00054管理学原理自考复习资料

1第一章管理与管理学1.泰勒给管理下的定义：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。2.徐国华等人认为：管理是通过计划、组织、指挥、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。4.管理的特性：①管理是活动不同于作业活动；②管理工作既具有科学性又具有艺术性；5.管理的职能：计划、组织、领导、控制。6.管理有效性的衡量：效率、效果亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细信息传递和决策制定三个方面的角色。1）人际关系方面①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、带领有关领导参观企业。②领导者角色：管理者激励、指导员工时。③联络人角色：管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。2）信息传递方面①监听者角色：管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。②传播者角色：管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。③发言人角色：管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。3）决策制定方面①企业家角色:管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时；②混乱驾驭者角色:当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时；④谈判者角色:当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。①技术技能②人际技能③概念技能：是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。2第二章管理学的形成与发展1.亚当斯密：①提出了提出了“分工协作原理”和“生产合理化”的概念；②提出了“经济2.罗伯特·欧文：被人们誉为现代人力资源管理的先驱。3.泰勒也被誉为“科学管理之父”。4．科学管理主要内容：（1）工作定额原理（2）标准化原理（3）科学地挑选工人并使之成为“第一流的工人”（4）实行差别计件工资制（5）管理工作专业化原理（6）管理控制的例外原理5.泰勒的思想在大西洋两岸引起了轰动，受到许多人的追捧，拥有了一大批追随者。如亨疲劳研究；吉尔布雷斯对劳动者心里的研究；福特的福利刺激计划；福莱特的利益合论；埃默森的效率原则。5．古典管理理论的另一派别是法约尔的一般管理理论。亨利·法约尔与泰勒研究管理视角不同，法约尔的管理被称为“经营管理之父”。7.管理的十四条原则：（1）劳动分工（2）权利与责任（3）纪律（4）统一指挥：强调一个下属只能听命于一个领导者，违背这个原则就会使权利和纪律受到严重的破坏。（5）统一领导：这一条与统一指挥不同，统一领导是指一个集团为了同样目的而进行的各（6）个人利益服从整体利益（7）人员的报酬要公正（8）集中与分散（9）等级链（10）秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）集体精神。8.行政组织理论是古典管理理论的又一个流派，他的主要代表人物是马克斯·韦伯。他被人们称为“行政组织理论之父”。9.理想的组织形态1）超凡权力2）传统权力3）法定权力。310.古典管理理论的主要特点：（1）以提高生产率为主要目标。（2）以科学求实的态度进11.作为一名心理学家和管理学家，梅奥参与并领导了著名的霍桑实验。（1）工人是“社会人”（2）认为生产率的高低主要取决于公认的态度，即所谓的“士气”（3）企业中存在“非正式组织”（4）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡，通过对职工满足度的提高来激励职工的士气。13.哈罗德·孔茨发表《管理理论的丛林》19.管理过程学派又叫管理职能学派，一般认为，这一学派的基本理论起源于古典管理时期的亨利·法约尔，当代管理过程学派的主要代表是哈罗德·孔茨。20.社会系统学派代表人物：巴纳德21.协作系统的基本要素：1）协作的意愿2）共同目标3）信息联系22.决策理论学派代表人物：西蒙23.业务流程再造：该理论创始人是哈默。日本企业于90年代进行所谓第二次管理革命。24.学习型组织是当今最前沿的管理理论之一。彼得·圣吉是学习型组织理论的奠基人。第三章组织环境与组织文化1.外部环境包括一般环境（政治、经济、社会和技术，也称宏观环境）和具体环境。不同，可以将组织的组织环境划分为四种形式。（图P79）3.一般环境的分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的4.五力模型（图P82）45.SWOT分析有四种不同类型的组合：优势—机会（SO）组合、弱点—机会（WO）组合优势—威胁（ST）组合、弱点—威胁（WT）组合1）理念层：是组织文化的核心和灵魂2）制度与行为层3)象征层7.组织文化的基本内容：价值观是企业文化的核心8.组织文化的功能：导向功能、凝聚功能、激励功能、调适功能、辐射功能第四章管理道德与社会责任1.管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性和社会教化性2、影响管理道德的因素（一）道德的发展阶段：前惯例层次；惯例层次；原则层次：这是道德发展的最高层次3.古典观：核心思想就是企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化。在生产中也要充分考虑到社会责任。（1）按决策的性质不同，分为战略决策、战术决策和业务决策。（2）按决策活动表现的形式不同，分为程序化决策和非程序化决策。（3）按决策的方法不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。①确定性决策：是指一个方案只有一种确定的结果②风险型决策：一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先作出估计③不确定型决策：该类决策对各种的结果无法确定一个概率2.按决策的主体不同，分为群体决策和个人决策。群体决策特点：①能在更大范围内汇总信息②③能得到更多的认同④能更好的沟通⑤能作出更好的决策4.决策的标准：1、由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”52、由西蒙提出的“满意标准”3、由美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性标准”5.决策的程序：①识别机会或诊断问题——决策的使点；②确定目标——决策的前提；⑦跟踪控制——决策的检查。（1）头脑风暴法：是一种集体决策方法，其特点是：针对需要解决的问题，相关专家聚集（2）名义群体法（3）德尔菲法：又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式征询专家小所以，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。其基本步骤是：①根据特定的问题，选择并确定一组具有相关经验的专家名单；②针对问题仔细设计调查问卷，将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独立地，以匿名的方式完成问卷；③收回问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总，并将第一轮问卷的结果反馈给以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法。④再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面的步骤至第三轮，第四轮甚至与其他专家决策方法相比，德尔菲法有三个明显的特点：第一：匿名性第二：反馈性第三：统计性（4）电子会议7.