《零缺陷-现代质量经营新思维》最终课件

上海八贤企业管理顾问有限公司零缺陷管理的七项方略现代质量经营新思维上海八贤企业管理顾问有限公司零缺陷管理的七项方略现代质量经营质量经营质量也可以用钱来表示由于质量不良带来的损失是税前利润的5倍质量经营质量也可以用钱来表示质量管理质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心态和价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的创建这种组织文化。质量管理质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心态和价值观念纲要PartI

概述：为什么是零缺陷PartII

零缺陷管理的七项方略方略1：文化变革的零缺陷模式方略2：价值驱动的质量经营模式方略3：经理主管质量工作指南方略4：基于PONC的管理模式方略5：有效管理质量改进过程方略6：建立实施消除麻烦系统方略7：基础单元的零缺陷作业法与评估PartIII当零缺陷管理遇上世界级制造系统1.世界级制造系统介绍2.如何实施世界级制造系统3.世界级制造与零缺陷相结合的力量纲要PartI概述：为什么是零缺陷概述为什么是零缺陷

零缺陷概念的产生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的误区零缺陷管理的核心零缺陷管理的原理PartI概述为什么是零缺陷PartI为什么是零缺陷为什么是零缺陷零缺陷之父

“传统的智慧是不正确的和有害的…它相信质量的执行标准是AQL，而且用‘指数’衡量质量，结果就直接导致公司每年至少把25%的营业额花在做错事情和重做上面…为了改变，我建议不要再使用AQL，而开始专注‘零缺陷’。这就意味着要完全符合要求，而不是浪费时间去计算我们到底偏离了多远。因为问题出在我们自己身上，而不在几率身上。”菲利浦·克劳士比AQL:AcceptableQualityLevel,可接受的质量水平零缺陷之父“传统的智慧是不正确的和有害的…它相信质量的执行零缺陷概念的产生“零缺陷”革命零缺陷概念的产生“零缺陷”革命从零缺陷到零缺陷管理从概念到管理系统全球企业最佳实践卓越绩效模式框架从零缺陷到零缺陷管理从概念到管理系统从零缺陷到零缺陷管理不确定期：昏迷状态经典著作：《削减质量成本》(1967)觉醒期：重病特护经典著作：《质量免费》(1979)启蒙期：强化护理经典著作：《质量无泪》(1984)《质量再免费》(1996)智慧期：治愈经典著作：《经营有术》(1986)《完整性》(1992)确定期：康复经典著作：《永续成功的组织》(1988）《创建可信赖的组织》(2001)

10从零缺陷到零缺陷管理不确定期：昏迷状态经典著作品质管理成熟度诊断模型品质管理成熟度诊断模型品质管理成熟度诊断模型品质管理成熟度诊断模型质量=品质+财务+关系质量：组织的骨骼

财务：组织的营养关系：组织的灵魂完整性三项原则:帮助员工成功帮助客户成功帮助成供应商功完整性：21世纪质量质量=品质+财务+关系完整性：21世纪质量零缺陷管理的思想系统14零缺陷管理的思想系统14零缺陷管理的核心正确的事：战略正确做事：执行第一次：效率三个要素与环节保证系统控制系统运营管理零缺陷管理的核心正确的事：战略三个要素与环节保证控制运营态度决定一切！Knowledge(知识)=11+14+15+23+12+54+7+5=96%Workhard（努力工作）=98%Luck（好运）=47%Money（金钱）=72%Leadership（领导力）=89%Attitude（态度）=100%态度决定一切！Knowledge(知识)=11+14+1零缺陷管理的原理

零缺陷管理的质量定理零缺陷管理完整性定理克劳士比的“开车理论”克劳士比质量成本曲线克劳士比质量免费原理零缺陷管理质量战略图零缺陷管理的杠杆原理零缺陷管理的基本原则零缺陷管理的精灵通则零缺陷管理的原理零缺陷管理的质量定理零缺陷管理的误区

零缺陷管理不是质量控制的方法而是全公司的管理运行系统不是头痛医头的手段而是标本兼治的完整性方案不是重在事后的补救而是重在事前对问题的预防不是“贴金”和“做秀”而是结果导向的绩效突破法不是仅控制内部过程而是用过程为客户创造价值不仅是质量部的方法而且是一种企业的经营之道不仅适用于制造组织而且适用于所用类型的组织不仅是自下而上驱动而且首先要自上而下地推动……零缺陷管理的误区零缺陷管理模拟游戏时间收集数据:目标是用弹弓发射子弹到一个2米外的靶子上（塑料桶）。每个团队成员发射5发子弹。记录每次从捡球到发射结束的时间。如果子弹没有达到远距离的靶子上,调整向后拉橡皮筋的位置并重新发射。数据分析:记录每个成员中靶和未中靶的次数和发射时间，用柱状图的形式在目视板中展示。模拟游戏时间收集数据:零缺陷管理的七项方略PartII零缺陷管理的七项方略PartII方略1文化变革的零缺陷模式[

