研发人员考核与激励合集

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档研发人员考核与激励合集目录：1、公司个人绩效承诺模板2、公司产品组季度考核表3、公司产品经理职位说明书4、公司全流程研发PCB5、公司关于XX研发中心更名及组织架构改建的实施方案6、公司员工个人改进计划表7、公司员工绩效评价及发展表格8、公司物流信息技术研发部岗位职责9、公司研发人员的常规素质要求10、公司研发人员的绩效考核奖励制度11、公司研发人员绩效管理制度12、公司研发人员面试手册13、公司研发体系的KPI总表14、公司研发团队的KPI指标15、公司研发机构项目管理及考核办法16、公司研发职位说明书17、公司研发高层管理团队的任职资格的评议18、公司研究管理部主管职位说明书19、公司硬件类技术任职资格标准20、公司科技研发人员绩效考核规定21、公司软件集成事业部竞聘上岗实施细则工程师个人绩效承诺模板姓名：部门赢的承诺。权重：70%工作计划完成率。权重：40%任务计划完成时间实际完成时间参考评价标准：A：>=100%，B：>=90%，C：>=85%，D<85%说明：工作计划符合SMART原则，其中：S（Specific具体的），M（Measurable可衡量的），A（Attainable可达到的），R（Relevant相关的），T（Time-based有期限的）。个人负责模块严重问题数。权重：15%提交流程严重问题数参考评价标准：ABCD开发阶段：1；验证阶段：0；发布阶段：0开发阶段：2；验证阶段：1；发布阶段：0开发阶段：3；验证阶段：2；发布阶段：0开发阶段：>3；验证阶段：>2；发布阶段：>=1说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。尽可能将问题发现在设计阶段。所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。问题解决率。权重：15%问题类型计划完成问题解决率实际完成问题解决率总计问题解决率 参考评价标准：A：100%，B：90%，C：80%，D：<80%说明：问题解决率与工作的阶段，环境，工作的复杂度等都有非常大的关系，原则上鼓励自己多提问题，多发现问题，只有这样，总的问题解决率才会高。尽可能将问题发现在设计阶段。所以各阶段的问题率可以考虑不同的加权。执行承诺。权重：20% 流程遵从度。权重：7%参考评价标准（违规次数），A：0，B：1，C：2，D：>2说明：包括CMM流程遵从度等。根据审计或QA统计给出违反次数。规范符合性。权重：6%参考评价标准，A：完全符合，并积极参与技术规范建设，B：完全符合，C：违反1次，D：违反大于1次说明：包括公司/部门设计规范符合性。文档质量。权重：7%参考评价标准：A：1，B：2，C：3，D：>3说明：开发阶段以评审时的严重问题为参考，由QA统计给出。文档受控后以实现与设计文档符合度为参考，一个不符合点为一个严重问题。团队承诺。权重：10％周边工作满意度。权重：5%参考评价标准：A：完全满意B：>85%C:>70%D:<=70%说明：满意度调查，受投诉或表扬，关注个人在小团队中的协作性。由调查或项目经理给出。CBB贡献率。5%CBB输出类型计划要求（篇、次）实际完成总结案例问题分析总结组织或提供培训次数技术交流次数Checklist合计参考评价标准：A：2B：1C：0说明：以季度为为时间段的CBB利用率（调试经验总结，各种案例，模块及问题分析，培训等。如果没有则填0。关键事件编号描述贡献大小12说明：对员工特殊事件的处理。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档职位说明书职位名称：产品经理工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：评审代表签字：生效日期：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献根据公司产品战略和市场需求，组织本产品的产品规划和实施，及时提供有竞争力的产品，确保产品的质量、进度、成本、服务目标的达成，保证本领域产品市场成功。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系。

主要应负责任：请描述职位4~8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。重要性应负责任衡量标准1根据公司产品战略和市场需求，及时提供有竞争力的产品，确保产品的质量、进度、成本和服务目标的达成，保证本领域产品市场成功。新产品销售额老产品毛利市场份额目标达成率2通过对客户需求、产品及技术发展、竞争对手的调查分析和研究，把握市场变化，洞察业界动态，捕捉市场机会，组织制定本产品线产品规划和网络解决方案，确保产品和解决方案的综合竞争力。（产品规划)解决方案的竞争力规划符合度3根据规划分解落实产品开发目标，充分利用人、财、物、信息等资源，组织本产品线各PDT按产品开发流程进行产品开发，及时处理解决重大例外事件，抓住市场机会窗，确保及时提供有竞争力的产品。(产品进度)产品开发周期产品上市时间计划完成率流程执行符合度4按照产品全要素要求（包括可维护性、可生产性、可安装性、资料等）推进产品整个生命周期的业务活动，推动产品设计和实现分离，严格技术评审，提高内部问题解决率，及时组织相关部门解决网上重大质量问题，确保产品质量优势，提高客户满意度。（产品质量）产品成熟度技术评审要素通过率内部问题解决率产品故障率网上遗留问题解决率客户满意度5推动PDT在设计中综合考虑产品平台、CBB、器件归一化、采购策略、制造策略和售后服务策略对成本的影响，组织制定相应成本控制措施并落实，提高产品投入产出比，确保产品综合成本的优势。（产品成本）老产品毛利人均毛利器件替代率预算执行偏差率6根据部门发展规划及人力资源管理要求，实施并监督下属部门进行组织文化建设和人力资源管理，营造良好的组织气氛，落实部门干部培养和选拔机制，培养具有战斗力的专业化队伍。(组织文化建设、人力资源管理及培养队伍)组织气氛任职资格提升率7按业务变革要求，通过跨部门团队建设、变革业务项目资源建设，推动变革项目在本部门的实施，确保对变革项目的推行作好准备，保证变革项目推行在本部门的成功。（变革项目的管理）本部门项目推进的有效性合格资源到位率会议参与的有效性任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”学历：本科专业：理工科，电子通信相关专业尤佳工作经验：5年以上IT行业工作经验；3年以上中型团队管理经验；有成功的产品经理背景。必备的知识与技能：1、深刻理解产品发展方向；2、了解相关产品技术；3、对市场机会的把握能力；4、团队的组织管理和领导能力；5、协调沟通能力；6、丰富的产品开发经验；7、熟悉公司产品开发流程；8、具备较强的项目管理能力。专业/技术资格等级：技术四级管理任职资格等级：管理3级素质要求：领导能力、商业敏感度、成就导向、组织意识、人际理解力、思维能力、影响能力工作依据：主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档关于XX研发中心更名及组织架构改建的实施方案XX研发中心成立于20XX年4月，中心自成立以来人员规模从最初的3人发展到现有的35人，经营规模从最初的空白发展到现在年收入近千万。期间以XX研发中心为基础，公司先后获得高新技术企业认证、双软企业认证、计算机信息系统集成三级资质及多项省市科研项目立项。同时，在XX研发中心的带动下，XX研发市场规模不断扩大，先后增加了数字城市建设、软件开发、系统集成等诸多先前未涉足的业务领域，并为公司传统测绘地理信息部门提供诸多的技术支持。