【S燃气公司的组织文化建设情况及优化研究5900字（论文）】

S燃气公司的组织文化建设情况及优化研究目录TOC\o"1-3"\h\u19153一、绪论 一、绪论在当今世界，企业在市场上的竞争日益激烈，技术变革也越来越快，信息时代到来，许多传统行业企业己经从之前相对稳定的生存环境逐步过渡到愈来愈剧烈的动态环境之中，由于外部环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织文化建设有可能发生比较频繁且剧烈的变化。燃气是城市的代表性象征，时代快速发发展，燃气行业在城市中心发展也非常迅速。论文经过对企业文化内容展开详细研究，在此理论分析上围绕S燃气有限公司的企业文化建设发现的问题进行分析，通过采用文化建设设计等方法，为S燃气公司制定全新的组织文化制度，制作出具体的实施方案，使企业组织文化的内容进一步得到优化，确保企业获得更加完善的企业组织文化制度。经过对S燃气公司组织文化制定的过程中，对企业原有的企业组织文化建设进行分析，发现问题，研究问题，最后处理问题，使企业组织文化得到全面有效发展，符合当前企业管理发展渠道，为企业设立全新的组织部门，明确部门和职员职能，使其可以各司其职，个人工作能力得到最大发挥，确保企业顺利经营并做到可持续发展。同时对同类型企业组织文化建设设计的研究也有借鉴作用，随着城市化进程的加快，涌现出了许多燃气企业，S燃气有限公司的组织文化建设设计对其他燃气企业来说也有一定的借鉴意义。二、S燃气集团基本情况S燃气集团公司是2004年11月在乌鲁木齐市燃气总公司基础上改制成立的有限责任公司，主要从事乌鲁木齐地区的管道天然气、液化石油气、车用燃气销售以及燃气管道工程设计、施工等业务，经过30多年的发展，已成为全国燃气行业大型企业之一。公司改制成立以后，根据业务发展的情况对机构进行了整合，在集团总部下成立了天然气事业部、工程事业部、车用燃气股份公司、设计院有限公司、采购中心等五个运营单位，并初步搭建了管控框架。（一）S燃气集团组织文化建设现状历经长时间的经验积累，集团内部对于企业投资决定、人事管理、物料采购、资金管控以及费用管理等进行归纳管控，且成立专门的内审部门。主要包含：统一策划与投资两种，即对融资后所创办的分公司的全权办理以及项目合作事项展开一系列调查，对整个过程实行全面管控。统一物资采购，即经过统一招纳供应商实行分开管理机制，将企业生产设备、建筑物料、生产原料进行统一采购。统一资金管控，即集团对所有资金实行统一管控，对于日常资金预算展开全面管控，资金收入支出严格按照规定执行。统一人事任免，所有分公司管理层以及其下属级别管理人员的人员任免情况均由集团决策，统一报由集团部门备案执行。对以往开放式散漫的管理态度作出相应改变。但随着公司业务的快速发展和市场环境的变化，简单化的集权方式已不适应集团的管理需要，目前业务发展状态要求公司必须尽快向规范化、精细化管理转变，提高整体管理水平，否则必然效率低下，不能支撑业务的进一步发展。（二）组织文化建设内涵和意义组织文化建设是企业管理中的重要组成部分，包括企业的物质文化建设、精神文化建设以及制度文化建设等，是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育行程并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。调查发现，企业的组织文化与企业后续发展有着直接的关联，企业设立完善的组织文化可激发企业员工生产动力为企业带来实际经济利益，便于企业的产品开发以及人物调配，企业设立的管理目标才得以实现。组织文化简称企业文化，其中包含企业大大小小的一切事物，是企业精神以形象的对外传播主要途径。企业在发展过程中所设立的企业管理制度，其中具体包含企业员工价值信念、工作积极性等行为的具体体现。简单来讲，企业组织文化即对企业员工在从业过程中对企业拥有正确的价值观以及严格规范自身行为所设立的制度，对一切有关企业生产活动有关的行为形成一种约束。在内部管理过程中，企业文化与实施管理的过程有着密不可分的联系，更利于后续企业生产的可持续发展。（三）组织文化建设模式一般来说，集团企业的组织文化建设模式主要有以下三种:第一:实操型。为确保集团顺利完成其战略目标，成立相应的职能部门进行管控，旗下分公司具有相当高水平的业务能力。集团集权管理制度设立由集团内部自行设定，旗下分公司负责履行，所有分公司的管理统归集团全权管控。第二：战略型。集团定期为集团制定发展前景规划、财物管控实施等方面实施战略策划，各旗下分公司制定所在地区的业务战略发展策略，达成目标所需投入的成本进行预算。后由集团审核分公司的战略计划可实施性，对预算费用进行评估后，分公司按照其决策执行。