XX集团公司管理制度汇编(完整版)

#/206[XX集团公司管理制度汇编（完整版）]适用范围《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。集团定位第三条基本性质****有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。第四条集团使命（暂缺）第五条战略目标****有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。集团文化第六条核心价值观（暂缺）第七条发展观（暂缺）第八条经营理念没有疲软的市场，只有失败的经营。第九条集团口号（暂缺）第十条集团精神（暂缺）第十一条管理理念“专业化”—依托专业人才，专注地产业务；“规范化”—规范执行集团管理制度和业务流程；“标准化”—打造出具有昂展特质的标准化产品和服务；“模式化”—探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。第十二条服务理念对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。第十三条人才观念（暂缺）战略规划第十四条投资理念（暂缺）第十五条经营方针坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。第十六条区域市场布局（暂缺）第十七条业务战略布局（暂缺）第十八条产品业态定位（暂缺）第十九条项目开发模式（暂缺）第二十条财务战略（暂缺）第二十一条人才战略推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。运行机制第二十二条集团运行体制（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。（二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。（三）总裁办公会是集团日常经营管理的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。第二十三条母子公司管理机制（一）集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。（三）实行弹性授权机制，基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。（四）授权关系将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。第二十四条集团公司对子公司的监控（一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则。（二）控制方式包括：1、股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理监督权、利益分配权和股份处分权等。2、财务控制。集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。3、人事控制。集团公司通过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理制度。4、制度考核。集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度。第二十五条集团公司对项目公司的绩效考核（一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范围内的绩效考核。（二）集团公司按照项目公司年度经营计划指标对项目公司经营业绩进行考核，考核结果同时作为项目公司总经理的绩效考核成绩。第二十六条集团公司对项目公司的审计（一）集团董事会设立专门审计委员会，实施对项目公司的定期和不定期审计。（二）审计范围包括对项目公司工程项目决算、财务、人员离职等事项。集团管理体制第二十七条集团公司管理体制及职能定位集团公司和项目公司均实行目标管理和现金收支预算管理，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理、管控结合”的扁平式管理体制。集团公司的管理职能定位于战略决策、指导、监督和检查。第二十八条子公司职能定位子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理的实施单位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。第二十九条集团公司部门设置根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、总裁办公室。第三十条项目公司部门设置（一）原则上，项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心。营销中心下设：销售部、策划部和客服部。（二）项目公司可以根据公司发展阶段、项目进展情况适时调整公司组织结构，但必须经过集团公司审批。第三十一条基本管理原则（一）“一个确保、一个必须”集团管理必须坚持“一个确保、一个必须”的原则，即确保集团程序化管理工作能够有效、严格的执行，对非程序化管理工作的决策，必须事前与集团公司保持有效沟通并在其授权范围内行使职权。（二）48小时复命制集团员工承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成，无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。（三）遵循点对点、口对口、面对面的管理原则，即在日常经营管理活动中，严格按集团公司颁布的组织架构进行点对点对接；在业务和管理工作指导上则遵循各业务职能口对口对接；在检查、监督上则遵循集团公司层面与子公司层面的面对面对接。严禁越级汇报和越级指挥。土地储备第三十二条土地储备原则（一）新增项目要符

