老板的智慧战略思维课件

老板的智慧战略思维老板的智慧战略思维生命的意义人为什么要活着生命的意义人为什么要活着梦想—和家人共享天伦之乐梦想—和家人共享天伦之乐梦想—和知己到自然中去梦想—和知己到自然中去梦想—看团队铸就辉煌梦想—看团队铸就辉煌现在—您只想获得片刻的安详现在—您只想获得片刻的安详却发现人力资源成本持续上升原材料价格大幅波动节能环保责任加重资金紧张风险控制能力不足企业目前面临的问题订单压力凸显却发现人力资源成本持续上升原材料价格大幅波动节能环保责任加重失去那么多，却换不来卓越的结果生活友情爱情梦想健康乐趣亲情事业失去那么多，却换不来卓越的结果生活友情于是深深的困惑：？未来的发展方向盈利模式是什么核心班底在哪里发展速度与规模靠什么持续发展打造什么样的团队于是深深的困惑：？未来的发展方向盈利模式是什么核心班更不知何时能安心退下预计“退休”时间及状态退休之前企业必须做到什么结果倒计时分阶段行动计划你以什么态度面对退休准备付出什么代价（风险、成本）以下为示范10年后，只做投资人，不做经营者业务模式成熟拥有理想接班人班底忠诚有能力文化氛围明确具有核心竞争力1、搭建班底2、确定方向3、完善机制4、文化定调5、过渡交接渴望耐心勇敢成就感包容心授权带来的风险文化带来的动荡机制带来的流动股权带来的摊薄退休带来的不适互动：5分钟时间讨论与分享。请每为企业家制定自己的退休计划，为了得到今天行动的坚定与内心的安宁，先让我们让自己进入享受幸福的倒计时状态。各小组派代表分享更不知何时能安心退下预计“退休”退休之前企业必须做到为了实现退休计划，现在，战略思维没有战略的组织就像没有舵的船一样，停止不前！凡事豫则立，不豫则废；言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。————中庸为了实现退休计划，现在，战略思维没有战略的组织就像没有战略是什么？Concept外部环境方向选择规划全局长期高度战略内部条件、能力、资源方向定位规划全局长期重要外部环境、市场、政策战略是什么？Concept外部环境方向选择规划全局长期高战略思维是什么？战略思维：往哪走，凭什么成功，靠什么持续！模式定位赢之有道持续发展把握方向明确目标班底价值趋同、配合默契保障结果提供动力机制战略思维是什么？战略思维：往哪走，凭什么成功，靠什么持模式定位班底机制模式定位班底机制历史上最牛的班底创始人：朱元璋董事长：慈禧CEO：管仲CHO人力资源总监：曹操CFO(财务总监):雍正CMO(市场总监)：苏秦首席策略官：诸葛亮融资部经理：诸葛亮兼任物流部经理：李白广告部经理：刘备公关部经理：张仪工程部经理：叱干阿力保安部经理：墨翟历史上最牛的班底创始人：朱元璋凭什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：愿景与使命、核心价值观和战略目标愿景、使命、核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。凭什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个凭什么来凝聚人心？战略目标：谁与你同甘共苦？得到利益最多的不一定是未来贡献最大的核心价值观：谁与你走得最近？与你走得最近的不一定是目前最听话的愿景与使命：谁与你走得最远？与你走得最远的不一定是目前与你最近的从现在到未来从未来到现在请思考？凭什么来凝聚人心？战略目标：谁与你同甘共苦？得到利益最多的不1、愿景是企业发展的梦想人生应该有梦想！人本之道的梦想：所服务过的企业的管理不断完善，业绩提升，良性发展，带动更多企业的发展；我们与客户成为互相尊重和信任的师友；让参与公司的每一个人物质和精神充分满足，个人价值得到充分实现，走过完美成功的人生。梦想训练，5分钟，一段100字以内的《梦想宣言》1、愿景是企业发展的梦想人生应该有梦想！梦想训练，5分钟，一愿景规划行业选择：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断如：本行业从事的每一行业核心业务领域如：房地产行业设备供应商家电生产制造……一个公司的愿景规划主要包括两个方面：发展企图：表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展梦想。