定量决策方法成本、销售利润和产本数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方案。6（2）风险型决策方法：风险型决策的评价方法：①悲观决策法：也称华德准则②乐观决策法：也称赫威斯准则③折中决策法④最大最小后悔值法⑤同等概率法1．5W1Hwhat/why/when/where/who/howtodoit.）做什么（目标与内容为什么做（原因），何时做（时间），何地做（地点），何人做（人员），怎么做（方式、方法、2.计划层次图：图P1293.预算是“数字化”的计划。4.长期计划是指5年以上的，而短期计划是一年以内的。5.计划制定的程序：评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算6.计划工作的原理：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、航道原理是使计划的执行过程具有应变能力。目标管理就是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，71．组织特征：具有明确的目标、拥有资源、具有的一定的权责结构。3.组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规模、发展阶段责权对等的原则、有效管理原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则、精简高效原则4.管理幅度：也称管理宽度、管理跨度一般而言，管理幅度受下列因素的影响：管理人员的素质及领导风格下属的素质管理工作的复杂程度管理的规范性沟通和联络技术授权的程度空间距离的接近外部环境5.基本的组织结构形态：垂直结构和扁平结构垂直结构的优点：1）可以严密监督控制2）能体现上级意图3）组织的稳定性高86.职权的分类：直线职权、参谋职权、职能职权。7.影响集权与分权的因素：决策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模和经营特点、管理人员的性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速度、环境的变化。8.管理集权中授权是必须的，这是因为：（1）管理宽度的原因。即一个管理者由于时间、精力的限制，能够有效管理的下属人数是有限的，超越了这个限度，就需要授权。（2）经济、效率的原因。为了小事而误了大事被认为是不经济的，同样，事无巨细从头做（3）知识限制的原因。有些专门知识、管理人员是知之有限的，需要专门人士去管理，因（4）培养管理人才的原因。为了使人才得到锻炼，需要委以重任，授之以权，让其在实践中得到锻炼和提高。9.授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象合适、有顺畅的沟通渠道、有适10.组织结构的类型：直线制：这一组织形式只适用于比较简单的小型组织。（1）专业化管理和集中统一领导的有机结合。（2）有利于最高领导层摆脱日常事务，集中（3）每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性。（4）有利于培养综合型高级管理人才。（1）集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。（2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。（3）对事业部经理的素质要求较高。（4）总公司对各事业部协调任务较重。（1）成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心。（2）违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从。大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协调工作3）团队能够给顾9（1）小组的领导人如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性；（2）稳定性差，团队必须持续不断地注意管理；（3）团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。1.人员配备的概念：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、放在合适的岗位上，实现人与事物的不断发展。②人员配备是以人为中心的管理。③人员配备是管理中最复杂的环节。4.人员配备的过程：①人力资源规划；②工作分析与职位设计；③招聘与甄选；5.人员配备的原则：因事择人，因才适用，动态平衡。6.外部招聘的优缺点：优点（1）来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才（2）来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法（3）可平息或缓解内部竞争者之间的矛盾。（4）人才现成，节省培训费用。缺点（1）进入角色慢，缺乏人事基础（2）求职者无法深入了解（3）影响内部员工的工作积极性（4）外聘人员缺乏对企业的忠诚。优点（1）了解全面，准确性高（2）可鼓舞士气，激励员工（3）有利于迅速开展工作(4)使组织培训投资得到回报(5)招聘费用低缺点(1)来源局限，水平有限(2)近亲繁殖(3)内部竞争，引起同事不满。员工建立工作中的合作关系；第三，使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。1.组织变革的动因：4、竞争观念的改变。5、全球化。4、组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。2.组织变革内容：结构、技术、人员，组织文化变革3.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法，他的“解冻—变革—再解冻“模型被许多管理者所采用。也可能来自组织本身甚至外部环境。对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。①组织扁平化②组织运行柔性化③组织协作团队化④大企业内部的“小企业化经营”或正式权力；二是源自于领导个人，即个人权力或称非正式权力。①法定权②奖赏权③强制权④专长权⑤个人影响权。（4）领导活动的基本要素（新增）：领导者；被领导者；目标。（5）领导活动的基本特征（新增）：领导的核心——权利；责任；服务。2.管理和领导的不同而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础之上，但更多的则建立在个人的影响力、专长权以及模范作用等的基础之上。否正确，是否值得。最后，从两者的作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的应用，追求的是秩突破，与改革和创新紧密相联。3.吉塞利的领导品质论4.美国心理学家麦格雷戈：提出一对基于两种完全相反假设的理论，即X理论和Y理论。5．勒温的三种基本领导风格（1）独裁式领导---权力定位与领导者个人手中（2）民主式领导---权力定位于集体（3）放任式领导---权力定位于每个职工手中6.领导方式连续统一体理论：坦南鲍姆和施密特7.管理方格中，有下列五种领导行为方式具有代表性：1．1型：贫乏型领导方式9．1型：任务型领导方式1．9型：俱乐部型领导方式5．5型：中间型领导方式9．9型：称作团队型管理或战斗集体型领导方式（最有效的领导方式）7.菲德勒模式：指出主要有三个工作环境因素影响领导风格的有效性（1）上下级关系（2）工作结构（3）职位权力低工作、低关系（授权型）命令型——说服型——参与型——授权型9.提高工作效率的艺术（1）恪守职责，恪尽其能，凡事不能包揽（2）任何工作又要问三个“不能”（3）总结经验教训（4）善于运筹时间（1）因事择人，视能授权（2）权责同授，交代明确（3）逐级授权，不熟权利之外之权授权要有度授权形式要合理授权后要放手要掌握有效的控制方法12.