合集团制定的战略发展目标和既定的企业战略经营方针；（二）集团能够基本掌握和控制新增项目的土地开发进度与节奏，能够确保现金的流畅和快速滚动，提高资金运转率。第三十三条土地储备标准新增项目土地至少原则上须具备下述三个衡量指标中的一个：（一）新增项目的占地面积在100亩以上；（二）新增项目的总建筑面积在*****M2以上；（三）新增项目的销售额在3亿元人民币以上。团公司：（一）团公司：（一）策；（二）直接负责，财务现有城市土地拓展由项目公司负责，由集团公司决现有城市之外区域的拓展工作由集团投资发展中心项目获取后的管辖权归属由集团公司决策。第三十五条资金管理集团公司对资金实行集中管理，统一调配。第三十六条会计核算集团公司会计核算按照权责发生制原则，实行各经营单位独立核算。第三十七条预算管理集团公司实行现金收支预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实现项目目标利润及年度经营目标为最终目标，并将此纳入集团公司绩效考核体系。第三十八条财务审批集团公司根据资金使用类别及金额实施分级管理、分级审批。第三十九条合同审批集团公司根据合同类别及金额实施分级管理、分级审批。第四十条财务人员管理集团公司和项目公司财务高层管理人员任免由置业集团公司总裁办公会提报置业集团董事会最终审批。集团公司财务中层管理人员任免由总裁办公会提报，置业集团总裁最终审批。各项目公司财务中层管理人员由项目公司提报，集团公司最终审批。人事第四十一条人事审批权限除项目公司总经理或全面主持工作的常务副总经理以外，根据级别和岗位重要性实行分级审批、分级管理。第四十二条岗位编制集团对集团公司和项目公司的岗位设置及人员编制实行统一规划与管理。第四十三条用人标准原则上，除后勤人员以外，所有入职员工必须具备大专以上学历，并至少拥有两年以上工作经验，并以此作为员工录用、晋级和提薪的基准条件。第四十四条员工培训集团公司及下属子公司人事行政部专设培训主管，培训工作纳入项目公司绩效考核。第四十五条人才梯队建设集团制定统一的人才储备计划和人才梯队建设规划，各项目公司均须服从于集团公司的统一规划。第四十六条薪酬福利（一）集团实行统一制定的薪酬和福利管理体系；（二）集团薪酬福利实行总额管理，纳入集团预算管理体系。第四十七条绩效考核项目公司将年度经营计划指标分解至各个部门，并按照集团公司统一制定的绩效考核方案和选取的关键绩效指标体系，自行考核，并接受集团公司总裁办公室的检查、监督。工程第四十八条工程计划子公司（项目部）的工程计划必须服从于项目公司年度经营计划。第四十九条工程质量项目工程质量必须达到国家及地方工程质量验收标准。第五十条成本控制项目工程的成本控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。第五十一条规划设计项目工程规划设计以设计规范、当地市场需求、产品定位为重要参考依据。第五十二条审图项目公司以项目营销方案、工程成本控制目标为基准审图。第五十三条工程发包、甲供甲指材料采购项目工程发包、甲供甲指材料的采购一律实行招投标制。第五十四条材料认价材料认价根据材料类别和金额实施分级管理。第五十五条工程款拨付（一）工程进度款以审核批准的工程进度报量为依据；（二）甲供材料、设备款以审核批准的甲供材料、设备进场报验单为依据。第五十六条工程洽商集团对工程洽商实施分级管理：（一）工程类技术洽商根据风险级别实施分级管理；（二）工程类经济洽商根据金额实施分级管理。第五十七条项目工程决算项目工程决算由集团公司负责组织，集团公司实行控制。第五十八条工程档案工程档案资料一律上报集团公司备案。营销客服第五十九条项目营销计划项目营销计划必须服从于项目公司年度经营计划。第六十条营销策划方案季度和年度营销策划方案由集团公司审批，月度营销计划根据集团审批后的策划方案由项目公司自行制定和审批。第六十一条广告宣传计划的执行广告宣传计划的执行必须严格按照审批后的营销策划方案执行。第六十二条营销费用控制营销费用控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。第六十三条销售员绩效考核项目公司在集团制定的销售绩效考核原则上自行对销售业务员进行考核。第六十四条客户服务项目公司客户服务实行客户服务专员制度。第六十五条客户赔款集团根据客户赔款的事由、责任方实施分级管理。附则第六十六条纲要的制定集团公司负责制定本纲要及其相关的制度、规定，推动本纲要的实施。第六十七条纲要的修订本纲要将随着集团的发展而补充、完善，原则上每三年修订一次，修订的程序、方式和责任人由集团公司决定。第六十八条解释权本纲要由集团公司或其指定的管理部门负责解释。第二章组织机构及部门职能说明集团公司组织机构职能图：董事会总裁投资发展中心计划财务中心成本控制中心企业战略预算管理资金运营财务核算法务合同管理总工副总裁总裁办公室人事投资拓展与投资管理行政审计产品研发市场营销部门职能说明：一、投资发展中心1.从事企业战略发展各类研究工作，并协助公司董事会、总裁制定企业战略目标、战略规划。参与企业战略发展规划、各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、指导、监督工作。参与企业各项规章制度的编制工作和业务流程的设计工作。与集团公司业务发展相关的行业、区域市场及产品调研与分析工作。负责投资项目信息的收集，并撰写可行性分析报告。参与集团公司投资项目评估工作、谈判工作。参与全集团公司投资项目前期策划工作、前期设计工作。从事新产品、新业务研发工作。从事集团公司项目运作模式化研究。从事集团公司产品标准化研究工作。参与各项目公司各阶段市场营销计划的制定工作，并对计划实施情况进行检查、监督、指导。负责集团公司营销资源整合工作。负责集团公司产品品牌及公司品牌推广和管理工作。研究、策划、制订、建设、推行公司企业文化。为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。集团公司交办的其他工作。二、成本控制中心1.负责对集团公司所有开发项目成本进行全程、全方位动态控制，并在集团公司授权下履行管理、审批职责。参与集团公司投资项目评估工作，协助集团公司制定各开发项目的成本控制指标。参与企业各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、监督、指导工作。参与招投标及管理工作。负责对各子公司成本控制情况、成本控制制度执行情况进行检查、监督、指导。参与重大施工、材料采购合同的谈判。对支出类合同进行管理并对合同执行情况进行检查、监督。参与集团公司各项审计工作。负责各项目工程决算工作。为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。集团公司交办的其他工作。三、计划财务中心1.负责集团公司本部日常财务管理及核算工作，并指导子公司日常财务管理及核算工作。负责编制各阶段财务收支计划、现金预算，参与集团公司各阶段经营计划的编制工作。对各时期全集团公司各阶段经营计划、预算执行情况等所有与财务相关数据进行汇总统计、分析评估，为集团公司各项经营决策提供依据。对全集团公司资金进行调度及统筹监控管理。统筹集团公司对外融资的各项工作。参与集团公司投资项目评估工作。对子公司财务管理各项规章制度执行情况进行检查、监督、指导。负责集团公司内部各类审计工作。为子公司财务系统工作提供服务及协助、配合工作。对集团各公司年初提出的经营考核目标的效度和信度进行审核。集团公司交办的其他工作。四、总裁办公室1.在总裁的领导下对各子公司运营情况进行监管，对各子公司管理风险控制情况进行检查、监督、评估。参与全集团公司内部年度经营审计及离任审计工作。负责全集团公司纪律检查工作，对子公司、集团公司本部各项管理规章制度执行情况进行检查、监督、指导。在集团公司授权范围内负责全集团公司人事管理工作。在集团公司授权范围内负责全集团公司行政管理工作。负责集团公司本部人事、行政、文秘档案管理工作。负责集团公司各业务职能部门及子公司经营业绩考核主评工作。负责集团公司人力资源开发工作。