为了更好地实现集团公司以及数字公司制定的三年滚动发展计划目标，顺利完成公司转型升级、经营业绩跨越式增长的任务，经部门慎重考虑，并报公司领导审批，决定对XX研发中心进行更名，并对原有的组织架构进行改建。具体实施如下：将原有XX研发中心更名为软件集成事业部。XX研发中心作为公司的一个部门，按照字面意思理解主要是负责公司的研发工作，属于公司的核心研发部门，给客户的感觉是非生产部门、XX专业性很强，不具备大规模生产的实力，所以继续保留原名称不利于以后的业务拓展，改为软件集成事业部更符合部门现状，也更利于市场开发。将原有XX研发中心按照软件集成公司的组织架构进行改建。鉴于多方面原因将对原有XX研发中心进行组织架构改建，一方面：XX研发中心的主营业务与公司原有的主营业务差异较大，技术、管理、市场等方面也存在相应的差异；另一方面：XX研发中心现已具备独立运营的条件；因此，为了部门生产规模的快速增长，并为烟台天地图网络科技公司运营打下基础，将对原有XX研发中心按照软件集成公司的组织架构进行改建。新的事业部组织架构图如下：事业部领导班子由经理、副经理、技术总监组成。经理管理全盘工作，分管产品推广部、综合服务部；副经理主管项目生产，分管智慧管网部、不动产部、数据加工部；技术总监主管事业部技术规范的制定、核心产品的研发以及协调集成软硬件产品，分管基础研发部及硬件研发部。智慧管网部负责管网相关的软件二次开发及系统集成等项目的实施工作。不动产部负责不动产以及国土、房产、林业、港口、城建档案等行业相关的软件二次开发及系统集成项目的实施工作。数据加工部负责事业部业务部门及研发部门所需的数据加工及三维模型制作工作。产品推广部主要负责事业部已有软硬件产品及新产品的售前、售后、技术支持、软件测试及售后回访工作。综合服务部主要负责部门日常的办公、人力资源、内部协调、财务预决算、安全管理、资质办理、合同管理、市场投标、标书编写。基础研发部主要负责事业部核心软件产品及新产品架构的搭建、平台的开发、产品体系及规范标准的制定及系统集成大项目的牵头实施。硬件研发部主要负责事业部系统集成大项目及各业务部门项目所需的硬件产品的组装及新硬件产品的研发工作。各部门之间确保分工明确，形成生产部门业务专一、研发部门技术先进、市场推广部门营销宣传到位、管理部门对内协调管控恰当的局面。事业部各部门人员安排事业部成立后，对设置的新岗位将因地制宜采取不同的方式进行选拔、任命。（1）技术总监、智慧管网部经理、不动产部经理、数据加工部经理、综合服务部经理等岗位采用内部人员竞聘上岗的形式确定；（2）基础研发部经理由竞聘成功的技术总监兼职；（3）产品推广部经理、硬件研发部经理由事业部推荐个人述职的方式确定；小结《关于XX研发中心更名及组织架构改建的申请》已获公司批复，实施方案得到了公司领导的大力支持，希望部门全体人员能够积极响应。原XX研发中心将以软件集成事业部的形式，继续为公司的发展贡献力量。软件集成事业部也将在数字公司的坚强领导下，既不守株待兔也不拔苗助长，并将抓住国家“互联网+”及智慧城市建设的发展机遇，努力实现经营业绩稳步、快速增长。附件一：《软件集成事业部竞聘上岗实施细则》精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档员工个人改进计划表 填表日期：年月日员工姓名员工项目组指导人姓名员工工号指导人项目组指导人工号指导人电话起始日期结束日期培养总目标业务发展方向：项目管理工作定位：项目管理应达到的水平能力：第一周培养目标1、2、具体培养措施1、2、考核：第二周培养目标1、2、具体培养措施1、2、考核：第三周培养目标1、2、具体培养措施1、2、考核：第四周培养目标1、2、具体培养措施1、2、考核：进行培养考核答辩拟制：审核：批准：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档目标设定与业绩评估员工姓名:员工号:评核期:小组/部门:职位:经理姓名:工作内容:附:是FORMCHECKBOX否FORMCHECKBOXA.目标设定B.业绩评核1.关键目标（最多5个）2.关键活动（如何实现目标）3.关键标准（对业绩的评估）权重（%）进展报告评级分数12345讨论日期/版本评核/版本总分

业绩评核与辅导1.本评核期内的主要成就？2.帮助你成功实现目标的技能是什么？举例!3.能帮助你更出色地工作的技能是什么?举例!4.使目标得以实现的因素(例如:资源,授权,环境等因素)?5.阻碍目标实现的因素(例如:资源,授权,环境等因素)?员工意见经理意见6. 从不断发展的角度,在你的日常工作中你的经理/小组如何能够为你提供更好地帮助如何对现状表示满意,请给出原因?员工为小组的业绩作出什么贡献?7. 请就你如何在日常工作中应用公司价值观举出3个例子?7. 请就作为一个经理你是如何在日常工作中应用公司价值观举出3个例子?8.其它意见?8.其它意见?讨论日期/版本

技能评估员工姓名:发展水平:(1-5)评核期:小组/部门:职位:经理姓名:工作内容:附:是FORMCHECKBOX否FORMCHECKBOX专业和程序技能仅列出最重要的目标水平目前水平公司价值观相关技能仅列出最重要的目前水平讨论日期/版本

个人发展计划员工姓名:员工号:有效期:小组/部门/办公地点:职位:经理姓名:工作内容:附:是FORMCHECKBOX否FORMCHECKBOX待发展技能与目标和技能评估相关行动计划时间安排负责人与目标和技能评估相关的其它发展行为时间安排负责人长期发展/职业抱负待发展长期技能时间安排负责人附注讨论日期/版本精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档物流信息技术研发部岗位职责网络技术部经理岗位职责说明书 一、基本信息：岗位名称网络技术部经理所属部门企业规划中心岗位编号直接上司研发部总监直接下属软件工程师/前端工程师/运维工程师任职者签字二、岗位使命：负责软件开发全过程管理及后期维护与升级工作，为公司实现中国物流信息服务的领航者的愿景目标做出不懈努力。三、岗位职责：序号工作领域部门主要职责1制度建设制定公司的物流信息软硬件安全和信息产品安全的相关管理制度。根据公司需要，制定公司的各项软硬件产品安全运行的管理制度。2团队建设3）负责组建稳定的，结构合理的软件开发员工队伍。加强企业制度和企业文化的宣传贯彻工作，不断提高员工综合素质和业务能力，以及对企业的认同感和归属感。打造具备良好执行力的软件开发团队。4技术开发5）根据产品开发需求进行系统设计，软件研发，集成测试，安装部署以及运行维护工作。做到软件产品实现高效率，高用户体验及高安全性。5技术提升6）不断完善物流信息技术软件，以达到甚至超越同行业技术水平。为用户提供良好的使用环境和使用体验。做到与时俱进。6信息安全7）负责管理公司物流信息软件运行服务器的运行维护工作，采取各种措施提高软件的安全指标，保障软件安全稳定的运行。7培训与支持服务8）根据公司物流信息运营管理部门的要求负责提供软件使用的培训和技术支持服务。四、工作协作关系：内部联系加强与副总经理、企业中高层管理人员的沟通外部联系电信机房等单位五、职位关系：可直接晋升的职位研发部总监可晋升至此的岗位软件工程师六、任职资格：学历大专及以上学历专业软件工程工作经验5年以上软件开发管理经验资格证书软件开发管理所必须的资格证书知识要求1、软件开发管理知识■精通□熟悉□掌握□了解2、Android系统架构，Android平台中GB级数据操作与索引技术■精通□熟悉□掌握□了解3、系统分析、核心系统架构设计■精通□熟悉□掌握□了解4、核心代码的设计■精通□熟悉□掌握□了解5、J2EE系统架构及设计模式开发■精通□熟悉□掌握□了解6、RationalRose、PowerDesigner等系统分析设计工具■精通□熟悉□掌握□了解7、WebSphere/WebLogic/JBoss/Tomcat等主流J2EE应用服务器■精通□熟悉□掌握□了解8、Eclipse等常用的开发工具□精通■熟悉□掌握□了解9、SQL代码□精通■熟悉□掌握□了解能力要求严肃的商业保密职业操守；较强的洞察能力；分析判断能力出色；统筹管理能力；沟通协调能力；专业的知识结构。七、关键绩效领域：软件开发的进度、质量、安全、升级、后期维护八、权利有下属内部员工的考核权、聘任、解聘的建议权；有要求相关部门配合工作的权力。拟订审核批准拟订日期审核日期批准日期

