宁波韵升（集团）股份有限公司机制优化及管理提升咨询项目建议书

宁波韵升〔集团〕股份

机制优化及管理提升咨询工程建议书2007年3月重要说明该工程建议书基于我们对宁波韵升需求提出的初步设想。这些初步设想是在对宁波韵升极其有限的了解根底上提出的，远不是****的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合宁波韵升实际的管理咨询方案，需要： 〔1〕深入广泛的内部访谈； 〔2〕具体情况的详细分析； 〔3〕客户、参谋间的充分沟通， 〔4〕基于事实的数据分析； 〔5〕过去经验的充分参照； 〔6〕管理工具的创造性运用； 〔7〕切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们工程开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合宁波韵升的咨询方案。目录工程背景及目标工程的内容和思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排、运作方式****相关咨询案例举例****管理咨询简介目录工程背景及目标工程的内容和思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排、运作方式****相关咨询案例举例****管理咨询简介中国民营企业的崛起和开展已经成为中国经济开展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的开展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾核心能力难以维续人才建设目光短视问题描述爆发时期解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏标准的管理体系、从人治到法治的过度对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖〞造成人才素质下降，“爱才疑才〞难以形成职业化的气氛起步阶段后期，开展阶段前期开展阶段前期转型阶段前期开展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制但随着企业的开展壮大，民营企业在走向规模化和产业化开展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升的关键阶段****认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶开展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平公司概况宁波韵升是一家于1994年设立的国家级重点高新技术企业，是国家博士后科研工作站。公司下辖韵升高科磁业、韵升八音琴事业部、韵升电机、韵理精机、韵升高新技术研究院等十余家科研、生产和经营性子公司公司资产和经营状况公司总资产11亿多元。公司连续几年被浙江省人民政府列入浙江省最正确经济效益和行业最大工业企业行列。2000年10月，“宁波韵升〞A股股票在上海证券交易所挂牌上市作为民营企业的宁波韵升是一家国家级重点高新技术企业公司主要产品公司主要生产和经营钕铁硼永磁材料、八音琴、电机、弹性元件等，产品销往美国、英国、德国、韩国等20多个国家。钕铁硼永磁材料是一种高科技新型材料，宁波韵升已经成为我国重要的钕铁硼生产和销售基地之一；韵升八音琴国际市场占有率为25%左右，国内市场占有率达95%以上公司技术实力公司具有较强的技术创新能力，公司拥有科技人员260多名，其中具有中高级职称的科研人员130多名，在十余位资深科技带头人的领导下，在精密机械加工及CAD/CAM技术、自动化装配、电子数控技术、音片自动调频技术、激光加工技术、稀土材料应用研究等领域已获得长足开展宁波韵升目前所覆盖的经营领域和产品范围多，在每个领域内公司都具有不同的竞争优势和劣势钕铁硼产品在产品生产装备研发方面具有一定的优势，但是生产稳定性、一致性需要加强国内竞争对手实力较强，在材料应用产品VCM的研发和生产方面已经走到了宁波韵升的前面八音琴产品电机产品技术领先，具有较强的竞争能力，市场处于领先地位但是国内市场有待于开发，国际市场容量较小，限制了该产品的开展空间技术优势不明显客户仅限于国外汽车维修商，过于单一，风险较大在国内竞争对手很多由于行业壁垒，进入国内整车配套市场困难较大…………经过了十多年的开展，宁波韵升遇到了跨越式开展过程中的瓶颈，进入了民营企业管理提升的关键时期经过初步访谈，****总结公司增长速度趋缓的原因包括：控股股东的股权结构不清晰，组织结构不明确总公司对于子公司的管理模式不适应业务开展需要公司管理层级不明确，高层有时出现越级管理的现象，需要根据公司的规模和开展阶段重新设计公司管理层级股份公司和控股股东的管理体系没有分开人才缺乏，收入偏低高管鼓励体系结构单一，其中浮动局部比例过小，难以发挥吸引人才、留住人才和鼓励人才的作用开展战略体系没有在公司上下达成共识主要业务战略不明晰：磁体材料如何在市场竞争中缩短差距、确立优势？八音盒如何引导消费、增加产品的附加值？电机产品的开展方向是什么？……企业文化并没有贯彻到公司的日常工作中生产管理水平需要加强，本钱费用控制不严局部流程、局部部门的运作效率较低公司的投资缺乏统一的规划，投资决策没有形成程序化和制度化……考虑到公司的开展状况和资源条件，在本次咨询工程中将重点解决公司的经营机制和组织管理等根底性问题，为公司的快速长远开展构筑坚实的平台明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的开展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针明确公司经营目标由于历史原因股份公司控股股东的股权结构不明晰，需要确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构建立控股股东具有竞争优势的股权架构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的开展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计管理模式调整组织结构明确公司战略，使公司的高层、中层和基层的员工能够就公司的开展目标达成一致，成为指引各方面工作的方针设计高管薪酬鼓励体系民营企业开展所需解决的三个核心问题公司开展方向明确战略切合实际公司管理体系健全、合理、高效稳定的中高层领导队伍本次咨询工程所解决的重点问题****希望能够通过以上几个方面的工作，在短期内解决公司面临的关键根底性问题，从而迅速表达管理咨询的成效，为双方将来进一步合作奠定根底短期目标明确公司的经营目标，为设计科学的、具有针对性的咨询方案奠定根底确立符合市场机制、具有竞争力的控股公司股权架构确定集团管理模式，以到达控制和灵活的最正确平衡点；调整集团的组织结构，使之符合公司战略和管理模式的要求健全公司的高管鼓励体系，并充分发挥股权鼓励的作用长期目标加强并稳固公司在新的竞争环境下所需的核心竞争力使公司在竞争日益剧烈的市场环境下保持稳固持续的增长和开展，成为一流的上市公司通过工程参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队工程背景及目标工程的内容和思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排、运作方式****相关咨询案例举例****管理咨询简介目录本次咨询工程的整体思路分为四个阶段公司内部管理诊断明确公司的开展经营目标公司内部管理诊断明确公司开展目标搭建公司管理体系健全高管鼓励体系优化公司治理机制外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权鼓励方案职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原那么及实施方案，以及分配权转为所有权的方案理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构第一阶段的工作是公司内部管理诊断，并明确公司经营目标，为工程后期制定方案做好前期的准备工作公司内部管理诊断明确公司的开展经营目标公司内部管理诊断明确公司开展目标搭建公司管理体系健全高管鼓励体系优化公司治理机制首先是公司内部管理诊断，其主