领导变革与管理承诺组织变革与领导风格领导法则与实施变革零缺陷疫苗注射评估高管层ZDCM:文化变革的零缺陷模型VBQM:基于价值的质量经营模式政策与沟通方略1文化变革的零缺陷模式高管层ZDCM:文化变革的零缺文化变革的零缺陷模型领导变革政策、资源、榜样组织变革督导、计划、协调教育、外部资源深化改革从头再来激励人们教育、意识、赞赏、庆贺实施改进系统的改进、ECR系统识别改进方面衡量、PONC、目标设定质量文化文化变革的零缺陷模型领导变革组织变革深化改革激励人们实施改进制定和解释质量政策提供资源把质量与使命、愿景和价值观相联优先进行质量沟通理解和实践Crosbyism发出清楚的支持信号亲自参与让质量像财务那样成为永恒的组织要素避免让部门或委员会为质量管理负责领导变革与管理承诺制定和解释质量政策领导变革与管理承诺质量政策举例24质量政策举例24质量管理的四个基本原则25质量管理的四个基本原则25组织变革与领导风格

组织变革旧的商业模式督导协调计划教育资源新的商业模式组织变革与领导风格组织变革旧的督导协调计划教育资源新的开发教育战略27开发教育战略27组织变革与领导风格

领导动力学（4R）28省思省思省思省思资源结果关系组织变革与领导风格领导动力学（4R）28省思省思省思省思资省思当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同的结果，为什么？矛盾是怎样产生的？矛盾结果两种相反的观点产生了矛盾，这种矛盾的结果取决于方格的领导风格省思当矛盾产生时，不同的领导风格会产生不同的结果，为什领导法则与实施变革

领导法则30

清楚的议程：精灵通则个人的哲学：四项基本原则培育关系：“三个代表”国际化清楚的议程个人的哲学培育关系国际化领导法则领导法则与实施变革领导法则30清楚的议程领导法则领导法则与实施变革

实施变革旧的商业模式形成信念做出承诺持之以恒转化行动新的商业模式领导法则与实施变革实施变革旧的形成做出持之转化新的

实施变革质量文化评估与改进沟通管理者角色教育工作团队建设质量意识教育管理层的决心质量改进团队制定质量政策成立质量委员会质量状况衡量质量成本评估改正行动消除错误成因目标设定零缺陷计划零缺陷日赞赏管理层的决心第一阶段形成信念第二阶段作出承诺第三阶段转化行动第四阶段持之以恒领悟承诺能力与改正沟通坚持评估与改进沟通评估与改进沟通评估与改进沟通评估与改进沟通持续的教育质量督导师的推动从头再来DirtFoot推力实施变革质量文化评估与改进沟通管理者角色教育工作团队建”零缺陷疫苗“注射评估”零缺陷疫苗“注射评估方略2价值驱动的质量经营模式制定质量战略与政策寻找价值驱动的要素设定战略执行的目标督导战略计划的实施评估质量经营的进程高管层政策与沟通ZDCM:文化变革的零缺陷模型VSQM:基于价值的质量经营模式方略2价值驱动的质量经营模式高管层政策ZDCM:文化变革的制定质量战略与政策质量战略价值图市场差异化强弱价格劣质(或不同)相对质量(百分未数)]优质制定质量战略与政策质量战略价值图市场差异化强弱劣质相对质量(制定详细的实施计划活动质量政策与承诺制定详细的实施计划活动质量政策与承诺寻找价值驱动的要素层次1：一般层面寻找价值驱动的要素层次1：一般层面寻找价值驱动的要素层次2：具体经营单位层面零缺陷管理项目管理客户留存率从每个客户的获利情况服务速度服务质量市场渗透能力市场开发能力服务/产品开发设备利用情况产能利用情况技术利用情况存货周转率应收账款天数应付账款天数产出周期生产力服务/产品绩效收入管理成本管理固定资产管理运营资本管理营业毛利净资产营业额营业毛利营业毛利营业毛利现有的和将来的经济利润寻找价值驱动的要素层次2：具体经营单位层面客户留存率市场渗透39市场份额增加财务表现单位成本降低财务系统改进工具包质量人组织过程改进与优化设计质量工具包