软件工程师岗位职责说明书 一、基本信息：岗位名称软件工程师所属部门物流信息技术研发部岗位编号直接上司网络技术部经理直接下属无任职者签字二、岗位使命：根据研发部总监的安排，与产品经理、前端工程师、运维工程师进行有效沟通，精准领会编程需求，充分发挥自己的专业能力，完成软件代码的详细设计、编写、集成、测试、发布、并对使用人员进行培训，为公司实现中国物流信息服务的领航者的愿景目标做出不懈努力。三、岗位职责：序号工作领域工作职责1软件开发与实施的具体任务1）完成软件项目的详细设计、手册、测试文档的编制。2)参与软件产品的评审负责完成代码的编写工作负责完成集成、测试、确认工作负责实施用户培训工作2技术总结与交流6）完成工作日志7）负责实施技术支持、服务工作、并填写《软件维护报告》8）完成研发部总监安排的技术消化、交流3成果与数据配置9）相关工作成果和工程数据的配置管理6其它任务10）完成上级交办的其他工作任务。四、工作协作关系：内部联系部门内部人员、企业规划中心网络管理部、爱奔物流园外部联系同行之间的专业交流五、职位关系：可直接晋升的职位网络技术部经理可晋升至此的岗位无六、任职资格：学历大专及以上学历专业计算机、信息化等相关学科工作经验2年以上计算机相关工作资格证书知识要求1、Android系统架构，Android平台中GB级数据操作与索引技术■精通□熟悉□掌握□了解2、系统分析、核心系统架构设计□精通■熟悉□掌握□了解3、代码的设计■精通□熟悉□掌握□了解4、J2EE系统架构及设计模式开发□精通■熟悉□掌握□了解6、RationalRose、PowerDesigner等系统分析设计工具□精通■熟悉□掌握□了解7、WebSphere/WebLogic/JBoss/Tomcat等主流J2EE应用服务器□精通■熟悉□掌握□了解8、Eclipse等常用的开发工具□精通■熟悉□掌握□了解9、SQL代码□精通■熟悉□掌握□了解能力要求认真负责、耐心仔细、构建良好人际关系的能力七、关键绩效指标工作质量、工作效率、工作态度、服务意识、执行力、劳动纪律八、权利项目评审建议权、质量控制实施权拟订审核批准拟订日期审核日期批准日期精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档研发人员的常规素质要求V1.0思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性等特征是研发人员具有的最重要的素质。成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望努力将工作作得更好，或达到某个优秀的标准想法设法提高产品性能或工作效率为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险团队合作：个人愿意作为群体中一个成员，与群体中其他人一起协作完成任务，而不是单独或采取竞争方式从事工作愿意与群体中其他成员共同交流，分享信息和知识愿意帮助工作群体中其他成员解决所遇见的问题，或将自己掌握技能传授给其他成员主动与其他成员进行沟通，促进群体成员之间合作或提高群体的合作气氛学习能力：在工作过程中积极获取与工作有关信息和知识，并对获取信息进行加工理解，从而不断更新知识结构、提高工作技能在工作中愿意并善于向其他同事学习钻研资料，获得必备工作知识或技能，尽快适应新的工作要求意识到当前最新的知识和技术在产业界的应用坚韧性：在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身困难，坚持完成所从事的任务面对挫折时克制自己消极情绪或保持情绪稳定在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力主动性：投入较多的精力发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇自觉投入更多的努力去从事工作及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动提前行动，以便创造机会或避免问题发生精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX有限公司研发人员的绩效考核奖励制度总则第一条为鼓励XX有限公司研发人员的工作成果，进一步健全、完善科研激励机制，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高研发档次和水平，推动公司研发工作的持续稳定发展，根据国家有关政策精神，结合公司实际情况，特制定本制度。第二条本制度适用于奖励公司研发中心研发人员，奖励在工作期间完成署名为XX有限公司的科研项目立项、科研获奖成果、论文、专著及专利等。第三条本办法适用的奖励范围为符合公司发展规划研究方向的科研立项、获奖成果、论文、专著及专利等。科研成果奖励经费来源第四条科研成果奖励经费从公司设立的专项经费中支付。科研项目立项奖励第五条对于承担国家级科研项目的课题组给予立项奖励。重大科研项目是指：国家科技攻关项目（含子课题）、国家“863”计划项目（含子课题）、国家“973”科研项目（含子课题）、国家自然科学基金项目。奖励金额为2万元（含子课题），项目资助经费在50万元（含50万元）以上的奖励金额为3万元（不含子课题）。科技获奖成果奖励第六条对于获国家自然科学奖、科学技术发明奖、科学技术进步奖，按获奖金额1：1的比例予以二次奖励。获得省部级科研成果一等奖奖励3万元，二等奖奖励2万元，三等奖奖励1万元。获得市级级科研成果一等奖奖励1.5万元，二等奖奖励0.8万元，三等奖奖励0.5万元。第七条同一科研项目或成果获得多次奖励，按获奖金额最高的予以配套奖励，不重复奖励。第八条获奖成果的界定，以国家权威机构正式公布的成果为准。若与外单位合作完成的获奖成果，只奖励我公司研究人员，其中将署名XX有限公司排位为第一完成单位的按100%计奖，排位为第二完成单位的按40%计奖，排位为第三及以后完成单位的按10%计奖。论文奖励第九条研发中心科研人员在公开出版学术期刊上发表，排名为第一作者（通讯作者视同为第一作者），奖励金额为：1、在世界权威刊物NATURE、SCIENCE发表论文，给予奖励20万元/篇；2、进入三大国际索引的论文分别奖励：SCI奖励5000元/篇，SCI影响因子大于2的，以两篇论文计算(需出具有关部门的检索报告)；EI和ISTP奖励3000元/篇；3、中文权威期刊发表的论文奖励1000元/篇(全国一级学会第一会刊)；4、中文核心期刊(以执行年度所能获得最新《中国科学引文数据库》为依据)发表的论文奖励300元/篇。5、在公开学术期刊上发表的论文奖励100元/篇。6、在全国学术会议上发表的论文酌情考虑。专著奖励第十条研发中心研发人员正式公开出版的学术专著（不包括论文集、成果简介等），署名为第一作者按100%奖励，署名为第二作者按30%奖励，署名为第三作者按10%奖励（或按作者分工的字数奖励）。对在国内出版社出版的学术专著档次分为四个档计算（对在国外出版的学术专著，可根据国外出版社的档次参照国内出版社的档次执行）。学术专著奖励以30万字为最低字数指标，每超10万字，奖励增加10％。