要内容主要包括以下几个方面管理诊断的主要内容公司管理模式和组织结构：公司管理的集分权程度、子公司经营过程中遇到的困难、公司组织结构设置是否符合公司战略、组织结构的运作情况……韵升精机公司股权结构现状：原股权结构对于公司经营管理造成的障碍、股权结构调整方案对于公司未来开展的影响、股权结构改革方案实施过程中可能遇到的困难……公司高管绩效和薪酬体系现状：高管绩效考核体系设计存在的问题、实施效果、对考核结果应用的鼓励效果进行判断、高管薪酬结构、本钱、分析薪酬与考核挂钩的程度与鼓励效果……发现问题；确定工作重点；为后期的方案制定指明方向并奠定根底其次是明晰公司整体的开展目标，以及各个业务的经营目标公司整体经营目标磁体材料经营目标八音盒经营目标销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额…………业务销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额……工程第二阶段的主要工作是优化韵升精机公司的治理机制公司内部管理诊断明确公司开展目标搭建公司管理体系健全高管鼓励体系优化公司治理机制职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原那么及实施方案，以及分配权转为所有权的方案宁波韵升精机公司是上市公司的控股公司主要股东持股情况宁波韵升精机公司60.01%宁波中建房地产开发公司7.08%广州证券4.40%中国机电出口产品投资公司3.81%通宝基金0.60%竺总0.47%上海国际信托投资公司0.36%……数据来源：宁波韵升〔集团〕股份二OO三年中期报告由于历史原因，韵升精机公司多于90％的股权由职工持股会持有，股权结构的法律地位较不明确，也难以适应公司的开展需求韵升精机公司股权结构约7％量化到个人职工持股会约93％竺总公司创始时期骨干员工竺总公司创始时期骨干员工其他100多名员工通常说来，职工持股会是伴随股份合作制企业的开展而产生的，是特殊历史阶段的产物，具有较大局限性法律地位障碍在我国现有的法律中，没有任何一部全国性的法律给予职工持股会以明确的法律地位以及相应的标准管理，只是在地方或部委的政府规章中对职工持股会有一些规定。由于没有法律地位，职工持股会理论上无法作为一个企业发起人，参与企业的发起设立。目前，在地方政策支持下，职工持股会得以成立，但存在法律上的障碍社团法人身份障碍职工持股会的社团法人身份与职工持股的赢利动机相矛盾。在?全国社会团体登记管理条例?中规定，社团法人是不以赢利为目的的机构，而职工持股是以赢利为目的的。因此，由社团法人作为职工持股主体，是无视了职工持股的赢利动机，并不适宜股份“小而平均〞带来的负面影响基于历史原因，职工持股会中的股份往往存在“小而平均〞的特征。小而均等的持股会一方面并没有起到让持股职工享有“分享剩余价值〞的鼓励，还往往造成了公司治理结构中所设定的监督机制动力缺乏的运营“隐患〞。由此也就产生了两大类比较显著的纠纷：一是对经营者监督不力；另一种是“严重内耗〞加重了管理机制改进的难度由于中国企业开展的历程造成了大多数企业职工“主人翁〞意识过重，因此在企业实行诸如全员持股或大局部员工持股时，职工兼有股东和劳动者的双重身份加重了管理机制改进的难度因而很多企业在二次改制的时候，对职工持股会进行了清理。韵升精机也已经就此提出了具体的改革方案新韵升精机公司股权结构原来约7％量化到个人的局部不变竺总：35％创业时期骨干：10％其他100多名员工：10％其他：38％在这个新的股权结构方案下，****将制定股权改革实施方案和利益分配原那么现有股权结构新股权结构转变为股权结构改革实施方案原有股东的退出机制和价格制定38％股份的分配原那么新旧股份的置换原那么……新股权的利益分配原那么股权利益分配原那么分配权转化为所有权的条件和实施方式…………****方案的制定将遵循以下几个原那么力求稳定、公平，方案的执行过程和结果不能造成动乱，阻碍公司的开展股权结构最优，能够适应公司的开展和市场竞争机制的要求股权结构和实施方案的设计能够推动公司的开展使得股权和分配权能够成为高管鼓励的手段之一最终使韵升精机公司在治理机制上成为标准的市场化运作的股份制公司，企业机制灵活，充满了蓬勃向上的活力，也在真正意义上组建起韵升集团公司韵升精机公司〔宁波韵升集团公司〕韵升股份公司控股60％示意投资公司光通信纺织……12家子公司在工程的第三阶段，****将为宁波韵升集团公司搭建管理体系架构公司内部管理诊断明确公司开展目标搭建公司管理体系健全高管鼓励体系优化公司治理机制理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构首先需要根据上市公司进行标准的市场化运作的要求，以及公司开展需要，理顺精机公司和股份公司的管理组织体系原来管理体系韵升精机公司韵升股份公司控股60％12家子公司管理体系完全重合新管理体系韵升精机公司韵升股份公司控股60％12家子公司独立的管理体系独立的管理体系已成立办公室、规划投资部、财务部，还需要设置……部门划清与精机公司在组织上的联系，根据股份公司独立运作的需要设置部门然后，需要对子公司进行调整和整合子公司的业务和经营情况集团公司的资源配备子公司资源利用情况集团公司对于子公司的管理深度……公司业务战略方向和目标整合子公司合并子公司注销重新划分子公司业务分工和管理权限重新划分子公司经营范围和市场……并针对不同子公司的开展目标和业务特点，确定子公司的定位以及集团公司的管理目标集团总部加强对于某些核心业务和具有较大开展潜力的业务的管理，并根据这些业务的开展要求，相应地加强某些领域里的管理职能子公司A集团需要加强对这些子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策潜力业务；处于关键开展阶段子公司B重视子公司战略方向的制定，关注公司开展，参与子公司的重大战略决策过程核心业务；较为成熟子公司C对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出淡出业务在此根底上设计针对不同子公司的管理模式。管理模式实际上是确定集权和分权的程度集团公司定位〔财务管理？战略管理？操作管理？〕各子公司集权？分权？集分权结合的度？确定集分权程度的原那么应遵循集权与分权相结合的原那么实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的根本结构形式影响集权和分权程度的主要因素业务单元开展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件……根据集权和分权程度的不同，管理模式通常被划分为三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的开展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式比照公司与下属分公司的关系开展目标管理手段应用方式示意对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式，无论哪种模式集团总部都应该明确“331〞原那么331重大决策资产受益人事任免战略管理—企业未来方向制定决策—实施全面预算管理—经营预算—财务预算—资本支出预算运行监控管理—报损报告—审计—集团总部负责公司重大经营决策—对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由集团总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理—对于拥有局部产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作—对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大经营管理产权事务管理通常来讲，具体决策权利的归属应根据子公司的定位，以及该项决策的特征来定特征举例集权分权关系到公司长远开展的决定与行业关键成功因素高度相关的决策具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道开展根本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反响的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道开展如绝大局部的品牌和营销的管理工作应该由集团统一集权管理