如：领袖做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名世界一流……愿景规划行业选择：一个公司的愿景规划主要包括两个方面：发展企鼓舞人心的愿景需要一个生动的描绘我们相互就像兄弟之间再没有争斗我有一个梦想孩子们在学校肩并肩—一起学习，一起玩耍实现之后会是什么样用情绪化的，生动而清晰的语言描述尽量不使用逻辑化的，分析性的语言创造愿景的关键：企业价值人文化金钱不能说明企业存在的价值愿景10-30年的目标目标实现后会怎么样？鼓舞人心的愿景需要一个生动的描绘我们相互就像兄弟之间再没有争怎么制定企业的愿景？用一两句话、清晰生动地描绘出来要点：能够点明实现之后会是什么样；用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。一般表现形式：***企业要在****领域做到******。激发企图心：点燃企业家梦想唤起员工的热情做出判断：产业发展判断企业位点判断准确描述：描述要点、效果一般表现形式怎么制定企业的愿景？用一两句话、清晰生动地描绘出来激发企图心愿景制定互动：请写出您企业的愿景规划描述，5分钟1、点燃企业家梦想——愿景规划首先是企业家的抱负，企业家要回答2、唤起员工的热情，全公司员工大讨论——愿景规划是我们共同的梦。你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！探求原点：我一生信奉的价值观是什么？描绘蓝图：我梦中的企业什么样？功能定位：什么理想能鼓励我的员工？确定榜样：明星企业哪个是我的榜样？狂想，不要逻辑！假设，向最强的对手看齐！回答，老板的四个问题。明晰，每个人写一个公司的愿景！愿景制定互动：请写出您企业的愿景规划描述，5分钟探求原点：我为完善中国成长型企业管理，创造和谐社会做贡献，为参与公司事业的每一个人成就成功的人生搭就舞台。人本之道的使命1.2、使命是企业终其一生要实现的理想客户产品应用使命关键客户价值观关键产品优势关键好处为完善中国成长型企业管理，创造和谐社会做贡献，为参与公司事业使命制定互动：请写出您企业的使命，5分钟你为谁服务，企业的终极使命是什么？你卖的是你的产品吗？写下使命：你的企业始终致力于为谁做什么事？使命制定互动：请写出您企业的使命，5分钟认同愿景与使命是选择班底的关键愿景与使命是用来回答谁会与我们一起走到最后!离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。选择班底成员：企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有愿景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对愿景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。战略思维告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的愿景的人！认同愿景与使命是选择班底的关键愿景与使命是用来回答谁会与我们2、核心价值观：核心价值观：全体成员信守的最高准则，是执行、思考、判断是非的核心逻辑！核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明战略思维告诉你，认同企业核心价值观，坦诚地告诉你困难、担忧、意见，敢于和你唱反调的，才是你的班底，不是那些目前最听话的人敢用、愿用、能用和你唱反调的人，反映了你的高度和气度，说明你是从长远、全局的战略角度思维的创造核心价值的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工什么是核心价值观？它有什么用？2、核心价值观：核心价值观：全体成员信守的最高准则，是执行、核心价值观从何而来？老板的经营哲学与人生观。公司战略层面的核心团队共识。符合时代精神。方法：老板提出，员工讨论，部门评选，专人总结，诠释文化。执行：用机制与事件，强调与体现我们的文化。核心价值观从何而来？老板的经营哲学与人生观。企业的核心价值观？