协调人际关系的艺术（1）正确处理上下级关系（2）正确处理同级关系（3）正确处理领导者与群众的关系第十一章激励2.内容型激励理论3.双因素理论又称激励—保健因素理论5.公平理论：亚当斯6.行为改造型激励理论第十三章控制ABC分类法经济批量法订货点法（4）定期补充法一个过程（即企业管理是一个过程）四个阶段（计划、执行、检查、处理，简称PDCA循环）2、分析产生质量问题的各种原因或影响因素3、找出影响质量的主要因素1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。2、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。3、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。4、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。5、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。6、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。8、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。9、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。10、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。11、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就12、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。13、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。14、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。15、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。16、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规17、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。18、计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技19、零基预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即资金和其他资源。20、决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。21、程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。22、非程序化决策：表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固24、例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影25、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。26、总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。27、差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。28、集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。29、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。30、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。31、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构32、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。33、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。34、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就35、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。36、稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。37、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。38、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。39、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。40、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。41、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。42、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。43、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者44、集权：权力集中到较高的管理层次。45、分权：职权分散到整个组织中。46、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。47、委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。48、业务过程再造（BPR为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。49、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合的既定目标。50、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。51、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一52、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公53、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最54、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断55、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。56、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织57、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。58、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任也就越大。59、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。60、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。61、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。