子公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区子公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理举例公司总之，集团针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最正确平衡点，实现公司整体和各业务的开展目标子公司A集权〔控制〕分权〔灵活〕子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最正确平衡点：由集团战略和子公司业务定位等因素决定在这一阶段的最后，****还将根据公司的战略和集团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。组织结构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列根本原那么精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施集团组织结构调整的程序和内容具体到职能部门的设置，****将根据宁波韵升的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户组织结构调整后，****将制定部门职责部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责本钱方案、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金方案管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的方案、预测，合理安排现金流，编制资金使用方案；3.3 对资金方案的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和内部管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训方案，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门工程第四阶段的主要内容是健全公司高管鼓励体系公司内部管理诊断明确公司开展目标搭建公司管理体系健全高管鼓励体系优化公司治理机制外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权鼓励方案考虑到宁波地区的经济开展和人力资源市场状况，宁波韵升作为一家民营企业，尤其应该重视吸引人才、留住人才和鼓励人才的工作本次咨询工程选取公司高层管理人员的薪酬鼓励体系作为突破点高层管理人员集团公司级管理人员集团公司部门负责人集团、股份公司下属子公司总经理、副总经理制定薪酬鼓励体系外部薪酬调查设计薪酬鼓励结构高管股权鼓励方案高管鼓励体系的设计原那么——责任、权利、利益与成果相结合，培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐高管人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质事业部和地区业务的开展，销售额和市场份额的扩大本钱控制人才培养……具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远开展的战略眼光优秀的领导作风个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期鼓励约束相结合在这个原那么的根底上，本阶段的内容分为三局部。首先是进行外部薪酬调查国际标杆企业薪资研究地方薪酬水平研究国内竞争对手薪资水平宁波韵升的薪酬结构和水平****外部薪酬调研方法和途径：****行业研究部门数据库支持****订阅的专业机构研究报告****咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据……第二步是设计高管薪酬构成局部及各局部之间的比例薪酬福利结构根本工资岗位工资工龄工资特殊奉献奖年终奖薪酬福利工资年终绩效奖金内部福利社会保障示意绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他股权鼓励管理类岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构子公司总、副总经理集团部门负责人集团级管理人员根本工资绩效工资奖金其它员工级别100%根据职务类型和级别的不同，****将设计有针对性的薪酬各局部占总额的比例福利结构那么根据当地法律和宁波韵升的传统进行设计福利内部福利社会保障现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他子公司总、副总经理集团部门负责人集团级管理人员示意×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准第三步是设计长期股权鼓励方案。首先需要研究国内有关股权鼓励的政策法规?关于国有高新技术企业开展股权鼓励试点工作的指导意见??中共中央、国务院关于加强技术创新，开展高科技、实现产业化的决定?指出“民营科技企业是开展我国高新技术产业的一支新生力量，在我国经济和科技开展中起到越来越重要的作用。〞“允许和鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配。在局部高新技术企业中进行试点，从近年国有净资产增值局部中拿出一定比例作为股份，奖励有奉献的职工特别是科技人员和经营管理人员〞。“允许民营科技企业采用股份期权等形式，调动有创新能力的科技人才或经营管理人才的积极性。〞在?中共中央关于制定国民经济和社会开展第十个五年方案的建议?中，政府提出：要“积极扶持中小企业特别是科技型企业，促进中小企业向‘专、精、特、新’的方向开展。〞“要为各类企业开展创造平等的竞争环境，支持、鼓励和引导私营企业、个体企业尤其是科技型中小企业健康开展。〞“鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配。随着生产力的开展，科学技术工作和经营管理作为劳动的重要形式，在社会生产中起着越来越重要的作用。〞“在新的历史条件下，要深化对劳动和劳动价值理论的认识。建立健全收入分配的鼓励机制和约束机制。对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点。〞我国已出台的鼓励民营科技型企业进行股权鼓励的根本政策然后比照研究各种股权鼓励工具，从中选取最适合宁波韵升的股权鼓励形式股票期权授予鼓励对象的一种权利，鼓励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购置一定数量的本公司流通股票限制性股票为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与鼓励对象，股票的出让受到限制，只有当鼓励对象完成预定目标后，鼓励对象才可出让限制性股票并从中获益股票奖励无偿赠与鼓励对象一定数量的股份，鼓励对象自赠与起享受分红权，如果实现了预定的业绩目标，那么获得奖励股票的所有权。如果没有实现预定的业绩目标，那么奖励股票期末归还公司，当年的分红不必归还延期支付为鼓励对象设计一揽子薪酬收入方案，其中局部属于股权鼓励收入，不在当年发放，按公司股票公平市价折算成股票数量，在一定期限后或鼓励对象退休时，以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付业绩股票确定一个合理的年度业绩目标，如果鼓励对象经过卓有成效的努力后实现了股东预定的年度业绩目标，那么赠与鼓励对象一定数量的股票。