为子公司提供专业指导、服务、协助及配合工作。负责集团公司法务工作。集团公司交办的其他工作。第三章经营管理制度第一节工作纪律一、集团公司规章制度、业务流程由集团公司统一制定，各子公司在制定本公司的规章制度、业务流程不能与集团公司的规章制度、业务流程产生原则上的冲突。二、集团公司规章制度、业务流程由集团公司总裁办公会统一解释。在规章制度、业务流程执行过程中，如出现理解不一致或理解模糊时，则最终按集团公司解释执行。三、公司全体员工必须在集团公司的规章制度、业务流程指导下开展工作，履行职责。四、公司所有员工必须绝对服从组织分配，在不违反集团公司的规章制度、业务流程前提下绝对服从上级领导。五、公司所有员工必须严格按程序办事，对违反程序的现象，公司所有员工都有权力加以制止，都有权力越级反映。六、坚决杜绝违反集团公司规章制度、业务流程，尤其是人、财、物方面的越权审批、倒签审批、迂回审批、缺省审批等违规违纪现象。七、公司所有员工都有义务维护公司管理秩序和办公秩序，严禁越级请示，杜绝越级指挥现象的出现。八、公司实行“48小时复命制”工作标准，即：（一）员工所承办的工作任务，除另有规定时限外，必须在48小时内完成。（二）无法在48小时内完成的，也必须在48小时内主动向上级反馈进度。九、公司中层以上管理人员有责任保持公司工作信息和工作批示的畅通，确保上通下达，基层员工发现问题或面临困难，必须在第一时间向上级反映、反馈。十、在不违反集团公司规章制度、业务流程的前提下，任何部门都必须无条件地支持配合其他部门的工作。十一、公司尚未做出最后的决策，严禁未经授权擅自对外散布。公司任何人不得在公司内部传播与本公司所有相关的不实言论和不利于团结的言论。十二、公司所有员工因工作关系收受外单位礼品，必须向集团公司总裁办公室申报。无论任何情况，公司所有员工不得收受关系单位礼金。十三、集团公司总裁办公室为集团公司纪律检查部门。第二节经营计划与预算管理制度第一章总则1．1经营计划总则第一条为提高集团公司的经营管理水平和经济效益，加强集团公司及子公司经营管理的计划性，特制定本管理制度。第二条年度经营计划是实现集团公司战略规划的重要组成部分，是加强资源管理、调控开发规模、实现公司发展战略的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。第三条年度经营计划包括集团公司各业务职能部门和下属项目公司（以下统一简称：各单位）两个层级。第四条集团公司对计划管理实行“统一计划、分级管理”的原则，进行总量调控和目标管理。第五条本制度所称计划，仅指年度经营计划。1．2预算管理总则第一条为规范集团公司的预算管理工作，结合集团公司各单位的实际情况，制订本预算管理制度。l集团公司实行以项目目标利润和年度目标利润为导向的预算管理，本预算管理制度是旨在确保该导向的预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。l集团公司的预算管理遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实现项目目标利润及年度目标利润为最终目标。在预算目标指引下，各单位应围绕实现项目目标利润及年度目标利润实施经营管理活动。第二章经营计划和预算的内容与信息2．1经营计划的内容和信息第一条本计划是集团公司及各单位在计划年度中经营计划的书面报告，其内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施，以及对计划执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。第二条集团公司年度经营计划的主要内容包括但不限于：经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变化对本公司经营活动的影响。年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。经营管理方针和目标。经营管理方针主要包括：基本方针、开发、销售方针、成本、利润方针等。年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括对公司经营月、季、半年/全年成果的定量和定性描述。主要经营管理目标。关键经营管理指标的选择范围包括但不限于：财务指标——以年利润和项目利润回报为核心的一系列财务指标，包括总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、营业费用率、管理费用率、财务费用率、资产收益率、净资产收益率、净现金增加额、投资收益、应收帐款周转率等。内部管理指标——综合管理满意度、部门协调满意度、内部服务支持满意度等。客户指标——客户满意度、客户投诉率、投诉处理率、客户退房率、客户解约率等。学习成长指标——员工满意度、员工流失率、员工人均培训时间等。主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明。5．年度为确保经营计划实现，而采取的工作思路和主要经营管理举措，以及相应的计划：A)经营计划及举措l项目投资计划及举措l项目开发计划及举措l工程施工计划及举措l销售实现计划及举措l其它经营计划及举措B)年度业务收入计划及构成l主营业务收入计划及说明l其他收入计划及说明C)年度成本费用计划及构成l年度主营业务成本构成及说明l年度营业费用构成及说明l年度管理费用构成及说明l年度财务费用构成及说明l年度营业外支出的构成及说明l年度开发成本费用控制的主要措施D)财务收支计划及构成l年度现金收支计划及说明l年度投资计划及构成说明l年度融资计划及构成说明l年度应收帐款回收计划及举措l年度固定资产购置计划及说明E)人力资源计划及举措l年度人力资源需求分析及招聘计划l年度薪酬福利计划及举措l年度考核激励计划及举措l年度培训开发计划及举措F)管理提升和制度建设计划及举措l策划管理、工程管理、销售管理、客服管理等制度完善计划及举措l预算管理、财务管理、绩效考核制度、薪酬管理制度完善计划及举措l其它管理制度完善及举措l其它计划及举措6．年度公司风险分析及相应对策准备A）战略风险及对策B）市场风险及对策C）经营风险及对策D）财务风险及对策E）人才与组织结构风险及对策F）信用风险及对策7・其它A）需要董事会提供的支持和帮助B）需要其他资源提供的支持和帮助C）其它内容第三条计划所需信息。编制年度计划要广泛收集并研究有关信息，以求数据来源有依据。其中：（1）经济政策信息。所在区域经济发展状况、区域经济发展总体规划、房地产行业政策、财政税收政策、城市规划方案等；（2）市场信息。包括区域市场行业现状及发展变化趋势、价格变化趋势、竞争情况；（3）集团系统内部信息，包括发展战略、经营状况分析报告、内部历史信息等。2・2预算的内容和信息第一条预算是依据经营计划对公司经营管理活动做出的详细财务安排，预算的信息主要来自年度经营计划。第二条项目目标利润是集团公司预算编制的起点，年度目标利润是集团公司预算编制的核心。