DDI：制造行业人才发展成功实践手册-智能制造

DDI9BetterLeaders.BetterFuture.>⃞智能制造制造行业人才发展成功实践手册DevelopmentDimensionsInternational，简称DDI，中文名为智睿咨能正在体验DDI的服务。通常我们在幕后工作，设计客户能够自行开展的定我们的客户是全球最成功的企业，是位列财富500强企业及跨国公司，在各©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.领导者遴选继任管理继任管理制造行业人才发展成功实践手册人才管理：成就商业战略的人才策略人才管理：成就商业战略的人才策略 人才需求人才趋势供求规划典范组织现状沟通责任技巧整合衡量技术保障商业环境可持续性遴选成功重点文化重点员工绩效商业影响继任管理驱动力供求落差绩效管理成长引擎商业成果发展人才人才6成长引擎6成长引擎企业的人才战略需要从商业环境及商业挑战出发，与企业业一旦商业驱动被设定，则关键问题在于企业是否有足够的人才在关键岗位执行企业战略。“充分”在此定义为人才在数量及质量上均能够满足企业现今及未来的业务需求（如保证成功典范⃞需与企业商业驱动直接相关联，将对企业人才关键角色、职能以及领导层级等方面建立全盘理解并描绘成功绩效的清晰架构蓝人才遴选⸺对企业在各个层级是否具备充足的人才供给以实现组织业人才发展⃞快速建立人才个体自信以实现组织、岗位以及个人目标。绩效管理⸺通过创建各业务部门、团队以及个人职责目标并使之与企继任管理⸺基于成长引擎所有元素同步实施的系统化流程，其侧重点在人才的长期持续发展以实现企业业务需求并赋予高级以下人才持续的人才管理影响力已被证明日益重要，企业必须证明其对商业的影响。在此有两种广义的成果。员工绩效的测量往往在于力测量有效的人才管理体系对商业发展的影响（如生产力提升、新专利应用以及现有市场定义测评方式是在人才战略计划设定初期的组成部分，实际测评将贯穿于战略执行的中后.可持续性许多企业战略实施的失败并非不够所造成的。组织需要通过一定的行为以确保人才战略在组织中切实实施，从而成为实时随着时间的推移，企业能够体会到人才战略对业务推动的©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights制造行业人才发展成功实践手册>洞察篇⸺智能制造行业趋势与人才概览>⸺G大型机械制造企业「腰腿部」人才发展案例⸺H智能制造企业领导力体系搭建案例1©DevelopmentDimensionsInternational,1Inc.,2023.Allrights©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,2Inc.,2023.Allrightsreserved.智能制造行业趋势与人才概览全球产业链加速重构，科技和产业竞争日趋激烈的重要历史节点，制造业成为大国博弈的新焦点，而智能制造已成为世界制造业发展的大趋势和重要方向。习智能化发展机遇」。随着「中国制造2025」及「十四五规划」等国家战略和政策的逐步落地，我国将智能制造作为产业高质量发展的重要领域，在整个制造行业掀起了新的浪潮。©©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.制造行业人才发展成功实践手册智能制造作为新一代信息技术、先进制造技术、信息化和人工智能技术的深度融合，是数字化、网络化和智能化的共性使能决策科学决策运营模式创新生产模式创新商业模式创新智能物流与供应链智能制造领域的关键技术我国正在完成传统工业向精益生产的转型，全球正处于从精益化生产向数字化工厂转型的关键时期。从未来发展看，智能工厂将成为引领智能制造发展的一个新趋势，从数字化工厂升级到智能工厂的核心技术是人工智能AI技术的应用。业制造企业迈向高质量发展必须完成的任务。智能制造对于就是更高质量、更低成本地进行生产制造，从而提升生产效+智能」是智能制造企业转型与升级的关键一环。▶制造企业成立数字科技子公司，对市场格局造成冲击越来越多的非传统科技企业进军数字化，酝酿孵化数字科技子公司，力求助力企业业务更贴合发展的同时，也联动行业▶企业组织形态发生改变随着智能制造技术的日趋复杂，传统产业链的模式正在被打破，终端客户倾向于选择完整的解决方案。相应地，制造企业的生产组织和管理方式也正在发生重大变革，以客户为中心和数据驱动更为普遍，企业组织架构正在向扁平化、平台▶人才缺乏问题会更加突出据人力资源和社会保障部统计，2020年我国智能制造领域缺口预计达到450万人。