业绩股票在一定年限以后才可以获准兑现让鼓励对象持有一定数量的本公司的股票，这些股票是公司无偿赠与鼓励对象的、或者是公司补贴鼓励对象购置的、或是鼓励对象自行出资购置持股方案结合韵升精机公司股权结构改革实施方案，设计公司股权鼓励方案内容确定股权鼓励形式确定股权鼓励对象授予对象业绩考核指标和标准确定行权价格确定行权数量确定行权时间确定行权方式确定鼓励股票的分配权及其转换方式确定鼓励股票的交易权股权鼓励实施方案调整规定根据股权变化，调整法人治理结构确定鼓励股票的其他股东权利确定鼓励股权股东的退出机制确定鼓励股权的来源……工程背景及目标工程的内容和思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排、运作方式****相关咨询案例举例****管理咨询简介目录阶段一：工作步骤主要工作步骤:工程启动工程启动会明确并相互介绍工程组成员，以及工程组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访方案以及工作内容公司内部管理诊断收集公司相关资料，包括年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度等访谈：对公司的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司管理工作中存在的问题设计调查问卷，并对调查问卷结果进行统计分析综合所有信息，对公司存在的管理问题进行总结，形成报告明确公司的开展经营目标明确公司整体的开展经营目标明确各子公司的开展经营目标根据项目进展情况可能进行调整工程启动公司内部管理诊断明确公司的开展经营目标阶段一：主要工作成果工作成果工程启动会资料公司管理诊断报告公司开展经营目标报告阶段二：工作步骤根据项目进展情况可能进行调整主要工作步骤:职工持股会改革政策研究研究国家有关职工持股会的改革政策研究地方有关职工持股会的改革政策研究周边地区职工持股会的改革成功案例股权结构改革实施方案研究韵升精机公司原股权结构研究韵升精机公司方案的新股权结构研究韵升精机公司新股权结构改革方案实施中可能遇到的障碍和问题制定公司股权结构改革实施方案股权利益分配原那么及实施方案制定股权利益分配原那么分配权转化为所有权的条件和实施方式职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原那么及实施方案阶段二：主要工作成果工作成果公司股权结构改革实施方案公司股权利益分配原那么及实施方案阶段三：工作步骤根据项目进展情况可能进行调整主要工作步骤:理顺精机公司和股份公司的组织结构了解目前韵升精机公司的组织结构了解目前韵升股份公司的组织结构分清两个组织体系的职能和运作要求子公司的调整和整合根据子公司的业务和运作情况，确定子公司在集团中的定位和开展方向制定子公司的整合方案，包括需要合并的、撤销的子公司标准子公司的运作，包括划分子公司的业务分工和管理权限，以及经营范围和市场确定集团公司管理模式根据子公司的定位，确定集团公司对于子公司的管理目标根据管理目标确定管理的集分权管理原那么和不同子公司的管理模式制定针对不同子公司的管理权限划分方案设计集团公司的组织结构设计集团公司组织结构调整方案制定各部门的部门职责理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构阶段三：主要工作成果工作成果集团公司管理模式报告集团公司组织结构调整方案集团公司部门职责阶段四：工作步骤根据项目进展情况可能进行调整主要工作步骤:外部薪酬调查研究国际同类企业薪酬标准研究国内竞争对手薪酬标准研究地方薪酬水平设计高管薪酬结构设计公司高管薪酬结构根据职务和级别的不同，确定薪酬结构中各局部所占比例设计公司福利体系设计高管股权鼓励方案研究有关民营企业股权鼓励的政策和法规研究比照不同股权鼓励工具的特点，确定公司所需采取的股权鼓励方式制定公司高管股权鼓励方案外部薪酬调查设计高管薪酬结构设计高管股权鼓励方案阶段四：主要工作成果工作成果公司高层管理人员薪酬鼓励体系报告公司高层管理人员股权鼓励实施方案工程提交成果汇总提交文件阶段一项目启动会资料公司管理诊断报告公司发展经营目标报告阶段二公司股权结构改革实施方案公司股权利益分配原则及实施方案阶段三集团公司管理模式报告集团公司组织结构调整方案集团公司部门职责阶段四公司高层管理人员薪酬激励体系报告公司高层管理人员股权激励实施方案整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）*注：在工程进行过程中，****将根据公司和工程需要，提供2次〔内容待定〕相关培训。工程背景及目标工程的内容和思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排、运作方式****相关咨询案例举例****管理咨询简介目录问题分析的深入性工程内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性工程成果的可行性成果执行的持续性****认为工程的成功依赖于以下六个关键因素：工程董事和总监二名工程经理一名工程成员三名支持人员按工程要求配置*2****宁波韵升*1待定待定待定待定*注：1、配备宁波韵升工程人员的目的：协助****工程组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使工程解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助****工程组完成根底性工作，同时为公司培养管理人才。2、支持人员属工程组编外人员，按需要为工程组提供数据收集和分析支持，工作地点在****。工程小组人员构成总体工程把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论工程进程组织内部沟通去除工程进程中遇到的障碍决策每月按工程安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作方案领导工程进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据工程需要随时沟通工程经理工程成员工程董事工程人员职责注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和方案进行调整工程时间安排共10周时间周1阶段一阶段二第一次汇报第二次汇报阶段四终期汇报2345678910阶段三工程启动公司内部管理诊断明确公司的开展经营目标职工持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配原那么及实施方案理顺精机公司和股份公司的组织结构子公司的调整和整合确定集团公司管理模式设计集团公司的组织结构外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权鼓励方案工程背景及目标工程的内容和思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排、运作方式****相关咨询案例举例****管理咨询简介目录客户前身是成立于1983年的烟台合成革总厂，是目前国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品的大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。WH集团，被列入全国520户重点支持企业，并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也是山东省重点企业集团之一。