围绕项目目标利润和年度目标利润编制的各项预算构成一个完整的预算管理体系，集团公司年度预算的主要内容包括但不限于：（1）以项目目标利润为核心的财务指标预算A．销售收入B．开发成本C．销售费用D．管理费用E．财务费用摊销预算F．税金G．利润H．投资回报率（2）以年度目标利润为核心的财务指标预算A、销售收入预算与月度资金回笼安排B、开发成本预算与月度资金支付安排C、销售费用预算及月度安排D、年度管理费用预算及月度安排E、财务费用预算及月度安排F、税金缴纳预算G、年度固定资产购置预算及说明H、其他收入和费用预算（3）年度资金预算A、年度资金需求预算及说明B、月度资金需求预算及说明（4）年度资产负债表预算及说明（5）年度利润表预算及说明（6）年度现金流量表预算及说明第三章经营计划和预算管理的组织机构第一条集团公司的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司董事会、总裁、副总裁、各职能部门负责人。第二条集团公司董事会职责：（1）根据有关计划管理的政策、制度、规定等及集团公司总体战略目标，分解并提出对地产业务发展的业绩期望；（2）根据地产历史经营管理过程监控数据和相关分析，质询集团公司总裁提交的集团公司年度业务经营计划及预算草案的合理性、准确性和可行性；（3）对年度业务经营计划及预算草案提出修改意见，并对集团公司应提供相关资源做出统筹安排；4）核定经营计划及预算草案达到董事会规划目标要求后，批准集团公司的最终年度计划经营目标及财务预算；（5）年终考核并最终审批集团公司提交年度经营计划、预算执行情况及奖惩方案。第三条总裁的职责（1）根据董事会制定的集团年度业务发展的业绩期望，确定编制方针和程序并组织安排年度经营计划及预算的编制工作；（2）审核集团公司总裁办公会提交的年度业务经营计划及预算草案；（3）向董事会提交集团公司年度经营计划及预算草案，经审批后确定并下达集团公司的最终年度经营管理目标、经营计划及预算；（4）年终评价集团公司经营计划及预算的实施状况，审核集团计划、预算执行情况及奖惩方案，并提报董事会。第四条总裁办公会的职责（1）传达总裁确定的集团总体经营管理方针、总体业绩目标；（2）审核质询各单位年度经营计划的合理性、准确性和可行性；（3）听取各单位对集团公司经营计划及预算草案的反馈意见；（4）负责监督落实公司年度经营计划及预算的执行，并对公司年度经营计划及预算实施的偏差进行分析并向集团公司董事会、总裁提出纠正建议。（5）年终审议集团公司年度经营计划及预算的执行汇报、分析报告及奖惩方案。第五条副总裁的工作职责（1）负责提供制定集团公司年度经营计划及预算的财务依据；（2）负责对集团年度经营计划及预算所需的财务资源进行分析；（3）根据各项目公司相关业务发展计划协调和合理配置财务资源；（4）根据集团公司年度经营计划指导编制集团公司年度财务预算草案；（5）负责集团公司年度经营计划与预算管理的衔接及一致性；（6）负责协助总裁召集、主持计划及预算编制工作，准备相关会议文件；（7）负责协助总裁撰写年度经营计划及预算草案和最终年度经营计划及预算；（8）负责上通下达，组织协调各负责单位展开工作，督促编制的进度；（9）负责对集团公司各单位所开展经营计划及预算的编制工作提供指导和支持，并提供编制中所需的各种信息；（10）对各单位进行日常计划管理的培训，督导各部门和公司切实执行计划及预算有关事宜；（11）负责对各部门和公司年度业务执行报告进行核定、汇总，并撰写《公司年度经营计划及预算执行报告》和相关分析报告，并拟定奖惩方案；（12）其他有关计划推行的联络事项。第六条各项目公司和职能部门职责（1）负责编制本单位年度经营计划及预算草案；（2）协助集团公司制定《集团公司年度经营计划及预算》；（3）负责执行本单位经营计划及预算，并定期就计划及预算执行结果向集团公司汇报，就本单位计划及预算执行偏差进行分析和说明；（4）年终就本单位经营计划及预算的总体执行状况进行分析汇报；第四章计划和预算的编制说明和下达4.1经营计划及预算年度以一个会计年度为准，即：每年1月1日至12月31日年度经营计划和预算的编制时间为每年的11月1日至12月31日。4.2计划和预算编制的主体范围一级单位：****有限公司二级单位：（1）业务部门：投资发展中心（2）职能部门：计划财务中心，成本控制中心，总裁办公室（3）项目公司：包括项目部4.3计划和预算编制的原则、要求和依据第一条计划编制的原则：（1）各项业务发展目标都要对照“三个水平”进行。即本公司历史最好水平、本年实际水平、地区同行业水平；（2）搞好综合平衡。全面分析与处理各方面经营活动及各环节的内在联系，突出做好能力与资源需求之间的衔接与平衡；（3）在全面计划管理的指导下，各单位均要依据集团公司业务目标总要求，结合本部门、本公司实际，制订具体计划，并将指标分解落实。第二条预算编制原则：（1）一致性原则：预算编制是实施以年度目标利润和项目目标利润为导向的预算管理的重要环节，各业务职能部门要从公司总体利益出发，根据公司的长远战略规划、年度计划目标进行编制，要服从公司制定的长期发展目标和近期发展目标，要符合公司总体的经营方针。（2）分级预算原则：各单位分别编制本单位预算，后由本单位预算编制领导小组集体审核确定。（3）全面完整性原则：各项预算必须全面、完整，力求涵盖企业经营活动发生过程中涉及的所有经济行为。（4）实事求是原则：预算编制要根据企业实际情况，要从实际出发，要对宏观、地区经济状况、经济政策、行业趋势深入分析，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。第三条各单位经营计划和预算编制的要求和说明（1）经营计划编制的要求和说明：对经营计划中的重大工作内容，各单位应逐项列出，并就每项工作制定时间进度表。（2）预算编制的要求和说明a.各单位在对各项预算指标进行选择时，要对指标的选择原因做出说明。各单位要将预算指标基本确定的部分和预测部分尽可能区分开，尽可能压缩预算的预测范围，同时要较详细的表述评估预测过程。各单位务必根据公司的总体目标，结合自身的发展情况和业务特征，将各种预算细分到各月份或季度。各单位要尽量明细预算中包含的项目数据，以方便经营管理者和相关部门对执行的情况进行深入分析。各单位应在每一预算年度设立一定的预备费作为突发事件的开支，列入费用预算，并计入费用预算总额。预备费用占费用预算总额的比例不超过5%，具体比例由各单位自行申报，由本单位预算编制领导小组审批决定。第四条经营计划和预算编制的依据和基础：（1）战略规划、战略目标是集团公司远景发展纲要，是年度经营计划的指导性文件；（2）中期发展规划是分析阶段落实长远发展战略规划的中间环节、是指导编制年度计划的依据；（3）年度的宏观经济和政策环境、市场环境、竞争环境、行业趋势以及自身资源的分析预测是整个经营计划编制可行性的理论依据；（4）预算是依据经营计划对公司经营管理活动做出的详细财务安排，《公司年度经营计划》中的年度目标利润和项目目标利润是各单位整个预算编制的起点；（5）各单位报送的上年度《公司年度经营计划》及《公司年度预算方案》的经营计划和预算执行结果是整个经营计划编制连贯性的依据及预算编制的参照依据。