62、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。63、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。64、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。65、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。66、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下67、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏68、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。69、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和70、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠71、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计的控制系统越能反映这样的计划，控制工作也就越能有效的为管理者的需求服务。72、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越能反映组73、控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。74、例外情况的原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。75、运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。76、投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上77、财务预算：企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。78、盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析79、计划评审技术（PERT是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗完成系统预定目标的一种计划与控制方法。80、损益控制法：是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制81、投资报酬率控制法：是以投资额和利润额之比，从绝对数和相对数两方面来衡量整个企业或企业内部某一部门的绩效。82、管理信息系统（MIS是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需的专门信息，以有效的履行管理职能的信息系统。83、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。84、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与85、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。86、急性问题：经常产生的可迅速、直接的影响组织日常活和解决的问题。87、慢性问题：长期存在、会影响组织素质的、不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决的问题。88、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。89、5W1H：做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。90、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。91、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规92、政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。93、计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技94、预测：指对未来环境所做出的估计。95、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择。96、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与97、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。98、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。99、现场控制：用于正在进行的计划执行过程，管理者深入现场监督检查、指导和控制下100、反馈控制：分析工作的执行结果，与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施。101、前馈控制：管理者运用最新信息，认真的对可能出现的结果进行预测，将其同计划进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。102、间接控制：人们常常会犯错误，不能及时采取纠正或预防措施，他们往往根据计划和标准，追查出现偏差的原因和责任，然后才去纠正。103、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠104、控制工作的原理：反映计划要求的原理;组织适宜性原理;控制关键点原理;例外情况的原理;直接控制原理105、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不106、预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财107、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统的考查、分析和评价一个组织的管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点或问题。108、战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。109、限定性因素原理：是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制110、计量决策方法：也指决策的硬技术，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心根据决策条件，通过计算求得答案。111、主管决策方法：指的是用心理学、社会心理学的成就，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标即实现目标的方法并作出评价和选择。112、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。113、过程：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。114、人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期，可分为四个阶段，即引入阶段，成长阶段，成熟阶段，衰落阶段。115、移情作用：在美学和心理学的概念意思是说：一个人将自己的意识以想象力投射在他值观念的能力。116、工作团队：是指对某一特殊过程负责，成员在一个共同环境里协同工作的团队。活动过程。118、强化：是心理学术语，指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱和消失某种行为的过程。119、积极强化：在积极行为发生以后立即用物的或精神的鼓励来肯定这种行为。