客户背景案例一：****曾为烟台某合成革集团——WH集团提供集团管理模式咨询效劳通过访谈和问卷调研，****总结出客户需要在以下关键方面改进企业的管理建立与集团开展战略相一致的管理模式，明确集团职能定位。建立与管理模式相适应的总部的部门设置及部门职责。明确总部职能部门和子公司管理层岗位设置和责权利关系。管理模式组织结构建立与管理模式相适应的业务与管理流程。管理流程建立与完善集团绩效管理体系。绩效管理建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考核相适应的管理制度管理制度通过理顺管理结构，为以后的IT规划与信息化建设奠定根底。企业信息化客户需要解决的主要问题在充分结合先进集团管理理论和WH集团的实际情况，的根底上，设计WH集团的管理模式，2.依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中的定位，及集团总部与子公司的集分权关系；依据WH集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制定部门职责，确定岗位职责和职位说明书；设计全面的集团管理流程，制定和完善相关管理制度；建立集团总部和权属公司的绩效考核体系，设计完善的集团各责任中心绩效考核体系。****解决方案在整个咨询工程期间，我们为客户进行了四次培训：1、WH集团管理模式培训；2、WH集团信息化建设培训：3、WH集团业绩评价和员工考核培训：4、WH集团管理控制系统培训。****给予客户的其他增值效劳YTWH合成革集团，是位于烟台的一家大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业的龙头企业。为了推进集团信息化建设，保持集团公司持续开展，我们聘请****管理参谋进行了?集团管理模式咨询?工程。在为期两个月的咨询过程中，****咨询参谋们在充分沟通的根底上提供方案、培训方法，不仅全面提升了公司的管理水平而且提升了管理人员的管理理念。****参谋在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化解决方案，表现了出色的专业水准。对双方的合作及成果YTWH十分满意，本次咨询将对本公司的长期开展具有深远意义。客户评价NBBF集团是一家集文具的研制开发、生产销售和国际商贸效劳于一体的大型民营制笔集团。公司成立于1994年，目前公司注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。BF集团近几年销售额每年增长30％以上，2003年销售收入达6600万美元。BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它公司的龙头企业。案例二：****曾为宁波某集团提供管理体系与人力资源管理提升咨询效劳客户背景客户将公司分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重－各部门只向各自的系统领导负责－系统间沟通，经常必须通过系统领导才能进行－遇到问题，各系统间相互推诿现象严重客户需要解决的主要问题(一)****打破了客户的“系统〞观念，而代之以分管领导的概念；同时推出责任中心考核方案－各分管领导有权对所有的部门或分厂进行考核，打破部门只向“系统〞领导负责的局面－推行责任中心考核，引入相关部门互相考核的机制，打破各部门各自为政的局面－明确考核责任，杜绝推诿责任的现象****解决方案(一)客户的研发能力成为公司开展的瓶颈，理顺产品开发流程是目前客户当务之急－客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，导致产品开发任务异常繁重－产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发现象严重－模具制造厂管理混乱，新开发的模具长期拖延移交时间，导致新产品不能及时面市客户需要解决的主要问题(二)****对客户的新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门的组织结构－将原来客户多种不同类型产品完全共享开发资源的状况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品的开发模式－新的开发模式让产品外形和结构设计人员更加专业化，提高开发效率，更加有利于促进标准化的推进****解决方案(二)客户的人力资源管理体系不标准，薪酬体系混乱，中高层管理岗位和关键岗位流动过快，员工责任心差－岗位冗余人员多，人浮于事现象严重－没有绩效考核体系，员工没有积极性－同岗不同酬现象较为严重－由于企业文化和鼓励手段等原因，外来中高层职业经理难以在公司发挥主要作用，出现大量人才流失现象客户需要解决的主要问题(三)****通过深入调研分析，确定了裁员方案；制定了员工考核方案，薪酬方案；建立了高管鼓励体系，理顺了人力资源管理体系－经过深入的工作分析与现场访谈和调研，****确定了切实可行的裁员操作方案－为客户建立了一套可操作的员工绩效考核方案，调发动工工作积极性－通过外部薪酬调查与内部岗位相对重要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力的薪酬体系－为客户理顺了人力资源管理的管理制度和流程体系，提高了人力资源管理的执行力－建立了公司高管鼓励体系****解决方案(三)NBBF集团是中国最大的民营制笔企业，98年底开始与咨询公司的合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询公司提供咨询效劳，但是他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型的关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询公司的仔细筛选，最后选择了中西结合、实战派的代表——****管理咨询做为我们的合作伙伴，进行了?管理体系与人力资源管理提升咨询?。在为期三个月的咨询过程中，****咨询参谋们勤奋、严谨、专业。诊断准确，坚持原那么，措施科学可行。不仅圆满完成了工程，而且赢得了公司富有正义感的广阔员工的尊敬。让我们理解了什么是真正的管理咨询。我为我们的正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证明了：****是中国最出色的管理咨询公司!NBBF集团总裁：邱智铭2004年3月5日客户评价工程概况：客户成立于2001年2月，是位于北京中关村科技园区的一家高新技术企业，致力于宽带多媒体通讯视频会议技术产品的技术研究和产品开发、生产和销售。公司成立短短两年多时间内，获得了高速开展期，其主要产品H.323MCU凭借完全自主开发的知识产权和卓越的性能，成为唯一一家可以与国际生产同类产品的产业巨头相抗衡的国内厂家，2002年该产品在国内市场占有率到达了30％以上，已经成为我国宽带多媒体通信领域行业的一匹黑马。公司在高速开展过程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露，已经明显制约了公司进一步开展。客户关键问题：1.公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层的人员责权不清；2.做为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段；3.需要建立一套完善的绩效考核体系。案例三：****曾为某高新技术企业提供法人治理结构与核心人员股权鼓励解决方案****解决方案：1.