第五章计划和预算的管理监督与调整5.1计划和预算管理监督部门及其职责第一条在实行计划和预算管理时，坚持“权责分明，监督集中”的原则。第二条投资发展中心是经营计划各种报告信息的归总部门是对经营计划执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门，负责收集汇总分析各单位经营活动中的各种经营管理信息以及计划执行信息（包括月度计划和执行数据比较统计表、月（季）度经营分析报告）；并对各单位计划的执行情况进行检查、监督和指导，以督导各单位更好地完成年度经营计划和目标。第三条计划财务中心是预算各种报告信息的归总部门，是对预算执行过程进行日常管理核算、监控和分析的主管部门。负责收集、汇总、分析各单位预算执行信息，并对各单位预算执行情况进行检查、监督、指导。以督导各单位将预算执行结果控制在年度预算范围内。5.2计划和预算管理及监督第一条严格按月进行计划和预算汇报和分析，各子公司必须每月按照既定的格式填写报送经营计划和预算执行情况统计表，如同年初预算存在差距，应附加解释说明；第二条集团公司各单位每月5日前将《计划和预算月度统计表》报送集团公司投资发展中心、计划财务中心；投资发展中心和计划财务中心于每月10日内将计划及预算执行情况统计汇总结果和简要分析说明递交总裁办公会成员、总裁、董事会。第三条集团公司各单位每季度前10个工作日以内将《计划和预算执行季度分析报告》报送集团公司投资发展中心、计划财务中心；投资发展中心、计划财务中心联合汇总结果，对季度执行情况进行调查、研究、分析，在经过认真的调查研究后，给出分析和改进建议的计划预算执行综合报告，于每季度末前20个工作日内递交总裁办公会成员、总裁、董事会。第四条总裁每季度召开一次由各单位负责人参加的计划和预算分析例会，讨论计划和预算执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施；第五条在预算执行过程中，各单位以自我控制为主，应遵循“先算后花，先算后干”的原则。对在预算范围内的各项支出由各单位按公司的财务制度和相关审批程序进行控制；第六条各单位费用预算实行单项控制与总额控制相结合的办法。同一项目的预算节余可以跨月使用，但不能跨年度，总额不得超出预算；不同预算项目间的预算节余原则上不得相互挪用；第七条对单项费用支出超出该项目预算且确有必要发生的、没有列入预算的支出原则上不允许其发生，如确有必要发生且支金额未超出预备费余额，各单位应根据集团公司有关制度执行；第八条预算执行情况分析报告至少应包括：a.本期预算数、本期实际发生数、本期差异数及累计预算数累计发生数、累计差异数；b.对不利差异产生原因的分析，明确责任归属；第九条各单位负责人要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度，以保证公司总体经营计划和预算能得到有效控制。5.3年度经营计划和预算的调整：第一条公司年度计划和预算中下达的年度经营管理目标属指令性指标，不得随意调整。在公司经营环境发生重大变化而导致整体计划与实际情况出现明显不符时，投资发展中心可以提出年度经营计划调整议案，报总裁办公会审议，再报总裁审核，最终报董事会审批后执行。第二条子公司由于外部环境因素需调整计划及预算无法执行时，各单位应首先挖掘相关潜力，采取相应措施加以弥补，在已采取必要措施后仍无法弥补的，可在季度末编制计划和预算调整提案报请审批，由集团公司主管部门对其进行调研审核，报副总裁和总裁审批，特别重大调整事项要经集团公司董事会最终审批。本制度由集团公司投资发展中心、计划财务中心联合负责解释。第三节总裁办公会议事制度一、设立总裁办公会的目的（一）全面提升集团公司的管理水平。（二）保障公司各项决策的科学性、民主性。二、总裁办公会职能（一）总裁办公会是集团公司日常经营管理最高决策机构，向集团公司董事会负责。（二）总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议相结合并形成决议的方式发挥其职能。（三）主要职能1、在集团公司董事会的指导下制定集团公司的发展战略及实施计划，审议各子公司经营方向和中长期发展规划。2、负责对公司重大投资项目进行论证，并形成决议上报集团公司董事会。3、负责制定、组织实施、调整、补充集团公司年度经营计划及经营目标，审议集团公司各阶段工作计划和财务预算，并对执行情况进行检查、监督、评价、分析、调整。4、审议下属子公司各阶段的工作目标、工作计划，并对其业务、管理工作进行指导、监督、检查和控制；同时对子公司计划执行情况、经营业绩、管理业绩以表决方式做出评价。5、审议集团公司及下属子公司各项管理规章制度。6、审议集团公司及子公司管理机构设置、绩效考核办法，以表决方式审议集团公司及下属子公司中、高层管理人员人事任免提案。7、以表决方式审议集团公司各部门、下属子公司中层以上管理人员违规、违纪、工作失职等行为所进行的认定及处罚决定。8、审议通过集团公司各职能部门及下属子公司上报的产品市场定位、市场推广方案、项目总体施工方案等涉及到公司经营战略、经营计划及重大经济利益的各类方案。9、审议集团公司的经营、项目、人事、管理及日常工作中的其他重大问题。三、总裁办公会议事规则总裁办公会的任何批示、决定和决策均以决议方式产生。决议实行民主形式表决，决议获半数以上(不含半数)表决权数同意则视为通过，当决议仅获半数表决权数同意时，以总裁最终决定为准。四、总裁办公会会议种类及召集方式(一)会议种类1、定期1)半月例会l各成员通报近期各分管工作进展情况及下一阶段工作安排；l审议各职能部门、子公司上报的须由总裁办公会决定的各类文件、请示等；l各成员提出须在总裁办公会讨论的其他议题。月例会l上月工作总结及本月工作计划；l评审上月预算执行情况。半年例会l审议高层管理人员半年工作述职报告；l总结上半年各项经营管理指标执行情况，布置下半年工作年会l全年工作总结；l审议高层管理人员年度述职报告；l对集团公司各职能部门及子公司经营业绩、管理业绩进行绩效考评；l审议下年度各项经营计划及经营目标。2、不定期遇突发事件或不可预见必须紧急磋商的议题。（二）召集方式1、总裁办公会由总裁秘书负责召集。如遇特殊情况，临时更改会议时间须经总裁同意，由总裁秘书另行安排时间。2、如遇特殊情况，需临时召开办公会，由各成员通知总裁秘书，并经总裁确认后安排会议时间。3、定期会议时间安排1）半月例会：每月中旬；2）月例会：第二个月初；3）半年例会：每年8月份；4）年会：第二年春节前。具体日期由集团办公室确定，经总裁确认，提前三天发出会议通知。五、总裁办公会议事程序（一）由总裁办公会各业务分管成员，拟定本次例会需讨论的议题。（二）集团公司总裁秘书将各成员报送的议题进行收集、汇总，经总裁确认后，以会议通知形式将议题大纲分发至总裁办公会各成员。（三）会议由总裁主持，如总裁因故无法出席，则由总裁指定人员主持，总裁秘书负责会议记录。（四）每周二上午总裁秘书将会议决议形成书面文件，经总裁审签后，下发至各相关部门、公司，并抄送总裁办公会各成员，抄报董事会。（五）会议记录及会议决议由集团公司办公室负责存档。