长期以来，我国智能制造人才队伍存在结构性缺口：高精尖人才较少，难以服务于不同领域的制造业企业，存量人才队伍质量也难以满足转型升级有关需求。加强企业人才培养体系建设，完善智能制造各关键领域人才梯队建设，才能促进高精尖人才大量涌现，支持企业未来发展。3©DevelopmentDimensionsInternational,3Inc.,2023.Allrightsreserved.制造行业人才发展成功实践手册03.强化人才队伍建设，为智能制造发展提供重要保障©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.4在国内「碳中和」和「新基建」的时代大背景下，机械制造业对于机械系统需求增加，升级需求增大。G企业是一家享誉国际的大型机械制造企业，也是改革开放初期首批来华与国内大型企业结成战略联盟，进行本地化生产的外资企业之一。在G企业历经百年的发展过程中，中国业务已逐渐成为其全球规模最大、增长最快的海外市场之一。时代红利之下，G企业也迎来了新的机遇，业务前景一片大好。5©DevelopmentDimensions5Inc.,2023.Allrightsreserved.人才层面外部对于核心人员的吸引力不断加大，必须想办法激发并留住组织内的核心人才，构建组织内持续不断的人才造血机制。人才层面外部对于核心人员的吸引力不断加大，必须想办法激发并留住组织内的核心人才，构建组织内持续不断的人才造血机制。商业环境的变化也带来一系列挑战：业务层面国内与国际友商都在加强技术研发、积极拓展市场，G企业更需维系其核心技术及产品竞争力的领先地位，尤其对于技术创新与数字化转型的需求更加迫切。此外，新的机遇对于领导者解决问题、思考全局的能力也提出了更高的要求⸺要求各层级领导者能够跳脱出自己的职能，放眼全局，放眼行业、放眼未来去思考问题，在边界不清和模糊的情况下推进工作，处理不确定性，并做出复杂和艰在此契机下，G企业期望DDI协助其打造一支面向未来的领导队伍，在已有的能力模型基础上，整体促进中基层领导者及高潜后备领导力提升的同时，积累各不同事业部的合作经历，在各分子公司之间构建更广泛和有机的人际网络，以此因应时代的潮流。达尔文说：「存活下来的物种，并不是最强的和最聪明的，而是最能适应变化的。」变化带来重生还是压力，一切取决于企业自身的反应。因为重要的不是变化本身，而是组织追赶变化的速度，与应对变化的有效性。理了其最关键的适应性优势。结合当前G企业的业务趋势与人才挑战，项目组定下了三个目标：培养意识过往有些领导者只关注自己部门执行⸺因此，必须改变领导者视角思考问题。提升能力面对中国市场推出更多全球领先的新产品与蓄力新的业务方向⸺因此，必须提升领导者领导力的有效性，高效解决工作问题。促进协作如何沟通，团队下属不敢进言⸺因此，必须让领导者感受团队的力门间及与外部伙伴的协作效率。为达成目标，DDI顾问基于以下原则设计了G企业的人才培养体系：计学习旅程。▶以能力提升为目的：激发领导者的一种心智模式，掌握解决问题的思维模式，实现综合能力提升。▶以激发学员为目标：上下层级联动，给予学员充分的交流和曝光机会；内外联动，通过系统的项目管理设计让学在上述原则下，DDI顾问设计了以行动贯穿，注重知识输入和行为转变双思考的培养方案，兼顾线上和线下、研讨及主题阅读等多种学习方式，以行为转变和结果为导向，坚持学以致用，帮助G企业三个层级的领导者同时提升专业能力和领导6©DevelopmentDimensionsInternational,6Inc.,2023.Allrightsreserved.制造行业人才发展成功实践手册什么样的发展策略能够加速组织内部人才培养的速度，提升组织内部人才发展的效率？就G企业的情况而言，参与培养项目的领导者管理基础与学员特点都有较为明显的差异。DDI团队深入G企业内部，在DDI以结果为导向，考虑不同层级学员特点，给出针对性培养建议▶中层&基层领导者：以行动学习塑造一种心智模式⸺解决实际问题，系统提升综合能力策从组织层面看，在未来三到五年之后到底会产生什么样的影响。他们未来最大的挑战是自身无法设定对组织未来更加7©DevelopmentDimensionsInternational,7Inc.,2023.Allrightsreserved.3制造行业人才发展成功实践手册3▶高潜后备：以应用学习提升领导力有效性⸺夯实基础，促进学后应用和行为改变是为什么DDI顾问为G企业的高潜后备选择了在知识输入的基础上，加入了应用学习。