完善法人治理结构，进一步明确了公司股东会、董事会、经理层之间的权利和责任，明确了股东、决策者和经理层各自充当的角色，通过制订股东会董事会议事规那么和总经理工作细那么帮助公司建立了一套科学高效的决策机制。2.

帮助客户设计了表达岗位价值、市场价值并且和绩效考核相结合的薪酬体系。3.

根据平衡记分卡、关键业绩指标的根本原理，结合客户的实际情况，帮助客户设计了定量和定性相结合的绩效考核方案。4.

在核心人员股权鼓励方面，结合客户的实际情况，引入了干股、期股和业绩股等工具，帮助客户设计出一套基于业绩的开发式的股权结构，为公司今后吸引、保存和鼓励核心员工奠定了根底。****培训与效劳：1.

结合实际情况，组织了屡次的相关管理理念、知识和技能的培训，为工程方案的有效实施提供了充分的保证；2.

作为方案实施的一局部，工程组在撤离后还坚持进行跟踪效劳，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。****工程组所做的工作工程成果：通过法人治理结构方案的落实，提高了客户管理层对法人治理结构的认识，进一步明确了公司股东会、董事会、经理层之间的权利和责任。通过薪酬和股权鼓励方案的落实，使核心管理人员的利益与所有者的利益挂钩，鼓励核心员工与企业长期奋斗，改变核心管理人员行为，保证核心人员决策的长期观点，鼓励他们为企业创造长期价值和业绩的持续开展。通过制定有效客观的考核标准和考核目标，客户可以对被考核者的工作表现和工作成果进行全面、科学地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效。此外工程进行期间工程组与客户的充分沟通和培训也对客户产生了相当深入积极的影响。此次工程的成果客户评价：北京DST软件技术，是一家从事宽带多媒体通信的高新技术企业，公司在高速开展过程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露，已经明显制约了公司进一步开展，于是委托****开展本次咨询工程。在为期三周的咨询过程中，****咨询参谋们凭借丰富的咨询经验和卓越的沟通技能，设计出一套完全基于DST的实际情况的个性化咨询方案，具体包括三个方面：1、在完善公司法人治理结构方面，明确了公司股东会、董事会和经理层之间的权利和责任，并通过完善股东会董事会议事规那么和总经理工作细那么建立了一套科学高效的公司决策机制。2、在中高级管理人员考核和薪酬管理方面，在建立有效绩效考核体系的根底上设计了一套表达岗位价值和市场价值的薪酬体系。3、在核心人员股权鼓励方面，引入了干股、期股和业绩股等工具，为我们建立了一套基于业绩的开放式股权结构，为公司有效吸引、保存和鼓励关键人员奠定了扎实的根底。本次工程是在公司内部充分沟通的根底上取得以上成果，我相信咨询方案的实施对于我们今后开展必将产生深远影响。最后我代表公司全体员工对****管理参谋的专业能力和敬业精神表示由衷的敬意！客户对此次工程的评价工程概况：我们的客户是国内规模最大的金属材料流通企业之一，总资产逾20亿元，年销售收入近70亿元，1995年跻身中国国有企业500强，2001年进入全国进出口企业500强，公司经营规模、企业实力和经济效益连续多年名列行业前矛。公司在稳固金属材料贸易的根底上开展多业经营，公司现已拥有全资、控股、参股企业30余家，产业经营范围涉及房地产开发、服装加工、期货经纪、宾馆酒店等领域。案例四：****曾为某金属材料流通企业－ZJJS提供开展战略咨询效劳公司虽然在金属材料流通行业处于领先地位，而且也初步现成了多元化产业的格局，销售收入逐年攀升，但在具体开展上却遇到了以下主要问题：1、公司主营业务－金属材料流通行业已开始出现价值流失的现象，且近几年有逐步加快的趋势，对行业新的经营模式进行预测并提升现有的经营模式提升成为公司面临的主要问题；2、公司的多元化格局虽然初步现成，但没有一个业务能构成对公司的实际支撑，且各业务在自身领域内缺乏竞争力，对这些业务应采取何种开展思路、如何进行管理；3、公司长期以来缺乏整体层面的战略规划和组织实施能力，如何保证新的公司战略能得到有效实施并在执行过程中逐步完善；客户关键问题****解决方案：1、通过对现有金属材料流通行业价值转移的分析，建议客户改进原有经营模式，从以批发为主的销售模式向通过开展金属材料增值效劳面向直接用户的销售模式转变；2、在分析各多元化业务市场开展前景和公司目前的竞争力状况的根底上，结合公司现有内部能力和资源现状，提出了以资本运作进行公司多元化产业经营的思路和具体措施；3、围绕主业的增值效劳，为公司选择了与金属材料流通有极强相关性且开展前景十分广阔的新兴业务，做为公司未来新的利润增长点；4、结合公司组织架构的优化，将公司原有的战略规划职能进行了重新的归并和强化，为公司战略的有效实施奠定了组织上的保障；****工程组所做的工作本次工程的工作成果1、对公司内部能力进行了认真分析，指出了公司在内部管理上存在的问题及改进建议；2、为客户提供了明确的主体开展战略，明确了战略开展方向；3、向客户指明了实现战略的努力方向，使企业得以致力于主营业务领域的核心能力建设；4、进行了组织架构及管理模式的优化设计，保障了战略的有效实施。****的咨询师凭借丰富的咨询经验和对中国企业实际情况的了解，在对企业和诸多行业进行深入分析的根底上，充分发挥创新精神，为企业制定开展前景十分广阔且具有可操作性的全新战略方案，得到了公司中高层管理管理者的充分认可。****参谋们在工作中所表现出了应有的专业水平和敬业精神，为员工树立了典范，同时通过本次咨询也对公司的管理工作产生了巨大的推动作用。客户对于本次工程的评价工程背景及目标工程的内容和思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排、运作方式****相关咨询案例举例****管理咨询简介目录****管理参谋公司简介****成立于1992年，是中国外乡最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，****拥有400名全职专业咨询参谋和研究人员。