六、总裁办公会由总裁、副总裁及各中心第一负责人组成，总裁办公会人员组成、人员增减由总裁提议，报请集团公司董事会审批。第四节审计制度一、总则（一）本制度适用于集团公司及集团直属子公司。（二）集团公司董事会成立审计委员会，实行内部审计监督制度。通过审计监督，严肃财经纪律，监督履行财务责任制，改善企业经营管理，提高企业经济效益。（三）集团公司审计委员会在集团公司董事会的直接领导下对集团公司及集团公司直属子公司的财务收支及其经济活动的真实性、合法性和效益性进行系统的审计监督，独立行使内部审计职权。（四）在集团公司总裁主导下的日常内部审计工作参照本制度执行。二、审计工作任务（一）监督、检查各经营管理部门和单位日常财务活动是否贯彻执行国家有关各项法规、法令、政策以及集团公司内部制定的各项有关规章制度。（二）监督、检查和评价公司内部控制制度的执行情况，并对其严密、完善程度做出评价。（三）对经营计划、财务收支计划的执行情况进行监督，对年度财务与成本控制情况进行审计。（四）对经济活动、会计核算程序和财务收支、财务处理的正确性、真实性、合法性进行审计监督。（五）负责对公司各级高层管理人员的职务审计。（六）对公司在册员工侵占公司财产、收受贿赂、营私舞弊、贪污盗窃、挪用公款等违纪违法行为，会同有关部门进行专案审计。（七）接受并承办集团董事会交办或总裁提办的审计事宜。三、审计工作程序（一）编制年度、季度审计工作计划，报董事会批准后确定。（二）审计前的准备工作。1、确定审计对象；2、确定审计方案，报董事会审批。3、下达“审计通知书”，由集团公司董事会签发。4、被审计单位提供必要的工作条件。（三）审计过程中，必须编写工作底稿，做好审计记录，收集审计证据。（四）审计终结阶段，对审计事项和结果提出审计报告。报告应附有经过被审计人或单位签章的证明材料或其他说明材料；审计报告应征求被审计人或单位负责人的书面意见。（五）审计结果最终形成的正式审计报告上报集团公司董事会，集团公司董事会根据审计结论，针对问题做出处理决定，承办单位及承办人应将处理结果上报集团公司董事会，同时抄送集团公司审计委员会。（六）被审单位（或个人）如对结论和决定有异议，可在出具正式审计报告后15日内向集团公司董事会申请复审。集团公司董事会的结论和决定为最终结论；复审期间，原审结论和决定照常执行。四、审计人员职权（一）除非集团公司董事会特批，审计委员会开展审计工作不受任何人、任何单位的限制，被审计单位（或个人）必须无条件地予以全力配合。（二）审计期间，审计主要负责人有权参加被审单位的有关会议，对审查中发现的问题可以查询、召开听证会、索取证明材料。（三）有权责成被审计单位（或个人）查处和纠正一切违反国家、公司财务收支有关规定的行为。（四）有权建议对违反财经纪律的单位、有关责任人提出处罚意见，报请集团公司董事会审议。（五）对拖延、推诿、阻挠、拒绝和破坏审计工作的，提请集团公司董事会批准，有权采取封存账册、冻结帐户，对有关人员实行停职处理等临时措施。第五节失职单制度一、一个工作标准：48小时复命制1、有承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成；2、无法在48小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。超期一天罚款50元。二、二个工作纪律1、服从组织分配；2、服从上级领导；违反二个工作纪律处罚标准：高层员工1000元/次，中层员工500元/次，一般员工200元/次。三、三个工作原则1、程序2、计划3、质量违反三个工作原则处罚标准：1)不遵守程序：高层员工1000元/次，中层员工500元/次，一般员工200元/次；2)工作无计划性：高层员工500元/次，中层员工300元/次，一般员工100元/次；3)工作未达要求：高层员工200元/次，中层员工100元/次，一般员工50元/次；四、四个工作要求1、团结2、服务3、纪律4、效率违反四项工作要求处罚标准：（1）影响集团团结500元/次；（2）服务内外部客户工作质量出现问题500元/次；（3）不遵守公司纪律50元/次；（4）工作没有达到应有效率50元/次；五、失职单处理1、如同一员工出现二次过失单记录，除参照上述标准罚款外同时全公司予以书面通报一次。2、考核结果以年为单位，每半年统计一次，与员工晋升、薪酬、福利、绩效挂钩。3、一次事项按规定高限处理，不做重复处罚。六、处罚权限及要求1、部门经理级及以上管理岗位员工对下属员工处罚具有建议权；过失单由公司总经理最终决定。子公司总经理及集团公司员工由总裁办公室报总裁核准后签发。2、对下属员工违反以上规定未加管理或未被发现，根据下属员工违反规定情况，参照相同标准对员工主管领导进行处理。七、申诉部门：集团总裁办公室八、罚款用途1、由财务部在过失单签发后5个工作日内收取现金，每月统计报集团总裁办公室。2、罚款所得将全部作为员工活动经费交由财务部门及人事部门共同监管。3、失职单一式三联，财务、办公室、开单人各保存一联。九、适用界定高层员工：总经理助理（总监）级及以上员工中层员工：部门经理、主管级员工一般员工：主管级以下员工第四章合同管理制度第一节支出类合同审批制度一、本制度适用于集团公司及集团直属子公司。二、本制度适用于所有支出类合同。三、投资类支出、成本类支出以及金额在1万元（含）以上的费用类支出，原则上均须签订合同，并按本制度执行。四、集团公司委托集团公司成本控制中心对集团公司所有支出类合同实施全面监管。所有支出类合同均须报集团公司成本控制中心备案。五、支出类合同进入审批程序的前提条件。（一）投资类：投资项目已获得集团公司董事会通过；（二）成本类：已履行完招标、议标程序；（三）费用类：符合集团公司许可开支的有关规定和审批程序。六、根据合同类型与现金收支预算科目归口部门确定合同经办部门，严禁跨部门、跨职能申报合同。七、合同在报批前，合同条款、金额、付款方式等应得到各相关部门、人员的确认，金额在100万元以上的合同，集团公司法务人员应出具法律意见书。八、合同在报批前一律由合同经办部门填写集团公司统一印制的《合同审批汇签单》。九、原则上正式合同文本在报批之前，对方单位应先签字、盖章，同时在报批时应出具对方单位营业执照、法人身份证明、法人委托书。十、合同审批权限1、所有投资类支出合同均须报集团公司审批，由集团公司投资发展中心、成本控制中心汇签后报集团公司总工程师、副总裁、总裁审批，最终报集团公司董事会审批。2、所有成本类支出合同均须报集团公司审批，由成本控制中心审核后，报集团公司总工程师、副总裁、总裁审批，100万（不含）以上成本支出类合同必须报集团公司董事会最终审批。3、销售费用类合同：（1）列入已审批广告宣传计划的合同，10万元（含）以内，由各子公司按子公司内部流程逐级审批；10万元以上报集团公司由成本控制中心复核后报副总裁、总裁最终审批。（2）未列入已审批广告宣传计划，5万元（含）以内，各子公司按子公司内部流程逐级审批；5万元以上报集团公司成本控制中心复核、报副总裁、总裁最终审批；30万元（不含）以上还须报集团公司董事会审批。