能力准时交货客户审核记录减价客户投诉率

客户取消现场检验减少循环过程时间设计质量生产量过程过程能力零缺陷文化：第一次就把正确的事情做正确层次3：最基层操作性层面39市场份额增加财务表现单位成本降低财务系统改进工具包质量设定战略执行的目标寻找竞争“差距”设定战略执行的目标寻找竞争“差距”设定战略执行的目标设定关键的改进目标销售增长率利润增长率股利增长率债券与信用评级现金流股价增长顾客指标市场份额与市场份额增长顾客服务准时送货顾客满意度品牌认同在有利市场中的地位内部经营程序产品的高质量生产革新高生产率循环时间产业及废品减少创新与学习（人力资源）经理的实力和正直能力与品德士气和企业文化教育与培训新产品和生产方法创新成功的非财务指标成功的财务指标设定战略执行的目标设定关键的改进目标销售增长率顾客指标成功的设定战略执行的目标设定改进目标设定战略执行的目标设定改进目标执行战略目标执行战略目标

督导战略计划的实施

督导战略计划的实施评估质量经营的进程45实施ZD之前事实ZD之后案例集团评估质量经营的进程45实施ZD事实ZD案例集团评估质量经营的进程评估质量经营的进程方略3：经理主管质量工作指南经理主管的角色任务经理主管的八项修炼

Cerosys的运行模式

Cerosys的实施步骤执行层QES:经理主管质量工作指南QIPM:质量改进过程管理沟通与激励PBM:基于PONC的管理模式ECR:麻烦消除系统方略3：经理主管质量工作指南执行层QES:经理主管质量工经理主管的角色任务明兹伯格：10个角色明兹伯格:10个角色经理主管的角色任务明兹伯格：10个角色明兹伯格:10个角色经理主管的角色任务经理主管的角色任务经理主管的十项修炼通过领导与关注客户获得质量提供政策、战略资源以确认客户要求通过预防获得卓越的过程坚持零缺陷的工作态度计算不符合要求的代价通过创新和团队合作获得员工的满意度通过衡量与评估以改进结果系统地分析问题用有效工具消除问题的成因提高合作者与客户的满意度经理主管的十项修炼通过领导与关注客户获得质量Cerosys的运行模式CERculture-Efficiency-Relationship文化·技能·关系工作标准DCQ输出/使用者程序输入/供应者设施与设备知识与培训愿景与使命战略目标客户需求员工供应商竞争优势Cerosys的运行模式CER工作标准输出/使用者程序输入/Cerosys的实施步骤C文化

回顾企业愿景重温使命宣言明确战略目标E效能

质量过程的识别与优化提高整体运营管理速度增加员工中CTR的数量R关系

识别与确定客户要求员工和供应商的需要确定竞争优势与基准Cerosys的实施步骤C文化方略4：基于PONC的管理模式

发现“隐形工厂”

PONC模型展开建立PONC表盘

PONC管理方法执行层QES:经理主管质量工作指南QIPM:质量改进过程管理沟通与激励PBM:基于PONC的管理模式ECR:麻烦消除系统方略4：基于PONC的管理模式执行层QES:经理主管质量发现“隐形工厂”增值与非增值冰山理论发现“隐形工厂”增值与非增值冰山理论不符合要求的代价不符合要求的代价PONC因素展开PONC因素展开建立PONC消减的实施路径建立PONC消减的实施路径建立PONC表盘五种计算PONC的方法：1、会计法2、薪资法3、单价法4、劳务资源量法5、理想偏差法建立PONC表盘五种计算PONC的方法：有效地消除PONC有效地消除PONCPONC管理方法

强化员工基于成本的质量意识以PONC为指针的优先项排序以价值评估展示质量改进成果PONC管理方法强化员工基于成本的质量意识模拟游戏时间分析第一轮的PONC：每次弹射的人工成本：每人500元；制造成本1200元，管理分摊2000元。根据第一轮的数据做出改进计划，完成第二轮游戏。收集数据:目标是用弹弓发射子弹到一个2米外的靶子上（塑料桶）。每个团队成员发射5发子弹。记录每次从捡球到发射结束的时间。如果子弹没有达到远距离的靶子上,调整向后拉橡皮筋的位置并重新发射。数据分析:记录每个成员中靶和未中靶的次数和发射时间；用柱状图的形式在目视板中展示；模拟游戏时间分析第一轮的PONC：每次弹射的人工成本：每人5方略5有效管理质量改进过程