****管理参谋公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。****管理参谋公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。10名合伙人拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行〔AsianDevelopmentBank〕和世界银行〔WorldBank〕的正式咨询资格。中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家获邀参加世界著名的瑞士达沃斯“世界经济论坛〞的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论〞年会上演讲的咨询公司中国惟一参加“中国企业家论坛〞首届年会的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司****在中国管理咨询业界创造的“第一〞现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者帮助中国企业争创一流，建立持续开展核心优势****管理参谋公司的使命和宗旨****管理参谋公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，****对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的外乡企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询效劳；与外乡管理咨询企业相比，****站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案****管理参谋公司的优势****管理参谋公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询****管理参谋公司的团队****管理参谋公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。****管理参谋公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面****的经验分布于各行各业****近期效劳过的局部客户－北京房地产上市公司－中国某省电力开发公司－中国建筑机械集团－北京国家级开发区－福建房地产上市公司－中国西部公路施工上市公司－河北省级电力施工公司－中国生物化工上市公司－中国包装印刷上市公司－中国汽车上市公司－中国摩托车上市公司－中国电视机上市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国白酒上市公司－中国葡萄酒上市公司－中国啤酒上市公司－中国最大移动通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油香港上市公司－中国物流集团公司－中国油漆上市公司－香港上市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国农业上市公司－中国通信设备上市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国电器上市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国卡车上市公司－中国建筑设备上市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和建材上市公司－中国水泥上市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空科技上市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化装品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学****管理咨询的局部客户清单2001年：?哈佛商业评论精萃?系列9本2002年：?总裁成功?系列8本信息技术的商业价值

非赢利性组织创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判与冲突化解

总裁思维 战略远见战略创新

永远忠诚开发智力资本战略实践战略定位未来人力资源管理****推出的?****管理丛书?，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购等管理专著又有自己撰写的中国管理实践的总结2003年：?企业并购?系列3本2004年:?信用治理?系列1本金字塔原理改造董事会一线万金咨询的真相****的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏财富 财经英才 公司经理人大公报新财富新财经赢周刊 财经时报新闻周刊 中外管理中国经营报经济观察报国际金融报中国企业家环球企业家 世界经理人

IT经理世界

IT时代周刊互联网周刊中国经济时报北京现代商报21世纪经济报道新浪网易中人网世界经理人网中国信息产业网中华管理咨询网中央人民播送电台

TOM

搜狐中央电视台慧聪商务网中华管理信息网中国企业管理世界网****同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作****的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧中国投资论坛亚洲资本论坛中国企业顶峰会哈佛中国评论会北京国际科技产业博览会中国留学人员回国创业与开展论坛博鳌亚洲论坛世界经济论坛中国咨询顶峰会中国企业家论坛中国企业领袖年会