1、获得国家自然科学基金或中国科学出版基金资助，并在科学出版社出版的学术专著，奖励30000元/部；2、科学出版社出版的学术专著，奖励20000元/部；3、国家行业出版社出版的学术专著，奖励10000元/部；4、省级出版社出版的学术专著，奖励5000元/部。专利奖励第十一条对研发中心科研人员职务发明获国家专利授权，对取得专利人予以奖励。专利授权奖励标准为：1、获发明专利，每项奖励5000元，每申请一项发明专利，奖励1500元；2、获实用新型专利，每项奖励2000元，每申请一项实用新型专利，奖励500元；附则第十二条对合作完成科研项目立项、科研获奖成果、论文、专著及专利等奖励金额不超过我公司科研项目立项、科研获奖成果、论文、专著及专利等奖励金额总数。第十三条本办法的各项科研成果奖励均为每年颁发一次。申报和确定奖励的程序如下：1、科研人员每年12月前将成果材料和有关证明材料报送公司；2、公司管理层召开专题会议对相关申请予以评审认定；3、评审结果报总经理批准后执行。第十四条对评审认定的科研项目立项、科研获奖成果、论文、专著及专利等奖项的研发人员名单，由办公室书面公布，自公布之日起半个月内为质疑期，有异议者可向办公室提出书面意见，待查明情况后报公司管理层裁决，公布半月后无异议，即由公司总经理批准颁奖。第十五条以上所有奖项须符合国家的法律法规和财务制度的规定。第十六条本办法自年月日起执行，本办法XX有限公司总经理办公室负责解释。XX有限公司年月日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX技术服务有限公司研发人员绩效管理制度第一章总则第一条制定目的1、通过绩效管理，将研发部门和研发人员个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速而平稳的地实现。2、在绩效管理过程中，促进管理者与研发之间的交流，形成良好的沟通机制，增强企业研发实力和内部凝聚力。3、通过绩效管理提高公司的管理水平，提升每个研发人员的工作绩效，促进公司研发工作的快速发展。4、通过对研发人员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，为研发人员薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。第二条考核原则考核工作遵循以下原则；1、以提高研发人员绩效为导向；2、定性与定量考核相结合；3、公平、公正；4、多角度考核。第三条考核用途考核结果的应用主要体现在以下几个方面:1、薪酬分配；2、职务升降；3、岗位调动；4、研发人员培训。第四条适用范围适用于公司研发中心的研发技术人员和研发管理人员。第二章绩效管理流程第五条绩效管理主要包括制定绩效计划、绩效的实施与管理、绩效考核、绩效反馈四项工作，是一个循环的工作流程，其主要工作事项见下图。绩效实施与管理·被考核者完成本职工作·各级考核者为被考核者提供指导和帮助绩效实施与管理·被考核者完成本职工作·各级考核者为被考核者提供指导和帮助·各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效计划·确定绩效目标·制定绩效计划绩效反馈·告知被考核者考核结果绩效反馈·告知被考核者考核结果·对被考核者的优点与不足之处进行分析·针对被考核者有待提高的内容制定绩效改进计划绩效考核·各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开考核绩效考核·各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开考核第三章考核内容和考核权重第六条绩效人员分类根据研发人员所担任职务的不同，可将研发人员分为高层研发管理人员、中层研发管理人员、基层研发管理人员及研发部门一般研发工作人员（包括技术人员、技术工人）4类。第七条考核实施主体考核由人力资源部负责组织，督促和指导部门主管对其下属进行考核，并对考核中出现的问题给予协调和处理。员工类绩效考核由部门经理组织实施，中层技术管理人员类绩效考核由总监组织实施，总监类人员绩效考核由总经理组织实施。第八条考核职责划分1、成立公司绩效考核执行小组公司绩效考核执行小组成员包括:公司董事长、总经理、财务经理、人力资源经理。2、绩效考核执行小组的职责（1）最终考核结果的审批；（2）中层管理人员考核等级的综合评定；（3）员工考核申诉的最终处理。3、人力资源部门职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：（1）各部门进行各项考核工作的培训与辅导；（2）各部门考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；（3）汇总考核评分结果；（4）协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；（5）对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；（6）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。4、各部门负责人的职责（1）负责本部门考核工作的整体组织及考核结果的反馈；（2）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（3）负责帮助本部门员工制定月度、季度工作计划和考核标准；（4）负责所属员工的考核评分；（5）负责本部门员工考核等级的综合评定；（6）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第九条考核关系考核关系分为直接上级评价、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表1考核关系表（年终考核）考核对象考核关系人员分类月度考核季度考核年度考核高层研发管理人员（总监级）不进行直接上级评价直接上级、同级、下级评价中层研发管理人员不进行直接上级、同级、下级评价直接上级、同级、下级评价基层研发管理人员直接上级评价不进行直接上级、下级评价一般研发人员直接上级评价不进行直接上级评价第十条考核期及考核时间考核分为月度考核、季度考核、年度考核3种，见表2。表2考核期及考核时间安排一览表考核期考核类别考核实施时间考核结束时间考核对象1月—12月年度考核1月10日1月25日所有人员每个季度季度考核下个季度的15日之前总监、部门经理每个月度月度考核下个月度的10日之前基层管理和一般人员第十一条考核内容及考核权重的设置考核内容分为工作绩效、工作能力、工作态度3个部分，在执行中可根据工作需要来确定权重。1、工作绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：（1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体应根据本单位的整体年度工作任务分解确定本部门的任务；（2）周边绩效：体现对相关部门服务的结果；（3）管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。2、工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：（1）管理能力；（2）沟通能力（必备）；（3）判断和决策能力；（4）计划和执行能力（必备）；（5）创新能力；（6）学习能力（必备）。以上指标由考核部门根据实际情况选定。3、工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性等考核。第四章考核实施第十二条月度考核1、月度考核范围月度考核对象包括基层研发管理人员、一般研发人员二类。2、月度考核权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（1）基层研发管理人员月度考核主要考核任务绩效，任务绩效占100%。