建立质量改进的组织实施质量战略的计划落实关键过程与指标过程改进的量化计划

Cerosys的定期评估执行层QES:经理主管质量工作指南QIPM:质量改进过程管理沟通与激励PBM:基于PONC的管理模式ECR:麻烦消除系统方略5有效管理质量改进过程执行层QES:经理主管质量工作组织：“DirtFootCAT”

团队“DirtFootCAT”组织模型建立质量改进的组织组织：“DirtFootCAT”团队“DirtFoot执行层面—质量管理团队（QIT）“DirtFootCAT”实施质量战略的计划执行层面—质量管理团队（QIT）“DirtFootCAT”《零缺陷--现代质量经营新思维》最终ppt课件“DirtFootCAT”QPT–

结构与作用支持层面—质量先锋队（QPT）实施质量战略的计划“DirtFootCAT”QPT–结构与作用支持层面—人员：“质量人”（Qualityman）“质量人”结构图Qualityman-质量人人员：“质量人”（Qualityman）“质量人”结构图Qu落实关键过程与指标落实关键过程与指标《零缺陷--现代质量经营新思维》最终ppt课件

过程改进的价值评估

过程改进的价值评估Cerosys的定期评估10个标准评估问题1管理层是否参与和支持由Cerosys所引发的改进机会？2Cerosys是否能够确定客户期望并加以满足？3Cerosys文档是否有助于Cerosys的实施？4是否有效的利用建设性的问题解决方法？是否确定并验证了根本原因？5是否有证据表明Cerosys所产生的量化的改进结果？6是否把Cerosys作为整个管理战略的一部分？组织是否开始了Cerosys过程？7Cerosys会议是否列入日常工作计划，并以Cerosys方法和目的的方式进行？8Cerosys小组是否清楚的理解和有效的应用量化工具？9Cerosys小组是否通过会议共同决定采取潜在的措施以求改进？10是否有维护Cerosys有效性的系统，以求长期满足客户的期望？Cerosys的定期评估10个标准评估问题方略6建立实施消除麻烦系统

Cerosys实施与ECR系统建立同管理者沟通的模式实施三种递进式的方法建立正式的CAT系统执行层QES:经理主管质量工作指南QIPM:质量改进过程管理沟通与激励PBM:基于PONC的管理模式ECR:麻烦消除系统方略6建立实施消除麻烦系统执行层QES:经理主管质量工作Cerosys实施与ECR系统Cerosys实施与ECR系统ECR系统的运行

基于工作过程的细胞式的预防为主的员工拉动管理者的为员工消除麻烦的ECR系统的运行基于工作过程的ECR运行要点ECR运行要点建立同管理者沟通的模式建立同管理者沟通的模式实施三种递进式的方法实施三种递进式的方法建立正式的CAT系统

识别、排序和选择麻烦与问题指定适当的人员组成CAT团队系统与组织对问题的双重监督提供使用该系统的教育和工具赞赏与总结团队的成果和经验建立正式的CAT系统识别、排序和选择麻烦与问题CAT系统的运行模型战略目标过程模式项目实施预算接受者CAT系统的运行模型战略目标过程模式项目实施预算接受者CAT系统的运行结果80ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-2001ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示-2002CAT系统的运行结果80ECR系统麻烦消除与问题解决程度图示CAT系统的运行结果81ECR系统根本问题解决率趋势图

(2001年7月-2002年10月)CAT系统的运行结果81ECR系统根本问题解决率趋势图方略7基础单元的零缺陷作业法与评估

Cerosys与U-Mi单元基础单元的运行模式基层员工的五项修炼操作层激励与绩效U-MI:生产单元的零缺陷作业法方略7基础单元的零缺陷作业法与评估操作层激励U-MI:生产Cerosys与U-Mi单元Cerosys与U-Mi单元基础单元的运行模式84基础单元的运行模式84基层员工的六项修炼

我在做什么–过程作业模式我该怎么做–衡量作业方法我做得对吗–坚持工作标准做错事有代价吗–计算PONC

如何消减不符合项–“5步法”改进过程是什么–质量改进团队基层员工的六项修炼我在做什么–过程作业模式评估零缺陷管理评估与审核指南零缺陷管理自我评估表永续成功的组织评估表“零缺陷疫苗”注射评估