****的高级咨询人员屡次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲1999年中国第一家向大学商学院捐款的外乡管理咨询公司北京大学光华管理学院“****管理研究奖励基金〞2002年第一家向国家级自然保护区〔可可西里藏羚羊自然保护区〕捐款的中国管理咨询公司2003年共同发起“中国企业家反对战争签名〞****积极参加社会公益活动，承担“社会公民〞的职责 “改造董事会〞观点“中国三代企业家〞观点“中国企业的危机周期〞观点“中国产业开展三个阶段〞观点“中国企业管理开展三步曲〞观点“中国企业的人才危机周期〞观点

“中国企业的员工价值生命周期〞观点****在总结了中国企业管理实践的根底上，提出了自己的观点和观察****集团创始人，****集团企业委员会主席，北京****管理参谋创始人、董事长、总裁。作为****集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询效劳，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“****管理研究奖励基金〞，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院?哈佛商业评论精萃丛书?九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交易所“上市公司独立董事培训班〞和“上市公司战略管理培训班〞特邀授课。2002年，领导了关于中国上市公司的两个独立研究。第一个研究“中国上市公司高管鼓励机制十大模式〞，包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管鼓励实际操作模式，对中国上市公司多年来高管鼓励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究〞，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系。著有?改造董事会?一书。此书聚集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯〔Davos〕的“世界经济论坛〞(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导〞〔GlobalLeadersforTomorrow〕之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛〞评为“2001年杰出青年〞之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53周年国庆招待会〞。是全国青联委员，北京市科技咨询业协会副理事长，欧美同学会商会理事，北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司战略、市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办****公司前任职于国家对外经济贸易部。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。赵民简历高晓春简历****管理参谋公司高级合伙人，执行董事、高级副总裁。美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学机器人学博士，上海交通大学工学士在中国和美国十五年管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富的中美市场管理实践经验，并对中西管理结合有独到的见解。在企业战略、市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询工程数十个。专业领域涉及：战略、营销策略和管理、人力资源规划、供给链管理、新产品开发、生产管理、业务流程重组、IT规划、投资和融资等。涉及行业包括通讯、IT、医药、制造业、房地产、投资、家电、物流、生化、农业、日用消费品等。先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团〔StrategicDecisionsGroup〕公司高级咨询经理，北美最大食品公司美国卡夫〔KraftFoods〕公司芝加哥总部商业参谋和IT工程经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司工程工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院?哈佛商业评论精萃丛书?九本：?创业精神?、?非赢利性组织?、?信息技术的商业价值?、?不确定性管理?、?公司战略?、?品牌战略?、?价值链管理?、?危机管理?、?谈判与冲突化解?。2003年，共同领导****开始出版?****管理丛书?系列。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构—北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一，北京维欣风险投资，并出任总裁。在风险投资界具有广泛的影响和资源，为风险投资在中国的推广开展作出了突出的奉献。同时还是多家媒体的特约撰稿人。屡次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。胡少敏简历****管理参谋公司合伙人、首席咨询师。美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，清华大学理学士。作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订开展战略和管理问题解决方案的牢固根底。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、本钱控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询工程几十个。效劳的企业涉及到消费类电子产品行业、家电、通讯、个人电脑、日常消费品、汽车、酒类、电力等行业。曾为众多的国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提攻管理咨询的经验，涉及的管理咨询工程包括但不限于：某大型通信设备集团战略和管理咨询，某大型中药集团战略和管理咨询，某美国空调厂商分销策略咨询，某美国著名压缩机公司战略咨询，某欧洲食品公司中国市场进入策略咨询，某国际著名通信设备商业务增长战略咨询，某全球最大的电脑厂商分销策略咨询，某北京电器公司营销管理运行体及人力资源管理咨询，某中国最大的汽车厂商之一核心流程和采购本钱控制咨询等等。先后任职于北京海问咨询公司合伙人，美国贝恩咨询公司〔Bain&Company〕管理咨询参谋，中国国际信托投资公司经理，北京中外合资Avante电子公司市场开发部经理。胡少敏先生在投身咨询业之前，为湖北省政府工作人员，并曾在对外经济贸易大学任教。屡次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，屡次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。许朝辉简历****管理参谋公司合伙人，执行董事、副总裁。北京大学MBA，中山大学国际贸易学士。在中国有着10多年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、管理运营、市场营销、人力资源等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询工程几十个。专业领域涉及：公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某建筑施工上市公司开展战略、组织结构和人力资源咨询，某家电公司营销战略咨询，玩具市场进入战略咨询，某家电公司销售区域划分咨询，某摩托车公司管理体系、主业竞争力提升、营销战略咨询，某重型卡车营销战略咨询，某建筑施工机械上市公司营销和人力资源咨询，某通信效劳商人力资源咨询，某国家经济开发区组织和管理体系咨询，某电力综合投资公司战略咨询，某房地产上市公司人力资源咨询，某房地产上市公司开展战略咨询，某通信设备企业战略和组织管理体系咨询，某中国最大的移动通信集团战略咨询等等。曾担任中国科学器材进出口总公司展览部经理和就职于北京赛迪网信息技术，并担任清华大学创业大赛评委，拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。共同组织翻译出版了哈佛商学院?哈佛商业评论精萃丛书?九本：?创业精神?、?非赢利性组织?、?信息技术的商业价值?、?不确定性管理?、?公司战略?、?品牌战略?、?价值链管理?、?危机管理?、?谈判与冲突化解?。2003年，共同领导****开始出版?****管理丛书?系列。屡次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，屡次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。张江燕简历****管理参谋公司合伙人、执行董事、副总裁。新加坡国立大学MBA，首都经济贸易大学经济学学士。在中国有着十几年管理工作和管理咨询的