领导力的应用学习能够将获得的关G企业高潜后备的应用学习项目主要聚焦以下三大方面：1关注行为入实践应用的方式，学以用所学来调整行为。2链接结果设定可量化的学习目标，不仅关注行为的改变，同时也链接行为改变给个人、团队及组织带来的积极结果。直属主管反馈与辅导直属主管反馈与辅导学员的直属主管对学员进行全程的跟踪、反馈与辅导，既有助于营造部门内部的学习与辅导文化，也能提升参与者的归属感与积极性。针对每期课程主题，学员课后吸收消化课程内容，并利用课程工具表单设计深化应用作业，即针对所学的核心能力，在自我觉察的基础上，分析能力差距，基于公司业务发展及业务挑战识别自我提升目标，设定应用场景，制定细致到落地行动步骤的应用计划，随后将能力的应用计划付诸实践。在此过程中，学员的直属主管会对其进行全程的跟踪与辅导，并对应用过程进行评估与指导。在复盘会上，学员回顾实施应用进度和情况进行汇报，总结成功与失败的经验教训，成员间相互推广分享成功经验，同时上级领导给出反馈及发展建议，最后就进入到了个人下一步的改善和能力巩固阶段。门内部与跨部门之间的沟通与了解。追踪追踪/辅导DDI应用学习全景图©DevelopmentDimensions©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.制造行业人才发展成功实践手册项目帮助G企业的领导者们夯实了领导力，通过行动学习及应用学习，聚焦能力、学以致用的同时，提高了团队凝聚力与融合度，促进了部门内部及部门间的沟通与协作。▶强化项目运营，有工具与标准产出DDI结合业务需求与学员特点进行了课程内容及案例设计，获得业务部门的高度认可；产出了G企业培养方案执行手▶超高满意度，在内部形成超强口碑项目收获超高满意度（4.7分，满分5分为G企业搭建了一条后备梯队专业化培养的路径，为企业源源不断地输送了优秀的中基层领导者。如今，G企业与DDI的合作已经进入第三个年头，项目帮助G企业内部聚焦短板，靶向培养，训用结合，加速成长，为打造一支面向未来业务的管理与后备团队提供了丰实的土壤。▶中基层通过行动学习解决业务问题，高潜后备通过应用学习夯实基础对高潜后备而言，应用学习助力他们夯实了基础，把课程知识输入与实践应用打通，学以致用，使他们能够更好地利用▶应用学习：实现柯式四级行为与成果的评估，固化好的行为转变DDI为高潜后备层级设计应用学习的目的，在于帮助这一层级的领导者将知识转化成行为，在实际工作中实践落地，知行合一，学以致用。通过这一学习过程，帮助组织实现了柯氏四级培训评估模式第三层的行为评估及第四层的成果评估。同时，为公司识别并固化了能够带来好的成果的行为。无论是行动学习还是应用学习，DDI的初衷都是通过行动学习和应用学习作为课程载体，提升学员的领导力有效性，从▶赋能HR，提高内部影响力在整个项目之初，G企业HR团队影响力不强，信心不足，如何赋能HR赋能并提升能力也是DDI项目组的出发点之一。为地发挥作用，DDI建议给班主任一个新的角色⸺助教，并为他们赋能协助讲师进行一些课程互动环节，观摩课程，给学▶激发各方参与，构建命运共同体在行动学习和应用学习的过程中，学员们从学习知识到场景应用，再到解决业务问题，通过上下级不断反馈一次次调整关注度，提升了高层对于管理软技能的重视程度，在部门内部与跨部门之间，也营造了良好的学习与沟通文化，大家都是命运共同体的意识深入人心。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights22在「国内国外双循环相互促进」的新发展格局下，消费电子行业凭借领先的科技创新、丰富的产品形态、多元的应用场景，以及众多的行业下游领域，为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力支撑。然而近年来，在疫情影响、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力背景下，全球消费电子产业链也经历了冷周期，不少消费电子行业所属企业积极寻找第二增长曲线，力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights制造行业人才发展成功实践手册的红利。