PONC要素评估指南

Cerosys定期审核指南评估零缺陷管理评估与审核指南零缺陷管理自我评估表零缺陷管理自我评估表零缺陷管理自我评估表零缺陷管理自我评估表永续成功地组织评估表

昏迷状态重病特护加强护理治愈健康质量33%28%20%13%3%PONC值增长0%0%3%7%12%税后收益客户63%54%26%9%3%订单抱怨变化0%2%55%85%100%变化控制

员工65%45%40%7%2%员工流动89质量33%28%20%13%

3%PONC值

昏迷状态重病特护加强护理治愈健康增长0%

0%

3%

7%

12%税后收益客户63%54%

26%

9%

3%订单抱怨变化0%2%55%85%100%变化控制员工65%45%

40%

7%

2%员工流动永续成功地组织评估表昏迷状态“零缺陷疫苗”注射评估“零缺陷疫苗”注射评估PONC要素评估指南91PONC要素评估指南91Cerosys定期审核指南Cerosys定期审核指南模拟游戏时间自我评估前一轮游戏，做出改进计划，设定改进目标，完成第三轮游戏。收集数据:目标是用弹弓发射子弹到一个2米外的靶子上（塑料桶）。每个团队成员发射5发子弹。记录每次从捡球到发射结束的时间。如果子弹没有达到远距离的靶子上,调整向后拉橡皮筋的位置并重新发射。数据分析:记录每个成员中靶和未中靶的次数和发射时间;用柱状图的形式在目视板中展示;模拟游戏时间自我评估前一轮游戏，做出改进计划，设定改进目标，上海八贤企业管理顾问有限公司达到世界级运营水平

并获得世界级成果

PartIII上海八贤企业管理顾问有限公司达到世界级运营水平

并获得世界+42%+180%-50%-54%1:4什么是世界级制造？成果和效益人工生产率

产量/生产人员的总人工小时总体设备效率(O.E.E.)

A+B机器(3+39)维护成本

(净销售额)(人力,材料,外部服务)转换成本

(净销售额〕范例+42%+180%-50%-54%1:4什么是世界级制造？成传统的方法…行动1.………2.………3.………目前目标10090传统的方法…行动目前目标10090WCOM的方法是不同的一个议程项目清单是作为损失分析结果每个项目的贡献清晰可见为各个项目设定适当的指标，时间范围和成果与节约的预测WCOM的方法是不同的一个议程项目清单是作为损失分析结果为各…系统的…

持续改进工作循环指导委员会绩效指标和目标跟踪损失消除的成果及绩效指标项目差距分析：确定如何达到目标损失分析：强调损失和潜在的改进12435…系统的…

持续改进工作循环指导绩效指标和目标跟踪损失消除…系统的…

持续改进工作循环绩效指标所有人都能明白建立便于操作的数据收集系统及可靠的数据明确，有挑战性的目标可视化管理，便于所有人理解〔与得分有关〕…系统的…

持续改进工作循环…系统的…

持续改进工作循环损失分析发现损失，不要回避!将"大象"分成小块("分解")按部门按机器按原因废品的范例…系统的…

持续改进工作循环按部门按机器按原因废品的范例…系统的…

持续改进工作循环差距分析损失差距是菜单，

而差距分析是一道菜!明确的目标完成项目清单各小组目标明确总体目标-“废品率从4%降到3%”

小组目标-“试机废品由10米降低到2米”快速改进小组清单…系统的…

持续改进工作循环快速改进小组清单…系统的…

持续改进工作循环项目解决问题小组的关键绩效指标简单的问题解决路径首先恢复基本状态指导委员会必须把注意力放在难点上…系统的…

持续改进工作循环…系统的…

持续改进工作循环跟踪结果确保小组成绩表现高水平的关键绩效指标上保持成果，确保遵守新标准的系统我们需要导入"每日控制系统"新标准…系统的…

持续改进工作循环我们需要导入新标准...参与…传统的世界级只有少数人负责改进速度慢每个人负责一项任务速度获得大幅提高15200215...参与…传统的世界级只有少数人负责改进每个人负责一项任务...参与…我听到