4、管理费用类合同：（1）在集团公司核定的日常管理费用明细科目及额度内的日常管理费用类合同，由各子公司按子公司内部流程逐级审批。（2）不在集团公司核定的日常管理费用明细科目内，先按集团公司《管理费用定额预算管理办法细则》有关规定申请追加长期或临时科目及额度，并办理相关审批手续后，按本条第一款规定执行。（3）超出集团公司已审批预算额度的合同，还须上报集团公司总裁办公室审批，超出预算额度1万元（含）以上，还须报集团公司副总裁、总裁审批，如均超过5万元（不含）以上，还须报集团公司董事会最终审批。十一、合同签字人由集团公司总裁提名、董事会授权，并以书面形式予以确定。未经授权，公司任何人不得在合同上代表公司签字。十二、原则上要求合同文本一式四份。合同签署生效后，合同经办部门必须在签订合同后48小时之内将正式合同文本原件交本公司财务部门存档，各相关部门及集团公司成本控制中心计划财务中心留存合同文本复印件。十三、为了规范合同管理及审批程序，如审批人身兼数职，则根据所兼职务中最低权限履行审批权力，其上级履行其最高权限审批权力。第二节广告合同审批补充规定??一、本制度适用于集团公司及下属子公司。二、本制度系集团公司《支出类合同审批制度》之补充、延续性文件。三、为扩大宣传面产生的公共费用、记者稿费不属广告计划范围。由各子公司（或部门）按集团公司有关费用报销审批程序执行。四、原则上广告合同必须签订后方可执行。五、广告发布代理公司的选择和审批。（一）广告发布代理公司选择及审批根据谁花钱谁办理的原则由各公司业务职能部门统一办理。（二）长期性大宗广告发布代理公司的选择必须实行招标方式，具体操作如下：1、招标委员会由项目销售策划小组成员组成。2、竞标的广告代理公司必须至少不低于两家。3、竞标的广告代理公司必须具备以下几个备件和资料。1）具有已经有关部门年检、有效的营业执照和广告资质证书；2）具有固定的办公场所，三人以上的工作人员及相当的专业设备；3）以往的公司业绩；4）与相关媒体的代理协议或证明。4、各职能部门首先进行初步筛选，并要求进行现场考察，最终确定合作条件相当的入围公司，并发放标书。5、各职能部门经办人员收齐入围公司相关资料和文件，填写评审表。由销售策划小组组长主持召开评标会，销售策划小组全体成员参与评标，最终选定中标单位。6、如评标结果未获半数通过，则重新进行招标或由销售策划小组组长最终确定。7、评标结束后，评标组所有成员在评审表上汇签，经办部门的经办人员将评审表、会议记录收集后，按广告合同有关审批程序办理有关手续。（三）每月业务次数发生在两次（含）以上，代理期限在三个月以上（含）或协议金额在10万元（含）以上，均属长期性、大宗业务广告发布代理公司。（四）集团公司不赞成签订合作期限一年以上的广告代理合同或对公司有很大约束力的代理合同。六、本制度由集团公司计划财务中心负责解释。第三节定购单管理规定一、本规定适用于集团公司下属从事房地产开发的企业。二、定购单的作用（一）定购单是正式确定买卖行为前的临时契约。（二）定购单是集团公司内部进行销售控制和销售统计不可或缺的重要凭证之一，因此，每一笔房屋买卖交易及有效的正式预售合同均应附有对应的定购单。三、定购单的格式及附件（一）定购单的格式及附件由集团公司统一确定。（二）定购单一式四联，客户、客服部、财务部、销售部各一联。（三）付款方式和定金收款凭证为定购单附件。四、定购单有效性的确认（一）定购单及付款方式必须盖有项目公司的定购专用章和买方（或代理人）亲笔签名。（二）定金收款凭证必须盖有项目公司财务专用章。五、定购单的开具（一）定购单由销售业务人员开具，非销售业务人员成交的客户，定购单由销售部经理开具。（二）销售部当班主管对下列事项进行审核后在定购单上签字。1、审核定购单空白栏是否按要求逐项填列，填列是否准确。2、审核折扣是否符合公司折扣审批手续有关规定。3、了解客户是否有工程变更要求。如有，审核销售人员提供的手续是否符合公司有关工程变更的管理规定及审批手续。4、了解客户是否有其他特殊要求，并以此作为购房的先决条件。如有，评估这些特殊要求对日后签约是否产生不利影响，并按公司有关授权进行落实、请示，并根据落实、请示结果做出处理意见。（三）销售主管签字后，交由客服部当班主管复核，出现以下任一情况时，客服当班主管有权拒绝盖章：1、定购单空白栏中关于客户有效联系资料（如姓名、住址、联系电话等）以及价格等购房基本资料欠缺的；2、所定折扣不符合公司折扣审批手续有关规定的；3、所定购房号有重号情况的；4、未收取足额定金，无定金收据的；5、在成交过程中出现对公司利益产生不利或消极影响情况的；6、定购单中对付款时间、日期、签约日期的约定是否超过公司规定的正常期限。以上手续齐全，客户服务部方可在定购单上盖章。如有特殊情况，须经分管副总签批后方可盖章。如遇重大或紧急情况，可由分管副总口头授权盖章，事后补签，但必须在之后48小时内补齐手续。六、定购单的传递（此项工作由客户服务部负责。）（一）定购单一联返还给客户；（二）定购单二联、收据销售联、付款方式原件传客户服务部登记建卡；（三）定购单三联传财务部留存；（四）定购单四联传销售部登记存档。七、定购单的有效期定购单有效期的认定和处理工作由客户服务部负责。（一）定购单有效期一般在七个工作日内，在七个工作日后签订《商品房买卖合同》即告失效；（二）因故在定购单有效期内未签《商品房买卖合同》的客户定购单超过有效期须由销售部填列签约延期申请单，经销售经理、客服经理最终报分管副总审批后报客服部备案。如超过有效期限而又未经审批，第16个工作日为房号放出之日，客户服务部客户事务主管必须当日填列《放房通知单》，经客户服务部经理、分管副总签批后，分送销售部、财务部、客户服务部及并以挂号信或专递形式通知客户。此时，定购单即告失效。（三）如客户虽未在有效期内签订《商品房买卖合同》，但按定购单期限按时付款者，不属于以上处理范围。八、保留金的管理（一）定购单只适用于交纳定金的客户，低于定金属保留金的，一律只签保留单。（二）保留期限最长不超过五天，超过上述期限，除非销售部经理特批，销售人员无权保留。（三）一般情况下，保留期限内换签定购单，以签订定购单日期为准。超过保留期换签定购单的，以保留有效期最后一天为定购单有效期起始日。（四）保留金的收取、保管、退还等管理工作由销售部经理指定销售部专人负责。（五）涉及保留金的保留行为属销售部内部部门行为，不纳入项目公司销售控制和销售统计范围内。保留金管理细则由销售部自行制定。销售部经理对保留行为和保留金承担领导管理责任。九、原则上保留单到期必须换签《定购单》，但客户如果要求直接签订正式合同，也必须换签《定购单》。十、签订正式合同后，《定购单》作为交易记录存入客户档案。十一、正常工作日内，销售人员填写《定购单》后，经主管签字，客服部审核盖章。如遇节假日，客服部无人值班，由客服部预留若干份盖章后的空白定购单给销售部，双方办理登记接交手续，上班第一天销售部应将未用的空白定购单交还客服部，客服部必须认真清点，并办理接交手续。严禁销售部在正常情况下使用已盖章的空白《定购单》。十二、原则上客户交纳定金时必须同时签订《定购单》，如未签《定购单》，客户交纳的定金则视为保留金，处理方式参照本规定第七条执行。