（2）一般研发人员月度考核主要考核任务绩效，任务绩效占100%。3、月度考核时间次月的1日—10日。4、月度考核流程月度考核流程：（1）上级评价a.直接上级根据考核表就本月工作任务完成情况，与被考核人面谈，评定上月度任务目标完成情况（同时讨论确定下一月度目标、计划）。b.直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写考核评分部分。c.人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给研发部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源管理部门。（2）审批人力资源部汇总所有考核结果经各考核执行小组批准后执行。5、月度考核结果的应用月度考核结果直接影响月度的绩效工资，绩效工资的发放按照绩效考核得分的百分数乘于当月绩效工资。第十三条季度考核1、季度考核范围季度考核对象包括高层研发管理人员、中层研发管理人员二类。2、季度考核内容与权重针对不同的考核对象，考核内容与权重不同。（1）高层研发管理人员高层研发管理人员季度考核主要考核任务绩效，任务绩效占100%。（2）中层管理人员表3中层管理人员考核维度、权重表：考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级（参照值）80%管理绩效周边同级、下级（参照值）20%3、季度考核时间每个季度结束后次月的1日—15日。具体的时间安排由人力资源部门负责通知和组织。4、季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（1）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作，上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（2）制定中层研发管理人员季度工作计划，选择考核指标和权重5、季度考核作业（1）在季度初5日以内，研发管理人员的直接上级根据岗位说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。（2）每个季度末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。研发管理人员直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（3）研发管理人员自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。（4）上级评价a.直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。b.直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。c.有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。d.人力资源部统计汇总考核得分，根据被考核者的得分综合评定等级，报绩效考核执行小组讨论确定综合评定等级。（5）审批人力资源部汇总所有考核结果后报绩效考核执行小组审批。6、季度考核结果的用途季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。季度考核得分对应绩效工资，见表4。表4季度绩效考核综合得分对应绩效工资表：项目绩效考核综合得分考核综合得分100—90分89—80分79—70分69—60分59分以下对应绩效工资1．5倍绩效工资100%绩效工资80%绩效工资60%绩效工资无绩效工资（季度考核在59分以下者列入拟淘汰人员之中）第十四条年度考核1、年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。（1）个人年度考核：主要是对研发人员本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对研发人员的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。公司研发人员均需进行年度考核。（2）对新入职研发人员、调动新岗位的研发人员、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的研发人员，经绩效考核执行小组批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。（3）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。2、个人年度考核流程个人年度考核流程分为以下几个步骤：（1）研发人员个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：a.高层研发管理人员年度考核得分=KPI绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%；b.中层研发管理人员年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+年度考核得分×30%；c.基层研发管理人员年度考核得分=个人12个月度考核得分的平均值×60%+年度考核得分×40%；d.研发人员年度考核得分=个人12个月度考核得分的平均值×50%+年度考核得分×50%；（2）参加年度考核的所有研发人员，由其直接主管在每年度1月15日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。（3）年度考核评定于下一年度1月15日前完成，并汇总到人力资源部。人力资源部在20日前把考核结果报公司绩效考核执行小组批准。3、研发人员个人年度考核结果的应用（1）年度考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D、E五个等级评分，具体定义和对应关系，见表5：表5评分等级定义表：等级ABCDE定义超出目标较好的达到目标一般的达到目标接近目标低于目标得分100—90分89—80分79—70分69—60分59分以下（2）根据研发人员个人评分情况与比例限制综合评定研发人员个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表6。表6综合评定等级定义表：等级详细描述优实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩良实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩中实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。基本合格实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在某些方面有明显不足或失误。不合格实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。（3）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见表7：表7综合评定等级比例限制表：人员类别等级比例限制评定人优良中基本合格不合格高层研发管理人员20%40%不限制不限制不限制考核委员会中层研发管理人员15%30%不限制不限制不限制考核委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门经理“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由经理根据得分和等级的定义描述自己评定。