集团实施类似的组织文化过程中，对于内部业务的统筹业务能力等有较高的要求。第三：财务型。集团负责放下所有分公司的财务预算、财务费用、企业投资、收并公司等有关财务费用相关的版块实施全方位管控。与此同时，为分公司规定年财务目标且在规定的时间内完成即可。在此种组织文化实行的同时，与分公司的业务之间的关联性很少，资产运行主要由集团负责处理。综上所述，实操管控与财务管制是集权以及分权的具体表现，而战略型管控则处于平衡状态。三、组织文化建设存在的问。（一）对组织文化建设的重视程度不高目前，企业组织文化的重要性已经得到所有管理层人员的认可，而针对不同类型的企业，对于组织文化的认可程度则并不一致，因此组织文化的可实施性相对不稳定。S燃气公司管理层人员对企业组织文化的认知存在错误认知，在管理过程中并没有营造组织文化的态度，对于个别特殊型企业做不到针对性辅助，一致认为企业经济利润为首要工作任务，其余工作内容可形同虚设。因此，企业管理人员并不了解组织文化的建设有利于人员之间的情感交流拉近距离，能够更用心以更快的速度为企业带来实际利益。（二）对组织文化建设的内涵认识不清S燃气公司管理层人员由于没有认知到企业组织文化建设的重要性，对于企业方向以及人员规范约束没有做到切实管控，更不会知道当组织文化得到切实执行，实际可以拉拢人心带动企业生产，形成自身的企业形象，并不是一味将组织文化与体育活动混为一谈。此外，部门管理人员主认为组织文化实则为使企业外观形象得到提升，往往停留在企业外部形象，忽视企业员工内心素质教育并未建立完善的制度来执行。（三）对组织文化建设缺乏规划和创新所有企业都拥有属于适合自己的企业特色文化，因为此文化设立的前提是通过全体员工一致认可，整个实行的过程客观且公正。据悉，诸多企业目前盲目郊仿国内组织文化实行完美的制度，并没有考虑到是否适用于本企业后续发展、产品特性以及企业周围环境等因素，只注重外在形式忽略内在，实行过程中并没有起到实质性的改变，企业组织文化制定不清晰，不按照企业实际情况盲目参考，并不做不到从大局考虑，并没有对其进行创新且直接套用，导致企业组织文化建设与企业后续发展处于貌和神离的状态。四、S燃气公司组织文化建设优化设计措施(一)要解决S燃气公司权力问题职权是组织授予的指导下属活动及其行为的决定权。在S燃气公司发展过程中,主要采用直线职权的方式,导致权力过于集中,增加了决策失误的概率,不仅影响了员工的工作积极性,而且对企业未来发展产生极为不利的影响。S燃气公司管理层人员整天处理非常忙碌的状态，根本无暇顾及与生产无关的工作，并不能迅速适应企业组织文化的实施。综上所述，当下S燃气公司要迅速做好集权和分权工作，相信自己的员工可以自己处理好分内工作，学会释放权力，从而带动企业员工的工作积极性和创新能力，持续为企业增添活力，企业管理层人员方可抽出身来处理其他事物。当组织文化责任制以及核心流程得以确认，集团内部的业务流程紧跟着要得到确认，而业务是否可以顺利开展，与集团责权制与核心管理制度的制定有直接的关联。S燃气在组织文化实行的过程中，定会存在职责权限不明的情况，但组织看似完美无暇、制度规定明确，但在实施的过程中遭受各种阻碍，困难重重。为避免此类现象的发生，首先要对核心管理流程进行分析，从而在实行的过程中做到职责权全面统一。(二)实现管理组织的层级化在对组织级别设定环节，需要确定层级类目，便于后续管理幅度。管理幅度是管理人员数量组织文化在执行时可进行人员安排的数量。依据S公司现有的管理模式，管理辅度面过于广泛，层级设置不清楚，并未设立长远的发展战略谋划，上下级别沟通不及时或处理不当导致工作效率低下，内部沟通存在诸多弊端增加管理难度。所以，为确保S燃气公司的正常生产，可采用扁平化管理模式，使企业内部沟通方式得到提升，拉近管理层与员工的关系，提高企业员工满意度。绕“战略决定组织结构，组织结构传承企业战略”的目标，制定的组织结构可使集团在实行管控时更加便利，首先要选择适用于企业组织文化发展的建设性意见。而S燃气的战略目标一直是致力于燃气规模的日益壮大和与燃气有关的产业发展。因此，S燃气可从四个角度为企业制定发展战略：燃气输送、燃气销售及管理、燃气工程设计及安装、销售设备具有专业性，以此组成集团的基本构造。（三）构建有效的组织文化建设模式S燃气集团的客户主要覆盖范围为城市，在城市区域进行工程的设计、安装、汽车燃气改造、燃气设备销售等销售行为，且业务之前的关联相对紧密。此时，当销售业务覆盖面发展至周边城市时，管理的区域也随之增加。因此，集团应成立管控性质的战略文化建设。譬如，将集团设立为战略策划总部、资金运转基地、重大决策中心以及利润管控中心，全权负责集团战略方针的规划以及过程实施，对重大人事任免以及公司投资给予决定性意见；通过对集团展开全面核算、目标实施、经济责任等对方面对集团经营与收益展开详细管控。