在这种刺激作用下，个体感到对他有利，从而增加以后的行为放映频率。120、消极强化:当一个特定的强化能够防止产生个人所不希望的刺激，成为消极强化或逃避性学习。121、惩罚：在消极行为发生以后使实施者受到经济上或名誉上的损失，或取消某些为人所喜爱的东西，从而减少这种行为称为惩罚。122、消失：是撤销对原来可以接受的行为的强化，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以致最终消失。123、组织变革3阶段：是指第一阶段：解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革；第二阶段：变革阶段，即实施变革阶段；第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。124、正式沟通：是指在组织系统内依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。1、管理具有哪些基本特征？①管理是一种文化现象；②管理的主体是管理者；③管理的任务（设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的2、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的实现既定的目标。3、管理的基本职能：计划；组织；人员配备；领导；控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义体现在哪些方面？①认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。②学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。③结合实际，随机制宜的学习运用。6、学习和研究管理学的方法：唯物辩证法;系统方法;理论联系实际的方法7、试述管理学研究的主要内容？系方面、深层建筑。②从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。③从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。8、为什么要学习、研究管理学？(1)管理学的概念。管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的管理人员的重要手段之一。③学习、研究管理学是未来的需要。9、系统的特性：整体性;目的性;开放性;交换性;相互依赖性;控制性①整体②“开放性”与“封闭性”③封闭则消亡④模糊分界⑤保持“体内动态平衡”⑥信息反馈⑦分级⑧不断分化和完善⑨等效。11、结合实际论述掌握管理两重性的意义。1）管理两重性的概念。的意志，因此，他又同生产关系、社会制度2）管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。掌握管理两重性的意义有：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性。②注意学习，引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。③要结合实际，随机制宜的学习与运用。①古典管理理论②人际关系学说和行为科学理论③管理理论丛林④战略管理⑤全面质量管理⑥学习型组织管理13、试述泰罗的科学管理理论的要点？工人。③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境在管理控制上实行例外原则。14、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一首创精神；集体精神15、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：理性—合法的权力；传统的权力；超凡的权力16、试述韦伯的理想行政组织体系的特点有哪些？①明确的分工②自上而下的等级体系③人员的考评和教育④职业管理人员⑤遵守规则和纪律⑥组织中人员之间的关系17、简述梅奥教授的霍桑试验的结论？①职工是“社会人”②企业中存在着“非正式组织”③新型的领导能力在于提高职工的满意度④存在着霍桑效应20、战略管理的特点：系统性；长远预期性；对外抗争性；灵活应变性①以顾客为关注焦点②领导作用③全员参与④过程方法⑤管理的系统方法⑥持续改进⑦基于实事的管理⑧与供方互利的关系22、简述学习型管理的特点。①将球战略②领导作用③扁平的组织结构④员工活性化⑤信息分享⑥强的组织文化23、卓越绩效标准的核心价值观的具体内容是什么？①领导作用②以顾客为导向③有组织的和个人的学习④尊重员工和合作伙伴⑤灵敏性⑥关注未来⑦管理创新⑧基于事实的管理⑨公共责任与公民义务⑩重在结果和创造价值⑾系统观点24、卓越绩效标准有那些类目。①领导②以顾客和市场为中心③战略计划④测量、分析和知识管理⑤对人员配备的注重⑥过程管理⑦经营结果。25、一般环境包括哪些因素。①经济环境②政治和法律环境③社会文化环境④科技环境⑤全球化环境26、具体环境包括哪些因素。①顾客②供应商③竞争者④其他具体环境因素27、外部组织环境的类型：简单和稳定的环境；复杂和稳定的环境；简复杂和动态的环境28、简述影响管理道德的因素。①管理者所处的到的阶段②管理者的个人特征③组织结构④组织文化⑤道德问题的强度等。29、简述社会责任的内容。股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。30、5W1H。做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。31、计划工作的基本特征32、简述计划工作的意义。①弥补不肯定性和变化带来的问题②有利于管理人员把注意力集中于目标③有利于更经济的进行管理④有利于控制33、简述计划工作的程序。①估量机会②确定目标③确定前提条件④确定可供选择的方案⑤评价各种方案⑥选择方案⑦制订派生计划⑧用预算形式使计划数字化34、简述目标的性质。①目标可分为突破性目标和控制性目标②纵向性③网络化④多样性⑤时间性⑥可考核性35、目标的SMART特性：目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互36、目标管理的特点：建立一套完整的目标体系；组织实施；检查和评价37、在实际工作中，目标具有哪些作用？①为管理工作指明方向②激励作用③凝聚作用④是考核管理人员和员工绩效的客观标准38、目标管理的过程①建立一套完整的目标体系②组织实施③检查和评价④进入下一轮循环39、试述目标管理的局限性。①对目标管理的原理和方法宣传的不够②没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚③目标难以确定④目标一般是短期的⑤不灵活的危险40、五种竞争力量模型。①现有企业间的竞争②供应商的议价力量③购买者的议价力量④潜在替代品的开发⑤潜在竟争者的进入41、企业的核心能力表现在哪些方面？①具有建立电子商务网络和系统的机能②迅速把新产品投入市场的能力③更好的售后服务能力④生产制造高质量产品的技能⑤开发产品特性方面的创新能力⑥对市场变化做出快速反映⑦准确迅速满足顾客订单的系统⑧整合各种技术创新产品的技能42、简述价值链模型。成本，便有盈利，如果超过竞争对手，便拥有了更多的竞争优势。43、三种竞争战略：a总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。b差战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。44、企业制定战略的重要性。战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和自愿使用方向的一种总体项目。一般说来，战略具有对抗的含义，他总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的2）制定战略是组织战略管理的一个主要环节。战略制定通常包括战略分析、战略设计，以及战略部署和展开等环节。及内部的优势和劣势。4）在战略分析的基础上进行战略设计。