第三讲企业资源和能力分析课件

第三讲企业资源和能力分析第三讲企业资源和能力分析一、企业资源与企业能力（一）主要理论所谓企业资源，是指企业生产经营过程的投入。具体包括：

1.有形资源

2.无形资源

3.人力资源

4.组织能力一、企业资源与企业能力（一）主要理论市场结构论市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，是战略管理理论的重要内容。以迈克尔·波特为代表的市场结构论学者侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用，而不主要关注企业内部的资源与能力。然而这个理论在20世纪80年代早期的实证研究结果中引起了人们的质疑：为什么企业在面临同样的市场结构和市场机会下，其竞争优势却存在很大的差别呢？市场结构论市场结构论又称环境论，兴起于20世纪70年代之后，资源基础论资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势，认为企业间存在有形资源、无形资源和积累的知识的差异，企业的特殊资源是企业竞争优势源泉，拥有优势资源的企业能够获取超出平均水平的收益。资源基础论者在研究企业竞争优势的源泉时，忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。在他们的观点中，存在这样隐含的假设：即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的资源基础论资源基础论学者侧重于从资源的差异性来分析企业的优势企业能力论能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理论进一步完善和发展，他们的观点包括：把协调和有机结合的学识视为主要资源把人力资本和组织资本视为资源将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素能力理论将竞争优势的根源归因于企业内部化积累形成的企业广义资源（资源和能力）企业能力论能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理论进一步竞争优势外生市场结构论竞争优势内生资源基础论企业能力论

竞争优势外生市场结构论（二）企业能力的结构资源资源资源能力能力能力核心能力核心产品1核心产品2最终产品业务单元1业务单元2业务单元3动态能力外部环境（二）企业能力的结构资源资源资源能力能力能力核心能力核心产品（三）企业能力的分析方法（三）企业能力的分析方法企业能力的分析方法（续）企业能力的分析方法（续）（四）企业资源与能力分析模型行业竞争重要性企业拥有程度低高低高市场推广品牌销售技术资金关系人力资源（四）企业资源与能力分析模型行企业拥有程度低高低高市场品牌销雷达图收益安全流动成长生产最低水平平均水平先进水平雷达图收益安全流动成长生产最低水平平均水平先进水平（五）企业内部因素评价模型企业内部因素评价模型列出企业的主要优势和劣势；确定每一个因素的权数；按四分制给每一个因素打分：主要劣势——1分一般劣势——2分一般优势——3分主要优势——4分加权求和（五）企业内部因素评价模型企业内部因素评价模型企业内部因素评价表关键因素权数分数加权分职工士气0.2220.44产品质量0.1840.72利润率水平0.1030.30流动资金0.1530.45组织结构0.3010.30研究和开发0.0520.10总和1.00

2.31企业内部因素评价表关键因素权数分数加权分职工士气0.22（六）波士顿矩阵问题象限：投入期明星象限：成长期金牛象限：成熟期瘦狗象限：衰退期（六）波士顿矩阵问题象限：投入期（七）SWOT分析法

增长型战略

防御型战略

扭转型战略

多元化经营战略

环境的机会

环境的威胁内部的劣势内部的优势IIIIIIIV（七）SWOT分析法增长型战略防御型战略扭转型战略多第三讲企业资源和能力分析课件第三讲企业资源和能力分析课件第三讲企业资源和能力分析课件二、价值链理论（一）价值链分析的基本原理

企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。二、价值链理论（一）价值链分析的基本原理

企业基础结构人力资源管理利技术开发采购管理

润

原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务（二）价值活动的构成

支持活动

主体活动

企业基础结构（二）价值活动的构成支持活动三个层面的价值链行业价值链公司价值链运营作业链

供应(供应商)转变(制造商)流通(中间商)消费(最终用户)进货制造发货营销服务材料准备组装成型质量检验包装三个层面的价值链行业价值链供应转变流通消费进货制造发货营销服微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业价值链微笑曲线研发设备材料零件加工制造销售传播网络品牌附加值产业价（三）价值链的改进改进价值链的两种途径：提高活动的效率工艺革新（改进/取消内部的低效率环节）重组价值链（提高整体活动的效率）重组/整合下游（取消中间环节）（三）价值链的改进改进价值链的两种途径：三、企业竞争态势分析竞争重点的转变态势分析的要点企业的核心竞争能力企业竞争优势分析三、企业竞争态势分析竞争重点的转变（一）竞争重点的转变收益——利润市场份额——市场价值份额产品——顾客需求技术——企业设计（一）竞争重点的转变收益——利润营销组合理论4Ps理论：1960年，杰罗姆·麦肯锡博士第一次提出了营销组合的4P战略，即产品Product、价格Place,渠道Place和促销Promotion,4P理论的提出，是现代市场营销理论最具划时代意义的变革。6Ps理论：

1986年，菲利普•科特勒提出了“大市场营销”概念，即在原来的4P组合的基础上，增加两个P：“政治力量”(PoliticalPower)、“公共关系”(PublicRelations)。这一概念的提出，是80年代市场营销战略思想的新发展。