企业的愿景是什么？

企业的使命是什么？分组讨论每人3分钟，代表发言每人3分钟，评选最佳。共30分钟。核心价值观制定互动：企业的核心价值观？

企业的愿景是什么？

企业的使命是什么？核3、战略目标：为什么需要战略目标?战略目标是用来回答我们的愿景与核心价值观，如何才能够变成现实！做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩或成功，不是符合我们的愿景与核心价值观，其中最重要的是客户价值，那么这样的成功，就不是战略性的成功！非战略性的成功，注定短命！战略思维就是告诉你，谁对帮助你客户价值至关重要，谁就是你的班底！对班底成员要建立长期激励机制。什么是战略目标？它有什么用？3、战略目标：为什么需要战略目标?什么是战略目标？它有什么用战略目标要：

聚焦在业务上，在财务上可量化财务目标：量化现实利益战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。战略目标是实现公司愿景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。量化财务目标可以让企业和员工很明确：3-5年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。运营目标：聚焦业务方向战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。业务方向聚焦为企业和员工回答：3-5年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。战略目标要：

聚焦在业务上，在财务上可量化财务目标：量化现实今日谁与我淤血奋战，谁就是我的兄弟今日谁与我淤血奋战，谁就是我的兄弟明日谁与我共创辉煌，谁就是我的班底明日谁与我共创辉煌，谁就是我的班底模式定位班底机制模式定位班底机制竞争激烈，必须找到生存之道杰克.韦尔奇：数一数二战略每个行业在垄断竞争后只会有#1---#3三个盈利者；#1和#3市场份额一般相差四倍；#3很容易被#4追上；只有成为#1和#2，才能稳定领先并获得规模利润；51015202530354045市场份额#3#2#1企业实力三个生存者三个赢利者挣扎者，局部细分市场填补者MS（#1）=4*MS（#3）三四规则进入不了前三强，你只能做痛苦的追随者！竞争激烈，必须找到生存之道杰克.韦尔奇：数一数二战略孙子曰：

兵者国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算而不胜，而况乎无算乎！没有战略定位，企业如同盲人摸象案例：光明缺失定位，迷失丛林中孙子曰：

兵者国之大事，死生之地，存亡战略定位：我们到底打算做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略——明确解决制约企业未来发展的，事关全局的，根本性、关键性的问题战略定位：我们到底打算做什么阐明企业存在理由，考虑动态——欣赏：《隆中对》汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮。亮曰：「自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险民附，贤能为之辅，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、淝，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀、此用武之国，而其主不能守。此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民阜国富，不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之冑，信义着于四海，总览英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政治；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身帅益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，霸业可成，汉室可兴矣。」先主曰：「善。」后果如其计。战略定位：我们到底打算做什么——欣赏：《隆中对》汉末，刘先主在新野，三往求计于诸葛亮战略定位的核心要素战略业绩愿景规划出发地财务业绩各项产品各个部门各个层级各类资源各种能力各类人员资源配置目标定位路径选择战略定位的核心要素战略业绩愿景规划出发地财务业绩战略定位的根本任务知彼—环境与竞争对手：认清现状、符合实际、相互匹配。--世界杯的第一场1/4决赛中，东道主德国队通过点球最终以5-3战胜了阿根廷队，秘密纸条帮助莱曼神勇扑出两粒点球，成为获胜的首要功臣。知己—实力：动态印证、不断调整、灵活适应。500强的口号震天响。明方向—核心能力：产业、环节、形式的确定。1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。——知己知彼明方向战略定位的根本任务知彼—环境与竞争对手：认清现状、符战略定位原理外部环境影响：天时地利（行业结构）寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部条件决定：量力而行（核心能力）环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？内外环境匹配：机会+实力（权变定位）对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。战略定位原理外部环境影响：天时地利（行业结构）清晰你的战略定位愿景规划产品定位区域定位客户定位行业地位目标预期经营目标重点经营产品预备开发产品产品结构策略开发区域布局区域开发策略目标客户定位客户开发策略以下为示范跟随，前三名五年达到三亿整机和码坯机全自动码坯机品种全大超市华北华中西南紧跟墙改政策二次码烧轮窑游击战阵地战互动：10分钟时间讨论与分享。请各位企业家思考自己的愿景规划、产品定位、区域定位、客户定位，制定自己的战略设想清晰你的战略定位愿景规划产品定位区域定位客户定位行业地模式定位班底机制模式定位班底机制什么是盈利模式？指在战略指导下，企业整合资源，创造价值和获得利益回报的模式简而言之，就是企业赚钱的方式追逐利润是作为赢利组织的企业根本存在方式和生存之道业务范围从事何种产品的经营活动？客户选择希望对哪些客户提供服务？价值获取如何获得盈利？战略控制如何保护利润率？什么是盈利模式？指在战略指导下，企业整合资源，创造价值和获得企业盈利模式的两种形式差异化--特色（Unique）如：《深深太平洋》低成本--标准化、规模化如：格兰仕企业盈利模式的两种形式差异化--特色（Unique）成本优势的主要来源1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来源·规模经济/规模不经济·产能利用率·学习曲线经济2.与经营规模或经验积累无关的成本优势来源·投入价格·地理位置·密度经济·技术优势·时机因素·选择结构简单、质量可接受、特色不多、大众化、少品种和服务的标准化产品生产·政府政策3.与交易组织有关的成本优势来源·纵向一体化/资源外包·合作·组织效率成本优势的主要来源1.与经营规模或经验积累有关的成本优势来产品差异化的基础和方式1.产品特性外观性能质量可靠性和耐用性安装操作难度产品复杂性产品组合产品定制2.服务与支持咨询培训二次开发备件供应维修