首先，要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。与此同时，企业还要进行战略选择。战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。①帮助我们认识和控制未来的不确定性②使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致③事先了解计划实施后可能产生的结果①提出课题和任务②调查、搜集和整理资料③建立预测模型④确定预测方法⑤评定预测结果⑥将预测结果交付决策48、正确决策应当具备哪些特征？①有明确而具体的决策目标②以了解和掌握信息为基础③有两个以上的备选方案④对控制的方案进行综合分析评估⑤追求最可能的优化效应49、满足最优决策的条件：①问题清楚明确②目标单一明确（利润最④偏好清楚、一致、稳定⑤没有成本时间约束50、决策的地位和作用：①决策是管理的基础②决策是各级各类管理者的首要工作51、决策有效性的标准（三种决策类别最优决策（理性决策）;满意决策（有限理性决52、预测的方法：外推法;因果法;直观法（如德尔菲法）53、德尔菲法要点①记名投寄征询意见;②统计归纳;③沟通反馈意见;④多次反复54、决策的重要性1）决策的概念。是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决3）正确决策的特征：①有明确而具体的决策目标②以了解和掌握信息为基础③有两个以上的备选方案④对控制的方案进行综合分析评估⑤追求最可能的优化效应55、组织工作的内容：①组织职位设计②组织结构纵向划分③组织结构横行划分④职权配制⑤组织结构的协调⑥组织结构的调整56、组织工作具有哪些特点？①组织工作是一个过程②组织工作是动态的③组织工作要充分考虑非正式组织的影响57、影响组织结构选择的因素：技术；外界环境；组织的规模；组织的生命周期；组织的战略与分权相结合的原则；稳定性与适应性相结合的原理59、试述专业化分工的优缺点。优点：①有利于提高人员的工作熟练程度②有利于减少因工作变换而损失的时间③有利于使用专用设备和减少人员培训的要求④以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。缺点：员工因工作单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。60、导致组织层次产生的原因是什么？答：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一61、试分析扁平结构优缺点优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被⑤由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。63、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：职位扩大化；职位轮换；职位丰富化；工作团队64、职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成及方法；授权；计划；组织的稳定性67、部门划分的原则：力求最少；组织结构应具有弹性；确保目标的实现；指派平衡；检查部门分设68、试述部门划分的方法及其优缺点。答：1）按职能划分：优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加2）按产品划分：优点：有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有增加了主管部门协调、控制的困难。3）按地区划分：优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才。缺点：需要更多具有全69、直线型组织结构的特点：a组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权b组织中每一个人只能向一位直接上级报告c管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权70、直线型组织结构的优缺点：优点：结构比较简单；责任与职权明确72、直线—参谋型组织结构的优缺点：人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求。决策。c参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。d难于从组织内部培73、事业部制组织结构的特点：集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。74、矩阵结构的优缺点：优点：灵活性、适应性强。75、简述直线职权与参谋职权的关系。答：参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。76、组织结构的基本类型比较单②责任与职权明确。缺点：①组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场作业管理。2）直线—参谋型，特点：①按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统和人员。③组织结构实行高度集权。优点：①各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理。②每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严不能做出及时反映。适用范围：对中小型组织比较适合大型或跨国企业。点：灵活性、适应性强。缺点：①稳定性②由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工理混乱；易造成争夺权力，推卸责任。适用范围：不存在纯粹的职能型结构。77、简述有效授权的步骤及基本要求。要求：①要有善于接受不同意见的态度②要有放手的态度③要允许别人犯错误④要善于信任下级⑤要善于适度控制程度①决策的重要性②高层对一致性的方针政策的偏好③组织的规模④组织的历史⑤最高主管的人生观⑥获得管理人才的难易程度⑦手段⑧营运的分散化⑨组织的变动程度⑩外界环境的影响80、简述集权制组织的特点集权制组织：决策权大多集中在高层领导，对下级的控制较多，统一经营，统一核算。中下层有较多的决策权，上级控制较多，往往以完成目标为限，在统一规划下可独立经营，独立核算，有一定的财务支配权①营造促进活性化的文化②组织职位的成功设计③选拔适合活性化文化的员工④对员工进行不懈的培训和教育⑤建立促进活性化的考核评价制度84、董事会的职能有哪些？①受托管理②决策企业公司的目标③挑选总经理④核实计划与检查成果⑤批准预算⑥维持公司长期稳定⑦决定利润分配⑧通过有见解的咨询来检查计划与经营情况85、委员会管理优缺点委员会管理，优点：①集思广益②协调③防止职权过于集中④下级参与管理⑤加强沟通⑥代表集团利益⑦有利于管理者的成长。缺点：①耗费时间且成本高②妥协与犹豫不决③职责分离④一个人或少数人占支配地位难免有考虑不周之处。87、职权的类型：直线职权；参谋职权；职能职权发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。89、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的90、减少组织变革阻力的方法有哪些？①确保达成共同的变革愿望②沟通变革的目的性和重要性③认识到变革的情绪影响④理解变革的各方面影响⑤沟通即将变革和不会变革的部分⑥树立理想的行为模式⑦提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果⑧对阻力做出一致的反映⑨灵活、耐心和支持91、实现六西格玛目标的六步法是指什么？①确定你所提供的产品或服务是什么。②明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。③为了向92、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。