&

我忘了我看到

&

我相信我做过

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我了解我关心

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我改进我精通

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我创新...参与…我听到

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我忘了我看到

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我相信我做过

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…世界级成果…范例…世界级成果…范例…在一个世界级工厂里…KPI可视化管理和改进活动维护标准自主维护标准…在一个世界级工厂里…KPI可视化管理维护标准自主维护…和世界级业务流程…建立关键绩效指标开发票失效模式分析月目标的发票和跟进每日控制系统并建立发票板建立快速改进小组安全研讨-应收帐目范例…和世界级业务流程…建立关键开发票失效月目标的每日控制系统在三个层级上进行合作开始解决损失世界级标准保持成果成本模型项目控制系统节约控制系统重大损失驱动系统业务成果“每日控制系统”支柱领导能力和授权标准恢复快速改进小组高级问题根除技能在三个层级上进行合作开始世界级标准保持成本模型重大损失驱动业ConversionCostMaterialWaste+Labour+Depreciation051015202530百万美元/年确定的损失22转换成本29计划节省15潜在的节约至少达到转换成本的30％驱动系统需要确定潜在的改进内容！转换成本包括材料浪费，使用和过量使用，劳动力，员工和管理，维护，能源，折旧营业额和成本结构(1997)ConversionCostMaterialWaste驱动系统业务目标P&L成本模型工厂远景项目控制系统节约控制系统潜在节约驱动系统业务目标成本模型工厂项目控制节约控制系统潜在节约为什么用成本模型?理解损失并按计划维护来作计划业务需求AM和按FI的宏观理解损失微观理解损失并消除损失远景和使命挑选少许目标：KPI&OPI缺少关联行动行动缺少关联远景和使命损失分解行动远景和使命损失分解计划和OPI挑选少许目标：KPI&OPI日式的WCOM西式的为什么用成本模型?理解损失并按计划维护来作计划业务需求AM将全部改进活动与利润相连系材料

平衡

分析对利润的影响业务目标和P&L项目的计划总体设备效率分析项目控制产量分析劳动力分析能源使用分析产量 735生产率(产量) 611生产率(效率) 388能源 149流程废品 334缺陷废品 122过量使用 638维护 210潜在的节约〔百万英镑〕总共 3187维护成果分析成本模型成本模式将全部改进活动与利润相连系材料

平衡

分析对利润的影响业务目与P&L相连系的一个多层面系统工厂样板及WCOM驱动系统与P&L相连系的一个多层面系统工厂样板及WCOM驱动系统产出结果是潜在节省的总结...…与P&L相联结范例节约9百万英镑产出结果是潜在节省的总结...…与P&L相联结范例节约9…及达到预计节省的具备明确计划的项目项目控制系统不同的主动性项目只有一个议程一个版本范例一个议程总成本从100降到90计划节约…及达到预计节省的具备明确计划的项目项目控制系统范例一个议程…简单易懂，可以在组织的所有层面分享…清楚明确项目要达到的目标-60%损失范例…简单易懂，可以在组织的所有层面分享…清楚明确项目要达到成本模型为什么是独特的…全面综合地观察工厂产量，生产率，材料浪费，维护,...最后操作工能够了解损失!传统方法-试机是10%“那又怎样?”成本模型方法-换卷7秒钟,每周60次-“是否与标准相符?我们能减少时间吗?”总是核对资源平衡情况(材料,人工时间,成本!)总是能发现更多的损失!有一个模拟工具来测算改进的影响和改变的外部状况

(如不同的产品组合)成本模型为什么是独特的…在三个层级上进行合作开始解决损失保持成果推动系统世界级标准成本模型项目控制系统节约控制系统重大损失业务成果“每日控制系统”支柱领导能力和授权标准恢复快速改进小组高级问题根除技能在三个层级上进行合作开始保持推动世界级标准成本模型重大损失业新的解决方案标准改进开始解决损失

不是所有的损失都在相同的层面…恢复现存标准新的解决方案标准改进开始解决损失

不是所有的损失都在相同的层开始解决损失

针对不同层面的不同方法…高级问题根除新的流程解决问题每日控制系统开始解决损失

针对不同层面的不同方法…高级问题根除解决问题每着手解决损失

对各层面的不同方法…每日控制系统针对首要损失轮值结束时的会议标准背离情况5S24小时行动逐步上升的慢性问题解决问题针对1个损失目标-50%损失降低路径新标准问题解决6个星期高级问题根除“六西格玛”统计工具高级问题解决状态管理流程革新着手解决损失

对各层面的不同方法…每日控制系统解决问题高级问着手解决损失

解决问题快速改进小组清单6周着手解决损失

解决问题快速改进小组清单6周我们将在三个层面上一起工作开始解决损失保持成果推动系统世界级标准成本模型项目控制系统节约控制系统重大损失