头马是葡萄酒的象征，皮尔—卡丹是时装的代名词，那么哈雷—戴维森无疑是世界摩托车领域的经典。哈里－戴维逊：纹在消费者身上的品牌65企业品牌文化是指在企业品牌根底上形成的一种品牌文化，例如通用电气公司的品牌文化就是“努力争取世界一流，追求高绩效、打破陈规的创新文化〞等。产品品牌文化是指在产品品牌根底上形成的一种品牌文化，如可口可乐的产品品牌文化就是美国式自由、英雄主义的文化象征。当然，在一般情况下，许多公司的企业品牌文化和产品品牌文化往往是重叠在一起的，如迪斯尼公司的品牌文化也是其产品的品牌文化，快乐文化是迪斯尼公司的品牌文化特征，同时也是其延伸出来产品的文化，像唐老鸭、米老鼠等.迪斯尼公司快乐文化企业品牌文化玩具、电影、游乐园和图书出版业产品品牌文化企业品牌文化与产品品牌文化一致的品牌文化战略

品牌文化战略是品牌战略的最高境界

66母子品牌战略延伸出来的品牌文化往往不一样，如宝洁公司的企业品牌定位就是提供世界一流的生活用品，美化人类生活。因此它的品牌文化是希望消费者能够建立一种“体验一流日用品，享受美好生活〞的品牌文化。但在这种线品牌文化延伸出来的各种产品品牌文化侧重点却不一样，如海飞丝是建立一种“无头屑，良好仪表〞文化，而飘柔那么强调“完美秀头，自信人生〞的品牌文化宝洁公司世界一流生活用品文化企业品牌文化海飞丝产品品牌文化无头屑良好仪表文化企业品牌文化与产品品牌文化差异的品牌文化战略品牌文化战略是品牌战略的最高境界67比方说迪斯尼提倡一种快乐文化，这是它对于品牌文化的定位，但在公司内部，如果它没有努力建立一种以快乐文化为核心的文化体系，那么效劳顾客的员工就不可能在行为上体系出快乐的感受，这种不是发自内心的快乐是很难让每一个来到迪斯尼乐园的顾客可以体验到快乐文化的。因此，快乐不仅仅是对顾客，而且也是对内部员工，只有让每一个员工以自内心地体验到自己工作是可以给别人带来快乐的，自己的工作是一项非常有意义的工作，就算是一般的清洁工，他们难过