组织架构流程-控制矩阵模板

末级流程编号,末级流程名称,控制目标,,,,风险点编号,风险点描述,"控制

编号",控制活动参考（此项仅作为各组流程建设的参考，需针对建设单位实际情况进行描述，切勿出现完全照搬而脱离实际。请务必在提交客户确认前删除此列）,控制活动描述,关键控制/一般控制,人工/自动,预防性/检查性,控制频率,责任部门/岗位,实施证据,制度索引,穿行测试,,,,

,,合法合规,资产安全,财务报告,经营效率与效果,,,,,,,,,,,,,穿行测试步骤,穿行测试样本,穿行测试结果,缺陷编号,缺陷描述

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,总部机构设立与调整,,,,√,,机构设置不合理或未根据实际需要及时调整，可能出现职能缺失、重叠、过于集中或不相容职责未分离等情况，影响工作效率效果。,,"公司根据实际需求设置部门编制。

公司部门设置由机构管理部门相关岗位人员拟定方案，部门设置方案应包括但不限于：部门设置的必要性和可行性；部门职责，需说明与总部功能定位符合性，与业务解禁的其它部门职责的划分界面；部门内部处室设置；部门编制、部门领导职数等；部门管理的范围、幅度；拟建立的制度体系。提交具有相关权限的领导审批。

公司部门设置由机构管理部门（通常为人力资源部门）制定部门职责说明，对内部的组织机构设置、各职能部门职责权限、运行流程等作出明确。",,关键控制,,预防性,,,,,,,,,

,,,,,√,,,,"常设机构设立：

公司常设机构包括董事会、经理办公会、党政联席会、专业委员会等(根据各单位实际情况进行描述），常设机构的设立由公司机构管理部门拟定方案，方案需包括机构：机构设置原因、机构职能、机构人员构成、机构决策事项等内容。方案编制完毕经部门负责人审核后，提交具有相关权限的管理层、决策机构审批。",,关键控制,,预防性,,,,,,,,,

,,,,,√,,,,"非常设机构设立：

非常设机构包括委员会、领导小组、专项（工作）组、项目筹备处（组）及编委会等(根据各单位实际情况进行描述），设置由该事项归口部门拟定方案，经部门主任审核，具有相关权限的管理层、决策机构审批。",,关键控制,,预防性,,,,,,,,,

,,,,,√,,,,公司根据发展战略和内外部环境的变化对组织架构的设计及时作出调整。由机构管理部门拟定方案，具有相关权限的管理层、决策机构审批。,,关键控制,,预防性,,,,,,,,,

,,,,,√,,岗位设计不科学、不健全，可能导致工作职责不清晰，工作交接不顺畅，严重影响工作效率。,,公司人力资源部门收集相关部门意见，制定或修订岗位职责说明书，并建立关键岗位员工轮换制度和休假制度。向各相关部门征求意见后，修订形成文件初稿，提交具有相关权限的管理层、决策机构审批。,,关键控制,,预防性,,,,,,,,,

,子公司设立,√,,,√,,子公司设立未经适当审核审批，对子公司监管不利，导致公司股权投资失利，产生战略性失误。,,"相关部门提出设立公司申请，编制《商业计划书》、《公司章程》等设立公司所需文件。企业管理部门审核申请资料完整性后，牵头组织相关部门对申请资料内容进行审核。相关部门包括法律事务部门、计划管理部门、财务部门和风险管理部门。法律事务部门关注章程等文件的合法合规性；计划管理部门关注投资的战略性、计划性；财务部门关注资金来源合理性、资金使用效益性；风险管理部门关注风险防控。

企业管理部门相关岗位人员汇总相关部门审查意见，出具公司设立审查意见。相关设立主体根据设立审查意见进行修改，报企业管理部门相关岗位人员复核，并提交具有相关权限的管理层、板块公司/板块事业部、集团公司审批。",,关键控制,,预防性,,,,,,,,,

,组织架构评估,,,,√,,未定期对现有治理结构、内部机构设置和组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，导致不能及时发现组织架构设计与运行中存在的缺陷，影响内部机构运转效率，影响公司经营效果。,,"每年年底，机构管理部门相关岗位人员编制分析报告，分析机构设置与岗位设置匹配情况，分析机构设置合理性、机构运转协调有效性。对组织架构设计与运行的效率和效果的评估内容包括但不限于：

1.组织架构的设计是否合理有效，职责分工是否健全。

2.各项工作中的业务处理与记录程序是否规范、经济，其执行是否有效。

3.各项业务工作中的授权、批准、执行、记录、核对、报告等手续是否完备。

4.各岗位的职权划分是否符合不相容岗位相互分离的原则，其职权履行是否得到有效控制。

5.是否有严格的岗位责任制度和奖惩制度。

6.授权是否具有相应的指引和必要的控制措施，其措施是否有效执行。对于存在缺陷的组织机构应做出优化调整，一般包括：①股权结构的调整；②公司治理结构的调整；③内部机构的调整。

提交具有相关权限的管理层、决策机构审批，并作为机构编制管理的参考依据。",,关键控制,,检查性,,,,,,,,,

,体制改革方案编制与审批,√,,,√,,体制改革方案的编制不符合国家发展要求、企业自身需求、脱离市场经济环境，或改革方案未经内部有效的沟通及上级单位的审批，可能造成企业体制改革方向的误导，造成企业体制改革的失败，甚至影响企业后续的经营发展。,,围绕集团公司上市融资计划及自身战略规划，体制改革归口部门编制《上市融资专项计划》，经部门负责人、主管领导逐级审核后，报总经理办公会、董事会、股东会逐级审议（根据企业实际情况进行调整），体制改革归口部门根据审议意见调整，经部门负责人复核后，与《JYK年度方案》一同上报上级单位审核后报集团公司，根据集团公司批复意见调整后，按照集团要求，在集团中介机构库中选取2-3家意向合作单位（特殊原因不能在集团中介库中选聘的，应在国资委备选机构库中选聘，并报集团公司财务处批准），随相关支持性文件报部门负责人、主管领导逐级审核后，报总经理办公会审议，确定最终合作中介机构，选聘结果及相关材料经上级单位汇总审查后报集团公司审批。体制改革归口部门按照集团公司批复意见与对应选聘中介签订合作协议，具体签订程序按照“流程编号+合同订立与履行”执行。,,关键控制,,预防性,,,,,,,,,

,,,,,,,,,体制改革归口部门与选聘中介机构协作，完成《改制可行性报告》的编制，经总经理办公会审议后，报上级单位汇总审查后，报集团公司审批，根据集团批复意见与中介机构协作完成《体制改革方案》，经总经理办公会审议后，报上级单位审查，并上报集团公司备案。,,一般控制,,预防性,,,,,,,,,

,体制改革实施,√,,,√,,未能有效监督体制改革方案的落实，可能造成企业体制改革执行偏离改革目标，影响体制改革的效果，甚至影响公司日后发展。,,体制改革归口部门（需明确具体部门）为体制改革实施监督管理归口部门，负责按照《体制改革方案》监督执行情况，形成书面文