3.产品销售分销渠道交货速度与及时性消费信用4.产品识别与认知营销与品牌塑造声誉5.组织管理内部职能部门间的联系与其他企业的联系6.其他时机地理位置产品差异化的基础和方式1.产品特性3.产影响企业盈利模式设计的因素——特色（Unique）：以独特性赢得顾客如:王老吉的重新定位——标准化如：代工——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失如:IT企业战略联盟关系；万科的加法与减法——配置（FitorCombine）：多个环节配合默契如:戴尔没有核心技术，但组合能力是一流的。定制生产涉及供应链管理、客户关系管理、JIT生产、零库存管理等影响企业盈利模式设计的因素——特色（Unique）：以独特性盈利模式设计中考虑的基本问题你的优势在哪里？如：汽车IC卡、加油卡的秘密你了解新世纪的生活方式吗？如：亚韩美容、汽车服务、房地产、留学、超女、上网你的客户是谁？你能为满足他什么样的需求？如：楼宇广告的目标锁定、QQ的时尚标榜你的产品和服务可以大规模、低成本产出或复制吗？盈利模式设计中考虑的基本问题你的优势在哪里？企业常见的赢利模式价值链模式从产业上下游的利润与价值如何转移的角度来研究如何盈利从客户决定利润的角度出发，以服务于客户偏好获得赢利客户模式渠道模式通过建立专业的分销渠道更好为客户服务，压缩中间商利润通过产品的差异化（创新、优质等独特卖点）为利润的源泉产品模式企业常见的赢利模式价值链从产业上下游的利润与价值如何转移的角集中战胜一体化耐克的外包微软与英特尔的专业化价值链模式价值链模式价值链分拆价值链压缩强化价值链薄弱环节价值链重新组合跳出钳子攻势丰田训练供应商麦当劳的土豆供应爱尔医院集中战胜一体化价值链模式价值链模式价值链分拆价值链压缩所有客户都有利可图到大部分客户都没有盈利客户模式客户模式利润转移微型分割权力转移重新定位从相同不同到独一无二LEVI定做牛仔裤优势来回交替零售业万科诺基亚所有客户都有利可图到大部分客户都没有盈利客户模式客户模式利润消费者类型倍增重大技术变革渠道模式渠道模式渠道倍增渠道集中渠道压缩中间商再生在分销系统中创造新的增值服务环节创造交换站平台家乐福集中模式对小商店系统的替代网络直销网上招投标消费者类型倍增渠道模式渠道模式渠道倍增渠道集中从有形到无形产品模式产品模式从产品到品牌从产品到拳头产品从产品到利润倍增器从产品到解决方案改进系统的经济性GE的转型从均衡产品组合到几个产品超女从单个产品获得最大利润到重复多次利用这个产品迪斯尼的产品衍生、姚明电视、广播、报纸、网站的内容应用从产品到金字塔在底部建立防火墙在顶部获取最大利润从有形到无形产品模式产品模式从产品到品牌从产品到拳头产品从产十六字诀建立盈利模式明确需求发现蓝海做到优秀建立品牌互动：10分钟时间，请各位企业家思考自己的应该如何赚钱！业务范围从事何种产品的经营活动？客户选择希望对哪些客户提供服务？价值获取如何获得盈利，策略、方式？风险控制如何保护利润率，降低风险？模式选择选择何种模式获得利润，实现盈利？十六字诀建立盈利模式明确需求发现蓝海做到优秀模式定位班底机制模式定位班底机制关于“人才”问题，存在很多困惑关于“人才”问题，存在很多困惑员工与企业是什么关系？1员工为什么需要这份工作？2什么情况下才能积极工作？3怎样才能使员工积极工作？4员工积极工作能够得到什么？5工作效能＝能力水平×投入程度

员工与企业是什么关系？1员工