（4）表8年度绩效考核综合得分对应绩效工资表：项目年度绩效考核综合得分考核综合得分100—90分89—80分79—70分69—60分59分以下对应绩效工资2倍绩效工资1．5倍绩效工资100%绩效工资80%绩效工资50%绩效工资（5）研发人员个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职务等工作的依据。a.职务升降。年度考核为优的研发人员，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的研发人员给予行政降级处理。b.工资升降。年末考核成绩为优、良的研发人员，参与当年调薪评比。年度考核不合格的研发人员给予降薪、调岗、待岗培训、淘汰处理。c.年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。4、年度部门考核（1）部门考核方式：各级部门考核不单独设立指标进行。每个部门负责人四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由公司绩效考核执行小组按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。（2）部门考核结果的用途：部门考核结果直接影响部门内研发人员的考核结果，决定公司部门年终奖金分配方案。第五章绩效沟通与反馈第十五条绩效沟通对于管理类人员的考核结果，被考核者的上级就绩效考核的结果与被考核者面谈。如果被考核者对结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，可进入考核申诉程序。第十六条制定绩效改进计划在对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制定出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。第六章绩效申诉第十七条提交申诉被考核者对考核结果不服的，可以按照本制度规定的程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时，须填写《绩效考核申诉表》并交至公司人力资源部。第十八条申诉受理人力资源部接到研发人员申诉后，应作为独立的第三方向研发人员直接上级的上级领导、研发人员直接上级和研发人员了解情况，进行调查核实，并将具体结果反映给研发人员所在部门，由被考核者所在部门经理对考核结果进行复查。人力资源部与研发人员所在部门经理、研发人员本人共同协商并寻求解决纠纷的办法。第十九条申诉处理人力资源部在接到申诉后的10个工作日内给予研发人员答复，做好相应的记录并存档。第七章附则第二十条本制度适用于研发中心、研发部、技术人员。第二十一条本制度自颁布之日起生效，其未尽事宜参照人力资源部制定的相关制度。第二十二条本制度经过公司总经理批准后执行，本制度从下发之日起执行。XX技术服务有限公司20XX年2月23日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：坚韧性应观察的行为：0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。2、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持观点。查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：团队合作应观察的行为：查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：成就导向应观察的行为：0、工作得过且过，不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2、为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而想法设法提高销售业绩或提高服务质量。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出有利于公司利益的决策。查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：主动性应观察的行为：0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。1、自觉投入更多的努力去从事工作。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：思维能力应观察的行为：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：收集信息应观察的行为：0、不积极获取有关的信息。1、直接询问有关人士或查询相关的资料。2、积极探究问题的实质和原因。3、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：人际理解应观察的行为：0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。3、理解他人思想和行为背后的原因。查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：面试手册应聘人姓名：应聘职位：素质：关系建立应观察的行为：0、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。1、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。2、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。3、最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。查询行为的问题：面试人姓名：日期：观察到的行为：综合结论：精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档研发体系的KPI总表研发体系产品线资源线预研测试验证财务⑴新产品销售额⑵老产品毛利增长率⑶人均毛利⑴新产品销售所占比例⑵老产品毛利增长率⑶人均毛利⑴资源线投入产出比？⑵人均承担投资额增长率？(同研发捆绑)内部业务运作⑷新产品开发周期⑸研发成熟度⑹研发投入产出比⑺新产品面市时间与对手比较⑻核心技术能力与业界比较⑷规划准确度(当年立项和撤项投入比例)⑸新产品开发周期⑹计划完成率⑺产品成熟度(包括可生产性、可维护性、可靠性、可安装性、MTBF等)⑻问题及时解决率⑼产品投入产出比⑽技术重用度⑶技术开发项目计划完成率⑷项目开发规范度⑸软硬件CMMI⑹人均完成单板数⑺投板一次成功率⑻千行代码BUG率⑼核心技术能力与业界比较表⑽CBB及技术平台被产品采用的次数⑾开发工具投资比率⑴预研技术水平先进度⑵对产品关键技术需求满足率⑶预研牵引出的产品比例⑷技术成果应用率⑸核心技术增长率⑹预算完成率⑺合作费完成率⑻对国内标准的影响度⑼项目计划完成率⑽预研成熟度⑴试制周期⑵产品系统测试周期⑶产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径⑷品质试验能力⑸工程设计能力⑹制造设计能力⑺平台建设⑻资源利用率⑼品质试验核心技术能力⑽工程设计核心技术能力⑾制造设计核心技术能力组织成长⑼综合任职资格提升⑽员工满意度(气氛+离职率)⑾系统工程师占研发比例⑿产品经理任职资格提升⒀PDT团队满意度⑿综合任职资格提升率⒀员