93、组织变革的领域：结构；技术；人员符合组织的最佳利益94、论述组织变革的重要性以及如何变革。（1）为什么要进行组织变革。组织的外部环境和内部条件的变化构成促成了变革的两大方面的力量。外部环境的变化如经济体制的变革，国家产业结构的调整，政府宏观经济政策的企业组织结构做出适应性调整的重要力量。组织内部条件的变化如组织自身的成长，技术条有两种典型的认识，一种认识是将变革视为偶尔发生的例外，这称为是变革的“风平浪静”观；另一种则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。变革的领域一95、业务过程再造（BPR为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。96、业务流程再造的特点：①思维模式的彻底改变②以过程为中心进行系统改造③创造性的应用信息技术97、人员配备的重要性：①人员配备是组织有效活动的保证②人员配备是组织发展的准备98、人员配备的原理：职务要求明确原理;责权利一致原理;公平竞争原理;用人之长原理;不断培养原理99、内部提升优缺点：优点：①了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。②内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。③可以激励组织成员的进取心。④工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。⑤可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：①所能提供的人才有限。②会造成“近亲繁殖”。③组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。100、外部招聘各有何优缺点？挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。④由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：①不容易对应聘者做出客观的的过程。③会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。102、对管理者考评的必要性体现在哪些方面？①通过考评可以了解管理者的工作质量②考评是选拔和培训管理者的需要③考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要④考评是奖励的合理依据①培训工作必须与组织目标相结合②上级管理者必须支持并参与培训工作③教员问题④学习是自愿的⑤培训内容必须满足受训者的需要⑥培训方法必须有效⑦理论与实践相结合104、简述考评的要求：考评指标要客观，考评方法要可行，考评时间要适当，考评结果要104、选聘的条件（标准管理愿望;管理能力105、选聘的方式：内部提升;外部招聘106、管理者考评的方式：自我考评;上级考评;群众考评107、管理者考评的方法：考试法;成绩记录法;对比法;自我考评法108、管理者培训的内容：政治思想教育;业务知识;管理能力察;辅导择方法、建立秩序、维持运动的行为。112、领导的艺术主要体现在哪些方面？①决策艺术②用人艺术③授权的艺术④指挥和激励的艺术⑤集中精力抓主要环节的艺术⑥领导变革的艺术113、领导工作的实质：就是管理者根据组织的目标和要求，在管理过程中学习和运用有关的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。115、领导工作的作用：①有效、协调的实现组织目标②有利于调动人的积极性③有利于个人目标与组织目标结合116、领导工作的原理：指明目标原理;目标协调原理;命令一致原理;直接管理原理;沟通原理;激励原理117、领导者的修养的内容：懂得领导者的知识;移情作用;客观性;自知之明118、领导理论有哪几类？①领导的性格理论②行为理论③权变理论119、团队给组织带来的好处团队给组织带来的好处：①协同过程设计或问题解决②客观分析困难和机会③促进跨职能的沟通理解④质量和劳动生产率的提高⑤更大的创新⑥运营成本的减少⑦增加对组织使命的承诺⑧对变化更灵活的反应⑨人员离职流动率及缺勤率的降低。120、团队给个人带来什么好处？团队给个人带来的好处：①问题解决技能的提高②个人交往能力的提高③对业务过程理解的加深④培养未来领导角色的新技能⑤工作生活质量的提高⑥满足感和认同感⑦感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能121、简述团队发展的阶段。重新确立目标以及竞争性和戒备性行为。③规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。④执行阶段：团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体，在实现目标上取122、团队的类型：过程改进团队;工作团队;自我管理团队123、过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。124、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共126、团队发展的技巧。①团队建设的技巧②团队推进的技巧③团队领导的技巧。129、简述沟通过程的一般模式。②人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。①表达清楚②传递准确③避免过早评价④消除下级人员的顾虑⑤管理者积极进行沟通⑥对情报沟通过程加以控制129、沟通的含义：①沟通是双方的行为，而且还要有中介体。②沟通是一译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。130、沟通的三种表现形式：①人—人之间的沟通②人—机之间的沟通③机—机之间的沟通131、沟通过程的七个环节：沟通;编码;媒体;沟通的客体;译码;做出反应;反馈132、沟通的目的：是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。133、沟通的作用：①使组织中的人认清形式②使决策更加合理有效③稳定员工的思想情绪，统一组织行动134、试比较正式沟通与非正式沟通的优缺点。权威性。缺点：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。形式：①链式沟通②环式沟通③Y式沟通④轮式沟通⑤全通道式沟通。凝聚力和人心稳定。135、其他沟通联络方法：发布指示;会议制度;个别交谈136、选择沟通方法要考虑的因素：沟通的性质;沟通人员的特点;人际关系的协调程度;沟通渠道的性质137、沟通的原则：明确的原则;完整性原则;使用非正式组织的原则138、沟通的障碍：主观障碍;客观障碍;沟通方式的障碍139、沟通联络的控制：搜集工作;加工处理信息;传递的控制140、沟通渠道的性质：①速度②反馈③选择性④接收性⑤成本⑥责任建立141、关于人性的几种假设1）经济人假设，认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。管理方式：组织以经济报酬来使人们服从和完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。2）社会人假设，认为社会性需求的满足比经济上的报酬更能激励人们。只有在顾全群体利此项工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。3）自我实现人假设，认为人们除了社会需要外，还有充分运用自己的能力，发挥自身潜力使人们的潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。4）复杂人假设，认为人是复杂的，不仅因人而异，而且一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需求随各种变化而改变，人与人之间的关系也会改变。超Y理论是管理学的权变理论。