第四节《商品房买卖合同》签约管理规定一、本规定适用于集团公司下属从事房地产开发企业。二、《商品房买卖合同》由当地房地产局印制的正式合同文本，公司印制的补充协议，买卖双方另行约定的补充协议、户型图、付款方法、设备和装修说明组成。三、本规定执行机构为客户服务部。四、《商品房买卖合同》的签约程序：（一）签约前准备1、签订定购单，销售人员应向客户提供空白合同复印件、协助客户选择付款方式。若客户付款明确为按揭的，业务人员应对客户的按揭资格进行初审，并向客户提供办理按揭手续的说明文件及相关空白表格。2、定购单盖章后，客服部留存定购单原件客户服务部联，并建档和将定购单复印件转交签约代表。（二）预约签约代表应向销售人员了解客户基本情况，并与客户预约签约时间。若签约时间有所变动并超出有效期限的，签约代表应通知销售人员与客户进一步确认，情况属实的，销售人员应填写《延期申请单》并按规定程序最终报公司总经理审批。签约代表根据审批单再次与客户确定日期并通知律师及销售人员，选择签约地点（原则上应在项目售楼处）。（三）谈判1、合同谈判时，以签约代表为主，销售人员、律师协助，口径应保持一致。2、涉及条款变更时授权审核的情况如下：序号变更内容签约代表客服经理销售部经理律师分管副总总经理一一般性条款决定//确认//二重要条款1买房人变更正常变更正常变更确认/非正常变更：a•因变更使原买房人在经济上可能有较大受益；b.因变更影响销控或销售秩序/2房号变更一般性变更a.滞销房转畅销房；b•高价房转低价房确认/a•因变更影响销控或销售秩序；b.同户型，高价房转低价方/3付款日期变更一般性变更付款日期总体未延，除首付款外其他付款日期局部调整确认/其他/4价款变更/销售部人员权限范围内折扣确认/销售部经理授权范围内折扣分管副总授权范围内折扣5交房日变更////因客户特殊要求，交房日后延交房日提前6工程变更/已获得公司书面批复//未获得公司书面批复/7产权证变更或追加条款/一般性变更或追加产权证办理期限二年以上承诺/确认特殊变更或追加产权证办理期限一年以上承诺/8入住条件变更或追加条款///决定确认/9面积计算、结算变更或追加条款///确认决定面积误差比例低于标准合同约定10物业管理变更或追加条款///确认决定/3、合同审批手续1)变更未在客服部经理授权范围内，原则上签约人员应先填列《条款变更申请单》，经各级公司授权人员审批后方可与客户签订合同。《条款变更申请单》一式三联，客服部、财务部、销售部各执一联。如遇客服部经理授权范围内或特殊情况，签约人员可口头申请经授权人确认后方可与客户签订合同，但必须在两个工作日内补办书面手续。与客户办理完签约手续后，签约人员将合同及相关文件在一个工作日内移交客服部档案管理人员，并办理签收手续。如有变更，客服部档案管理人员须在一个工作日内将审批后的《条款变更申请单》复印后传至销售部指定销控人员，并办理签收手续。合同报送公司法人代表或授权人签字时，有合同条款变更的，客服部档案管理人员必须同时报送已审批的《条款变更申请单》。合同经公司法人代表或授权人签字后，方可到合同专用章保管部门加盖合同专用章。先盖章后报法人代表或授权人签字属严重违反工作程序的行为。客户服务部经理由公司法人代表授权代表公司签署所有《商品房买卖合同》。A、公司法人代表授权委托书有效期一般为一年；B、授权范围限制在本规定范围内，超出授权范围必须得到公司进一步书面授权，否则公司有权追究被授权人的法律责任。7）合同传递程序（双方签字后）A、客服部档案管理人员将合同交给律师办理预售登记，然后律师再将合同发还给档案管理人员。非按揭类合同应分至客户、财务部及客服部存档，按揭类合同应发至银行签订个人住房贷款合同后，再分至客户、财务部及客服部存档。B、合同传递必须有移交记录，同时移交人和被移交人必须在移交记录表上签字。C、《商品房买卖合同》自双方签署至办理完预售登记最长期限不得超过十个工作日（买方或政府原因除外）。2）特殊情况处理（一）如因客户有特殊要求允许暂缓签订《商品房买卖合同》，但仍要求在定购单规定的期限内到公司指定的律师楼签订临时买卖合同。临时买卖合同签约程序及要求与《商品房买卖合同》相同。临时买卖合同转为《商品房买卖合同》，合同条款不得发生变更或补充，付款时间以临时买卖合同中约定日期为准。（二）合同的中途变更及注销1、下列情况下，合同的变更及注销由客户服务部经理签批即可生效：因客户身份问题而产生的变更或注销合同行为。2、在下列情况下，合同的注销及变更项目由客户服务部经理签署意见报分管副总经理审批。1）客户违约而中止并注销合同。2）客户认定我公司原因而要求中止并注销合同。3）客户变更合同时涉及到公司财务问题或涉及未经公司审批的公司工作人员参与变更或注销手续办理的行为。（三）合同中止或注销后，必须扣除期间应由客户承担的相关费用以及收回全部正式合同文本后，客服部方可办理退房退款手续。3）无论客户何时签约，合同签订日均以定购单签订日或以公司向客户发出第一封签约通知书中规定的期限内为准，至少付款日期起算日以上述期限为准。附件：《条款变更申请单》第五章财务管理制度第一节现金收支预算管理制度一、本制度适用于集团公司及明确纳入集团公司预算管理的各下属子公司。二、现金收支预算管理的目的（一）保证集团公司范围内的资金正常运转，提高资金运用效果。（二）控制各项成本费用支出。（三）明确各时期的工作目标和工作内容。（四）明确各级财务审批权限。三、现金收支预算管理的基本原则（一）本公司实行的是刚性预算管理，各公司的全部现金收支都要纳入预算控制范围内任何人、任何公司未经审批不得随意修改、调整、追加预算。（二）集团公司对各公司预算实行事前控制、事中指导、事后审查，预算的编制和执行由各公司具体负责。四、现金收支预算管理部门责任人集团公司总裁为集团公司范围内预算管理责任人，各子公司总经理为本公司预算管理责任人。五、预算编制执行部门机构部门支出种类子公司集团公司（一）收入营销中心（二）支出1、成本类支出（1）土地成本及前期费用工程部投资发展中心（2）建安成本类支出工程部2、销售费用支出营销中心3、管理费用支出人事行政部总裁办公室4、财务费用支出财务部计划财务中心六、现金收支预算管理程序（一）现金收支预算的编制1、编制原则（1）现金收支预算编制以月为基本单位，各公司按照集团公司的统一时间和格式编制、上报；（2）谁花钱谁编制；（3）采用集团公司颁布的标准预算科目；（4）按集团公司有关要求逐项核算、细化编制。2、编制依据（1）现金收入预算A、集团公司下达的年度销售目标；B、本公司制定的本期销售计划。（2）现金支出预算总则：A、上月末本公司可动用资金余额；B、集团公司根据该公司上月末可动用资金及集团公司上月末可动用余额综合平衡后核定本月预算总额度。细则：A、开发成本a、已签订的合同b、合同执行情况B、销售费用a.本期销售计划b•本期广告宣传计划c.项目销售费用总体预算C、管理费用集团公司范围内日常管理费用实行定额预算管理。具体管理办法见《管理费用定额预算管理办法细则》D、财务费用a、合同b、各类计划（二）现金收支预算的审批和执行1、每月现金收支预算由各职能部门编制、各级财务部汇总。2、集团公司计划财务部对各直属子公司及集团公司本部现金收支预算进行