工满意度⒁骨干员工离职率⑾综合任职资格提升⑿员工满意度⑿综合任职资格提升⒀员工满意度客户满意度⑾外部：产品综合满意度⑿内部：生产市场采购用服：资料、产品缺陷维修成本、问题及时解决率、信息文档准确率⒁外部：产品综合满意度⒂内部：预研：产品技术需求的准确合理性研管部：合同完成率中试：合同完成率生产：BOM准确率、ECO更改率采购：器件替代、ITEM增长率、独家供应商用服：资料和培训、产品缺陷维修成本、问题及时解决率、信息文档准确率市场：市场技术资料与培训⒂内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务承接产品项目的计划完成率、对产品要求的快速响应时间预研：预研项目人员到位率达到总人数的10%⒀内部：产品线：客户满意度⒁外部：产品缺陷率、及时齐套发货率、MTBF、可安装、可维护性、产品工艺⒂内部：开发：计划完成率、CBB建议、设计规范的总结建议生产：生产周期、文件数据的准确性、综合直通率采购：采购ITEM增长率和替代率、采购项目及时响应和完成率精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档产品经理/项目经理的考核指标1 财务 1.1 销售收入 1.2 毛利率 1.3 税前利润率 1.4 累计赢利时间 1.5 研发费用预算执行偏差率 1.6 目标成本完成率 2 客户 2.1 客户反馈产品缺陷 2.1.1 重点产品故障率 2.1.2 遗留问题缺陷密度 2.1.3 质量重大事故次数 2.2 产品问题及时解决率 2.3 产品逾期问题解决率 3 内部业务 3.1 决策评审点准备度 3.2 阶段关键交付件缺陷密度 3.3 内部问题累计解决率 3.4 流程符合度 3.5 项目周期、阶段周期及进度偏差 3.6 项目进度偏差率 3.7 共用基础模块 3.8 规格更改率 4 革新和学习 4.1 员工的组织学习与成长 4.2员工专业任职资格的提升4.3系统工程师和项目经理的培养（人数或增长数）精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX有限公司研发机构项目管理及考核办法1、目的为明确公司研发中心工作职责，规范研发工作程序，确保高质量地完成公司的研发项目，特制订本管理办法。2、职责2.1组织架构（这里要根据企业实际情况附组织架构图）化学分析化学分析工程师研发实验工程师仪器分析工程师研发实验工程师研发实验工程师研发中心主任课题组长课题组长2.2人员设置研发中心设主任1人，课题组长1-3人（根据研发任务配置），研发实验工程师1-3人（根据研发任务配置），仪器分析工程师1人，化学分析工程师2-3人。2.3岗位职责2.3.1研发中心主任a全面负责研发中心的管理工作。b负责了解掌握同行及新品发展趋势、相关领域前沿技术发展信息的跟踪、收集及研发新项目的选择并向总经理提出研发建议。c负责指导、组织技术文件（包括有关申报项目的技术文件）的编写；审核课题研发计划、试验报告，并上报公司。d定期向公司汇报各研发项目进展情况。e定期组织课题组长（必要时相关人员参加）召开研发例会，了解和掌握各研发项目的进展情况，协调解决研发过程中的问题。f负责对属下的培养、指导，不断提高他们的技术水平和工作能力。g负责部门团队建设、人员激励、培训及考核。h负责研发中心的安全生产工作。i完成公司交办的其它工作。2.3.2课题组长a负责本课题组的管理工作。b负责与本课题研究有关的国内外文献、信息的收集和查询。c负责编写本课题的研发计划、课题阶段工作小结、研发报告（文件化、标准化）；以及相关技术文件（包括有关申报项目技术文件）的编写等。d组织所承担研发项目的具体实施；及时做好技术文件材料的整理归档工作。e与研发中心主任沟通和交流，按时参加研发例会，报告项目进展情况。f负责培训和指导研发实验工程师的工作，确保安全生产。g负责本课题组的团队建设。h协助研发中心主任完成部门相关工作。i完成领导交办的其它工作。2.3.3研发实验工程师a按研发中心主任、课题组长或研发计划的要求，进行实验研究工作并做好记录。b及时将工作进度、实验研究数据以及实验中出现的异常现象或问题向课题组长、研发中心主任汇报。c正确使用、管理和维护实验仪器、设备,确保人身安全和设备安全；搞好实验室的环境卫生。d协助课题组长完成本课题组的相关工作。e及时与分析工程师沟通，以便相互配合，及时完成样品分析。f勤奋学习，虚心请教，努力提高自身的工作能力。g完成领导交办的其它工作。2.3.4仪器分析工程师a了解、掌握所使用仪器的功能和相关分析方法，确保分析数据的真实性和可靠性。b按研发中心主任、课题组长或研发计划的要求，配合工艺实验进行样品分析并做好记录。c及时与研发实验工程师沟通，相互配合，及时完成样品分析。d正确使用、管理和维护分析仪器，确保人身安全和分析仪器的安全，确保分析仪器的正常运行，搞好实验室的环境卫生。e勤奋学习，虚心请教，努力提高自身的工作能力。f完成领导交办的其它工作。2.3.5化学分析工程师a按研发中心主任、课题组长或研发计划的要求，配合工艺实验进行样品分析并做好记录。b及时与研发实验工程师沟通，相互配合，及时完成样品分析。c安全操作，防止酸液、碱液灼伤，确保安全生产。d搞好实验室的环境卫生，确保分析数据的真实性和可靠性。e勤奋学习，虚心请教，努力提高自身的工作能力。f完成领导交办的其它工作。3、工作要求3.1研发中心主任负责领导、监督研发工作进展，确保按计划完成研发任务。3.2研发中心主任每周组织各课题组长（必要时相关人员一同参加）召开一次研发例会，由各课题组长汇报一周来的工作进展情况，根据具体情况安排或调整下一周的工作。3.3每周五（13：30-15：30）公司领导（总经理或副总经理或总经理助理）听取研发中心周工作汇报，与研发中心主任及课题组长沟通交流，必要时协调解决出现的问题。研发中心应准备必要的技术资料。3.4课题组长对本课题组研发工作的质量、进度、安全等具体负责，并承担对研发实验工程师的培训和指导工作。3.5研发中心主任及各课题组长每月30日前，应将本月课题进展情况形成《研发项目月度进展报告》上报公司，使公司及时掌握有关信息，进行相关决策。3.6研发中心主任应根据工作进展情况，不定期地对相关人员进行培训（包括参加学术会议等），以提高研发、分析等相关人员的理论和研究水平。3.7研发中心主任及课题组长应关注行业前沿发展趋势及同行动态，查阅国内外技术文献、收集同行相关信息，由研发中心统一归档保存。3.8研发项目完成后，课题组长须对该项目的研发工作进行系统的全面的总结，形成《项目结题报告》，连同全部原始分析数据交研发中心主任审核，经审核批准后的《项目结题报告》及分析数据上报公司存档。3.9研发中心负责制定严格的技术资料交接、保管、借阅工作流程；确保技术文件（文献资料、实验报告、分析报告、书籍杂志等）妥善保管，防止遗失。3.10各课题组长应于每月25日前，将本课题组下月研发实验所需的化学药品、实验器具（含工具）、仪器设备及需求时间等提出采购申请，由研发中心汇总后，统一上报公司，以便安排采购。4、考核办法4.1每月由研发中心主任对中心人员按上述工作职责进行绩效考核，并将考核结果报公司办公室。4.2每月由公司主管领导对研发中心主任进行绩效考核。4.3公司办公室根据考核结果发放当月工资。4.4每季度由研发中心主任组织研发中心召开一次季度工作总结会，公司总经理及相关主管领导听取汇报。4.5每年12月研发中心上报年度工作总结，公司根据年度工作总结及月度考核情况对研发中心全体人员进行年终总评，激励先进，鞭策后进，并实行末位淘汰制度，通过制度化的良性机制使研发人员的工作积极性得到充分调动，在各自的工作岗位上努力工作，为公司的发展做出更大的贡献。4.6本办法自颁布之日起实行。