142、激励理论的分类一、激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论二、激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式三、行为改造理论：激励强化理论、归因论1）激励内容理论：①,需要层次理论，内容：人的需的需求。②,双因素理论，内容：双因素是指保健因素和激励因素。保健因素包括工作条要理论，内容：人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。2）激励过程理论：①,期望理论，人们在预期他们的行动将会达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。激励程度是期望价值和认为达到目标的概率的乘积。②,波特—劳勒模式，激励不是一种简单的因果关系，领导者应该仔细评价他的报酬结构，把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。3）行为改造理论，a，激励强化理论，①积极强化②惩罚③消极强化或逃避性学习④消失。应遵循原则：①要设立一个目标体系②要及时反馈和及时强化③要使奖酬成为真正的强化因素④要多用不定期奖励⑤奖惩结合，以奖为主⑥因人制宜，采取不同的强化模式。b，归因论，归因论研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因，一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。成功或失败可以归于四个因素：努任务难度、机遇。143、应用强化手段时应遵循的原则：a要设立一个目标体系b要及时反馈和及时强化c要使奖酬成为真正的强化因素d要多用不定期奖励e奖惩结合，以奖为主f因人制宜，采取不同的强化模式144、有效激励的要求：坚持物质利益原则;坚持按劳分配原则;随机制宜，创造激励条件以身作则，发挥榜样的作用145、行为的基本心理过程：当人产生需要而未得到满足时，会产生紧张不安的心理状态。146、激励的方式？①思想政治工作②奖励③职工参加管理④工作内容丰富化⑤建立和健全规章制度1）相同点：①同是一个信息反馈过程②都有两个前提条件：控制标准、控制机构③都包含2）不同点：①一般控制是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。②一般控制中的反馈信息是一个简单的信息。管理控制工作中的信息衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划维持组织的正常活动，实现既定目标，而且还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。148、简述控制工作的要求。①控制系统应符合管理者的个别情况②控制工作应确立客观标准③控制工作应具有灵活性④控制工作应讲究经济效益⑤控制工作应有纠正措施⑥控制工作应具有全局观点⑦控制工作应面向未来149、控制工作的重要性：①任何组织、任何活动都要进行控制②控制工作可以维持或改变其他管理职能活动150、急性问题和慢性问题：组织中往往存在两类问题：一类是经常产生的可迅速、直接的151、管理突破的步骤：①论证必要性②组织落实③进行诊断④治疗过程⑤克服阻力⑥在新的水平上控制152、控制工作的类型：①按纠正措施的环节分：现场控制、反馈控制、前馈控制②按控制原因或结果分：直接控制、间接控制153、控制工作的要求：a控制系统应符合管理者的个别情况b控制工作应确立客观标准c控制工作应具有灵活性d控制工作应讲究经济效益e控制工作应有纠正措施f控制工作应具有全局观点g控制工作应面向未来154、计划评审技术的特点以及优缺点。1）特点：①体现了系统工程的整体性、综合性和科学性的原理。②能够帮助主管人员进行计划，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住关键环节。③能够有效的对工作进度进行控制。④能够通过网络分析，得出完成计划的多个可行方案，为选取最优方案创造条件。⑤工程项目越复杂，其优点越显著。2）优点：①促使管理者去进行计划工作②促使管理者将计划的拟定工作交给下级去做③促使管理者把注意力集中在可能需要采取纠正措施的关键问题上④从某种意义上说，它是一种前馈控制⑤使具有分网络的整个网络系统有可能在恰当的时间针对组织结构中的恰当职位和管理层次，提出报告和为采取行动施加压力。3）局限性：①很难对具体的作业时间估计得很准确。②当网络很复杂时，一旦某项关键工作完工拖期，重新调整网络计划和寻找关键线路要花费大量时间和人身并不是计划工作，不能自动的进行计划控制155、预算的种类：①运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。②投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制156、传统的非预算控制：①深入现场;②报告;③比率分析：分为财务比率和经营比率④盈亏分析：根据销售量、成本、利润三者之间的相互关系，对企业的盈亏平衡点和赢利情况的变化进行分析，又称量本利分析157、平衡记分卡的四方面指标：财务;顾客;内部过程;学习与成长158、简述预算的不足之处。①容易导致控制过细②容易导致本位主义③容易导致掩盖效能低下的缺点④缺乏灵活性①确立全面正确的信息技术应用理念②全员参与，管理者支持③做好基础工作，特别是数据准备工作④再造业务流程，优化组织结构⑤扩展应用领域，实现综合集成160、管理信息系统与技术的影响和作用体现在哪些①促进管理方式的变革②导致组织结构扁平化与沟通水平化③触发业务流程再造④建立和保持组织的竞争优势161、管理信息系统的类型：a事务/数据处理系统（TPS）b管理信息系统（MIS）c决策支持系统（DSS）d高级经理支持系统（ESS）e专家系统（ES）和智能经理支持系统（ISS）162、管理信息系统的构成要素：人;输入设备;输出设备;数据存储设备;运算;控通信设备;系统软件;应用软件163、信息处理新技术：数据仓储;数据挖掘;神经网络系统164、系统开发的三个阶段：系统分析;系统设计;系统实施165、系统开发的基本条件：a建立和完善管理系统b配备专门人才，培训组织成员c选用计算机主机和外围设备166、计划、组织、人员配备、领导和控制工作原理小结1）计划工作的原理:①限定因素原理②许诺原理③灵活性原理④改变航道原理。2）组织工作的原理：①目标统一原理②分工协作原理③管理宽度原理④责权一致原理⑤集权与分权相结合的原则⑥稳定性与适应性相结合的原理。3）人员配备的原理：①职务要求明确原理②责权利一致原理③公平竞争原理④用人之长原4）领导工作的原理：①指明目标原理②目标协调原理③命令一致原理④直接管理原理⑤沟5）控制工作的原理：①反映计划要求的原理②组织适宜性原理③控制关键点原理④例外情况的原理⑤直接控制原理。167、总体战略框架图1）前向一体化，定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。举例：制药企业收购药品销售公司2）后向一体化，定义：获得供方公司的所有权或对其加强控制。举例：红塔集团收购和投资生产企业家啤酒厂4）市场渗透，定义：通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额。举例：哈药六志加大广告投入5）市场开发，定义：将现有产品或服务打入新的地区市场。举例：海尔进军海外市场6）产品开发，定义：通过履行现有产品或服务，或开发新产品或而增加销售。举例：苹果公司开发了运行速度为500M的G4芯片7）集中化多元经营，定义：增加新的但与原业务相关的产品或服务。举例：电信企业新增宽带业务8）混合式多元经营，定义：增加新的与原业务不相关的产品或服务。举例：联想宣布进入办公房地产业9）横向多元经营，定义：为现有用户增加新的不相关的产品或服务。举例：纽约扬斟棒球队与新泽西网队篮球合并10）合资经营，定义：两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。举例：肯德基最初进入北京时与北京畜牧局和旅游局合资11）收缩，定义：通过减少成本与资产对企业进行重组，以减少销售额和盈利下降。专注于主营业务13）清算，定义：为实现有形