企业集团的组织文化建设模式是一个系统工程。一个有效的组织文化建设模式，必须结合企业实际持续推进组织结构变革、核心流程再造、责权体系完善、业绩评价等工作。集团为继续提高生产效率以及提高财务风险意识，从而制定科学有效的决策方案必须建立健全的管理体系，使管理过程清晰明了。使集团内部的管理成效得到进一步的提升，有助于集团实现所规定的战略目标。(四)不断建立现代化人才管理机制S燃气公司在进行改革发展环节时，内部管理层要摒弃以往不规范的管理模式，对纳入的人才标准作出相应调整，使得有技术无学历的人员可以脱颖而出，为企业引入新型人才加入进来。所以，目前S燃气公司要通过对内部人力资源部管理进行整顿，找出招聘方式的优势与弊端，并依据岗位的具体性质从各个渠道招聘人才，迅速为企业招聘到所需人才，通过内部招聘与外招结合的方式同时进行，为S燃气公司储备有用的人才，为集团的可持续发展奠定坚实的基础。(五)化解组织文化单一性与员工思想多元化的矛盾企业组织文化是内部组织广泛认同、经过长期发展而形成的价值观念、思维方式以及行为准则。但是对S燃气公司而言,在近些年发展过程中,不断引进了先进的生产技术设备,管理机制日益完善,而企业组织文化在实施过程中过于表面化，文化建设存在漏洞，在管理沟通的过程中问题得不到及时解决，根本不能解决生产所面临的问题，同时，时代快速的发展，社会大众的思想层面也得到进一步提高，S燃气现在的组织文化已经不能满足员工内心的需求。所以，S燃气要尽快制定全面的内部管理组织方案，促进企业内部沟通得到有效解决，从而拥有舒适的工作环境，拉近员工之间距离。成立组织一起互动学习。(六)建立完善的激励机制为使员工全身心投入到工作中，S燃气公司在内部展开满意并对调查，通过持续完善薪酬管理制度，员工可在公司内部采取持股机制，打造全新的目标管理模式，将绩效管理制度的设立不再形同虚设，从而提高员工的工作效率。员工持股模式加入到企业，会意识到为企业创造利益的同时也会为自己带来额外的利益，自身发展方向与企业目标步伐一致，增强员工责任感，使员工对企业组织文化得到全面认可，营造良好的企业组织文化环境。当评价体系制度得到完善后，业绩评价体系制度的责权体系以及核心管理制度方可得以确认。后续业务事项处理严格按照规章制度执行。制定后续的检测以及评价制度，确定此模式是否有助集团实现战略方针以及集团组织模式是否可继续延承下去。S燃气现有的目标考核制度与制定的业绩评价体系不能做到无缝衔接，集团在对业绩展开评价的过程中缺乏对业务的深入了解，关于业务目标、业绩考核、奖惩方面等做不到有效决策。只有对燃气业务展开深入了解及分析，找出与企业发展的问题所在并得到彻底解决，方可制定有效可实施的业绩评价制度。S燃气的主要问题是快速发展的渴望与日益缓慢增长的用户和气源短缺之间的矛盾。基于解决问题的需要，确定公司输配、销售、设计安装等各业务单元明确的目标、提炼关键业绩指标、按季度评估业绩差距，并依据透明的评估和评级进行激励。五、结语综上所述,针对S燃气公司组织文化建设存在的问题,管理人员要不断总结以往优秀的改革成果,制定全面可实施的改革制度，使S燃气公司的结构得到完善，管理组织权限得到明确划分，制定完善的人才管理制度，不定时更新企业组织文化，为企业员式营造完美的工作环境。参考文献[1]王少杰,王亚舟.工商人类学视野中的情感内卷化——基于H公司的研究[J].管理案例研究与评论,2021,14(05):475-486.[2]仉璐.组织文化在企业发展中的作用探究——以豪迈公司为例[J].商展经济,2021(16):122-124.[3]李建美.SY公司组织文化认同对员工绩效的影响[D].昆明理工大学,2021.[4]葛若佳.SDPI公司企业文化建设研究[D].山东大学,2021.[5]张勇.多样化员工对组织文化的正溢出效应[J].绿色科技,2020(12):262-264.[6]许晨.组织文化对企业效益的影响——以斯多康环保公司为例[J].现代经济信息,2020(12):176-177.[7]薛媛.JK公司企业文化评价研究[D].西南大学,2020.[8]邵卜琳娜,谢志明.企业组织文化、创新与绩效关系探讨[J].现代商贸工业,2019,40(01):44-46.[9]刘玉勤.国外组织文化研究述评[J].经营与管理,2015(02):123-127.[10]王青.组织文化研究回顾与展望[J].现代商业,2014(23):217-218.[11].企业战略管理[M].人民邮电出版社:,201608.293.[12]陈志军.集团公司管理[M].中国人民大学出版社:,202012.416.[13]Real.J.C,Roldan.J.L,Leal.A.FromEntrepren