XX有限公司年月日精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档职位说明书V1.0版职位名称：产品经理/项目经理所属部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：评审代表签字：生效日期：职位目的：负责对业务计划进行组织和实施，以促成项目的开展；对新产品负完全的责任，包括组织开发团队，管理项目进度，预算，资源配置和风险，以成功达到项目的综合目标。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“公司职位族划分”。★非经济性指标该单位总人数：下属人员类别：其它指标★经济性指标年度预算额：年度净收入：主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。重要性应负责任衡量标准1有系统地对项目进行计划，以达到最大程度的效率，降至最低的风险。（计划）确保财务，开发，制造，技术支持，采购，市场营销和销售计划是互相耦合的。为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划，以及跨功能部门的依赖性。对整个项目准备工作分解结构图。将所要提供的产品包的高层路标图固定下来。共同合作将各功能部门的策略整合进业务计划及该项目的建议书的制作中。制定和维护项目计划，确保根据时间表，预算和规格说明书执行各类活动。进行风险评估和制定风险管理计划。计划挑战性计划合理性决策支持度2及时和有效地组织项目资源，并进行沟通以实现项目计划顺利进行。（项目实施）建立，支持和领导产品开发核心团队，就项目任命和期望值进行沟通。从公司获得承诺，与产品管理团队共同工作确保所需要的资源的到位，需要时借调额外的团队成员。制作和综合项目交付件，预算和时间进度承诺，如项目管理，和做出各决策评审点的日程安排。收集和以文档记录资源，资金需求和承诺。启动项目和保持项目正常沟通。上市时间成本收入利润客户满意度盈利时间市场份额项目计划完成率3清晰地指导和管辖项目团队和相关资源，以达到计划进度和实现实际成果。（组织资源）将项目职责分配到项目核心组成员个人，在项目进展过程中当无法达成一致时做出决策。指导项目核心团队成员同时制定其相应的功能部门的策略和各自的WBS。在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化、细化项目WBS到不同的层次。在概念，计划和可获得性决策检查点作指导。项目费用资源及时到位率资源及时释放率项目预算偏差率团队氛围4就项目关键点在进展过程中实施监控，确保实际成果符合计划目标。（过程监控）管理所开发产品包的盈利和亏损。管理项目更改控制，保持适当的业务控制。管理由项目核心组成员履行的处于关键路径上的活动。维护集中的集成的项目文件。跟踪问题直到问题解决。确保符合法律和相关的规章制度。项目计划完成率

任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”学历：本科专业：电子通信相关专业尤工作经验：3年以上相关工作经验，2年以上中型团队管理经验，具有丰富的产品开发/行销经验尤佳。必备的知识与技能：1、深刻理解产品发展方向；2、了解相关产品技术；3、对市场机会的把握能力；4、团队的组织管理和领导能力；5、协调沟通能力；6、熟悉公司产品开发/行销流程；7、具备较强的项目管理能力；8、人际能力（含沟通和团队合作）和文档写作能力；9、流程、开发技能、行销技能、财务、采购、制造、技术支援等相关知识。专业/技术资格等级：四级管理任职资格等级：管理三级及以上素质要求：领导能力、影响能力、人际理解力、商业敏感度、主动性、思维能力、合作精神精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档研发高层管理团队的任职资格的评议第一单元、目标管理与促进决策（30分）第二单元、组织文化建设（20分）第三单元、组织与流程建设和周边协调（25分）第四单元、干部培养（15分）第五单元、职业素养及工作态度（10分）

第一单元 、目标管理与促进决策优点角色转换较快。改进点对XX研究所业务熟悉程度不够，目标制定有差距；得分：21分（总分：30分）第二单元、组织文化建设优点通过例会积极推动组织文化建设；改进点沟通效果不尽人意，待改进；沟通制度、部门内层层沟通体系还未建立；得分：14分（总分：20分）第三单元、组织与流程建设和周边协调优点处理例外问题主动、有效。改进点流程优化方面应加大总结力度，跨部门操作的好经验要及时总结共享，使例外问题例行化；得分：16分（总分：25分）第四单元、干部培养优点具有强烈的干部培养意识；改进点培养下属方面案例总结不够；得分：11分（总分：15分） 第五单元、职业素养及工作态度优点积极学习，提高岗位适应能力；改进点素质与技能提升慢，岗位适应能力需加强；得分：7.5分（总分：10分）总积分：69.5分精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档职位说明书职位名称：研究管理部主管工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：管理族/管理类职位等级：拟订人签字：审核：评审代表签字：生效日期：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献根据公司制定的战略，组织和推动职业化开发队伍、技术货架、开发规范化建设，按时按质完成对产品和预研的承诺，完成相应开发任务，支撑研发战略的顺利实施。工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集重要性应负责任衡量标准1组织和推动职业化开发队伍、技术货架、开发规范化建设，按时按质完成对产品和预研的承诺，完成相应开发任务，支撑研发战略的顺利实施。(支撑研发战略顺利实施)计划完成率内部客户满意度2承担相应研发活动，保证并合理安排产品、技术、预研等开发活动的资源投入，对承接项目目标和外包资源的专业技能负责，通过合理的资源和技术布局，提高资源配置效率，确保按时按质完成相关研发活动。（按时按质完成相关研发活动）开发计划完成率合格人员到位率3洞察业界技术状态，分析产品需求，组织寻找提升产品竞争力的新技术，推动建立各种技术平台（软件、硬件、测试及关键技术开发等），进行技术跟踪和储备，推行技术货架建设，提升技术能力，满足公司产品快速推出和可持续发展的需求。（技术货架建设）技术竞争力指数技术资源共享度4组织实施研发人力资源规划，通过招聘、培训、任职资格及绩效管理等工作的开展，建设职业化开发队伍，培养干部梯队，提升人员任职资格，确保人力资源的增值。（人力资源建设）任职资格提升率0组织建立支持结构化产品开发的研发资源运作管理体系和流程体系，对资源运作、业务流程的关键要素进行管理和监控，持续改善基础设施，推动产品开发规范化建设，提高开发效率和开发质量。（规范化开发）研发过程管理能力（CapabilityMaturityModel）流程执行符合度6根据公司价值导向，推动部门文化建设，培养学习型组织，营造良好的氛围，促进组织绩效的提升。(文化建设)组织气氛骨干员工离职率7参与IPD、ISC等业务变革项目相关决策，并按IPD、ISC等业务变革要求，通过跨部门团队建设、变革业务项目资源建设，推动变革项目在本部门的实施，领导和驱动本部门业务变革流程和相关支撑体系建设，确保对变革项目的推行作好准备，保证变革项目推行在本部门的成功。（变革项目的管理）本部门项目推进的有效性合格资源到位率会议参与的有效性任职要求：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”学历：本科专业：工作经验：必备的知识与技能：1、对行业发展的前瞻性与判断能力；2、对公司经营发展战略的深入了解；3、对公司文化和价值观的深