营销组合理论10Ps理论：菲利普•科特勒又提出为了精通“4P’s”（他称之为战术上的），你必须先做好另一个“4P’s”（他称之为战略上的）：第一个“P”是“探查”(Probing)。（市场调研）第二“P”是“细分”(partitioning)（市场细分）第三个“P”是“优先”(Prioritizing)。（目标市场）第四个“P”是定位(Positioning)。（市场定位）

10Ps理论：菲利普•科特勒又提出为了精通“4P’s”（他称4C理论：从4P到4C研究消费者的需求和欲望（顾客：customer）消费者满足其需求所愿意付出的成本（成本：cost）如何使消费者更方便的购得产品（便利：convenience）有效的沟通（沟通：communications）

4C理论：从4P到4C3Rs理论80代以来人们开始认识到以顾客忠诚度为标志的市场份额的质量比市场份额的规模对利润有更大的影响，企业营销重点放在如何保留顾客，如何使他们购买相关产品，如何让他们向亲友推荐公司的产品。3Rs理论：即顾客保留(Retention)、相关销售(RelatedSales)和顾客推荐(Referrals)。3Rs理论80代以来人们开始认识到以顾客忠诚度为标志的市场份（二）态势分析的要点企业价值增长的来源构造竞争战略的前提现在竞争战略的生命力何时更新战略以保增长（二）态势分析的要点企业价值增长的来源（三）核心竞争力的管理（一）找出现有的核心竞争力（二）制定获取核心竞争能力的计划（三）培养新的核心竞争能力（四）核心竞争能力的部署（五）保持核心竞争能力（三）核心竞争力的管理（一）找出现有的核心竞争力新核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的新核心竞争力现有的10年后领先大商机填补空白空白领域现核心竞争能力分析核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征占有性、耐久性、不可转移性、不可复制性核心竞争能力的基础：资源

核心竞争能力分析核心竞争能力：某一企业内部一系列互补的技能和培养新的核心竞争力建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。

培养新的核心竞争力的方法集中法

借用法

收购法融合法重复法

培养新的核心竞争力建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因：⑴核心竞争能力携带者的流失。⑵与其他企业的合作。⑶放弃某些经营业务。⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因：2、保护核心竞争能力的措施⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。⑵自行设计和生产核心产品。⑶谨慎处理某些经营不善的业务。⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。2、保护核心竞争能力的措施⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和（四）企业竞争优势分析顾客价值卓越的效率卓越的客户响应卓越的品质卓越的创新1.企业竞争优势的构成要素（四）企业竞争优势分析顾客价值卓越的效率卓越的客户响应卓越的2.企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略卓越的：效率品质创新客户响应差异化低成本赢利能力价值创造建立建立核心能力塑造2.企业竞争优势的实现模式资源能力职能层战略差异化低成本赢利竞争优势要素的源泉卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的客户响应核心能力塑造顾客价值要求创造学习建立建立竞争优势要素的源泉卓越的效率核心能力塑造顾客价值要求创造学习卓越的效率价值创造职能战略选择生产1、规模经济2、柔性制造系统营销1、合适的目标市场2、有效的促销物料管理1、JIT系统研发1、设计创新的流程2、易于制造的产品信息系统1、信息管理系统人力资源1、标准化技能培训2、自我管理团队卓越的效率价值创造职能战略选择生产1、规模经济营销1、合适的卓越的品质价值创造职能战略选择生产1、质量控制系统营销1、专注于顾客2、质量反馈物料管理1、帮助供应商实现TQM2、供应商合理化研发1、降低产品制造的废品率2、产品设计考虑制造的便利信息系统1、监督客户流失的信息管理系统人力资源1、TQM培训卓越的品质价值创造职能战略选择生产1、质量控制系统营销1、专卓越的创新价值创造职能战略选择生产1、与研发部门的合作营销1、向研发部门提供市场信息2、与研发部门合作开发研发1、开发新产品和新流程2、合作的开发流程信息系统1、知识管理的信息管理系统人力资源1、猎头招聘卓越的创新价值创造职能战略选择生产1、与研发部门的合作营销1卓越的客户响应价值创造职能战略选择生产1、订单生产营销1、了解顾客2、信息反馈物料管理1、快速、简洁的物流系统研发1、将顾客引入到研发系统中2、选择标准化的零部件，简化流程信息系统1、基于信息网络的信息管理系统人力资源1、像顾客一样思考的培训项目卓越的客户响应价值创造职能战略选择生产1、订单生产营销1、了案例：Dell的竞争优势戴尔电脑公司的超速发展历程1984年1月迈克尔·戴尔创立自己的公司，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。至1992年，年销售额达20亿美元，每年利润涨幅平均达到166%。1996年销售额猛升至123亿美元。戴尔公司登上了“财富500强”的宝座，名列第250位。2001年，戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位。戴尔在不足20年的时间里，该