然而，就人才层面而言，H企业也面临着伴▶现有干部数量难以满足未来业务增长的需要：•业务规模快速增长，干部数量需求增加；▶现有干部能力急需提升以支持未来发展：•业务规模扩大导致干部管理幅度增大，干部急需提升管理效能；•国内外跨地域布局，需要不断积累异地与国际化管理经验，干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升。业务拓展、卓越服务、品牌认同⃞无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足质、足量的人才。「量」即满足业务需求的人才数量，而「质」的部分能够得以保障的前提就是⸺企业必须厘清，应对现在和未来的基于H企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径，H企业委托DDI为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现岗干部培养体系，支持公司业务战略的达成。搭建干部学习体系，加速现岗干部成长搭建干部学习体系，加速现岗干部成长开展干部评估盘点，动态量化干部质量链接干部培养系统为达成以上目标，DDI项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以业务为导向，结合对公司高管的访人力资源系统各模块，可评预测未来趋势与风险，提升组织效能。©DevelopmentDimensionsInternational,11Inc.,2023.Allrightsreserved.制造行业人才发展成功实践手册▶01.紧贴业务，与DDI共创干部能力标准以业务为始终，兼顾企业当前和未来的业务需求，人才标准才能发挥最有效的作用。过往，H企业虽构建过干部能力模型，但干部标准缺乏侧重点，能力标准偏结果描述，对能力的评估高度依赖过往工作表现，不同工作之间难以横向比较，对各层级发展缺乏方向指导性。针对这一现状，H企业没有选择输送内部HR认证DDI卡片分析法，以自行建立能力模型，而是采用了与DDI顾问共创的方式。在共创能力标准的过程中，DDI顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路，灵活地协助H企业在原有的模型上，重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤：资料研读DDI顾问研读H企业战略及相关材料，深入了解H企业业双方项目组明确访谈人选。资料研读设计访谈提纲设计访谈提纲高管访谈提纲高管访谈提纲建立并确认建立并确认人才标准提纲DDI项目组结合访谈结果以及相关信息进行模型优化，拟定人才标准初稿。经双方项目组进行确认与调整，最终产出H企业的人才标准。最终，经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述，易展现、易观察、易评估、易发展最终，经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述，易展现、易观察、易评估、易发展的业务驱动力与能力要求作为评估标准，为企业前瞻性识别未来领袖，有效打通了发展体系，并为落地提供指导依据。▶02.灵活运用线上测评工具，盘点高能、高潜干部，建设后备梯队力量过往，H企业在人才评估与盘点上缺乏内容、工具与应用，过往也多数依靠专家判广、不同层级能力需要搭配不同的评估工具等特点，并结合目标人群的情况，DDI顾问为其定制匹配了一整套符合各层级和岗位的盘点工具，包括人才评鉴、360°测评和个性测试。方面将能力要求落地行为端，聚焦行为，为后续的发展提供针对性的依据。人才盘点闭环，始于评鉴，终于发展。经DDI优化后的评估和盘点，帮助H企业有效了解了干部现状，盘点出高绩效干部人群，高效优化学习资源，并通过盘点干部群体的能力现状，为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights众的喜好和需求众的喜好和需求共创学习菜单的过程中可在此基础之上自行优化与迭代▶03.共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单展。针对这一情况，DDI顾问从上文提到优化后的各层级干部能力要求出发，结合干部发展手册、考虑三个层级不同的能▶能力应用:即明确了所有能够应用某项能力的任务场景优化后的学习菜单有几大特点：▶04.依据盘点结果，基于学习菜单，灵活搭配现岗培养方案随着H企业业务的高速发