某咨询中通建设股份有限公司销售人员管理制度及某咨询-中信华南（集团）东莞公司绩效考核方案完整版

fillin"请输入文件封面标题"中通建设股份有限公司销售人员管理制度

fillin"输入封面落款公司名称，不需要请直接确定"北大纵横管理咨询公司fillin"封面显示日期：×月×日(大写)二零XX年六月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 2第二章人员选拔 2第三章培训 3第四章销售人员的考核激励 5第五章大区经理的考核激励 10第六章大客户经理的考核激励 13第七章行为管理 16第八章表单 19第九章附则 37

总则为了规范销售人员管理,创造一支优秀的市场开拓队伍,完成公司销售目标,特制定此制度.本制度适用范围为股份公司所有销售人员.本制度的原则是:公平公正、目标明确、激励进取、协调统一本制度从人员选拔、培训、考核激励、行为管理四个方面对销售人员进行系统化管理。人员选拔销售人员必须是法律上的自然人如有以下情况的不得作为销售人员使用：剥夺公权，尚未恢复者；信用可疑，有挪用公款行为者；通缉有案，尚未撤销者；吸食鸦片或其他毒品者；原在其他公私机构服务，未办理完离职手续者；身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者。销售人员的选拔分内部任用和外部招聘两部分进行,由市场部配合人力资源部开展选拔本着公平、公正的原则进行内部任用可以由本人向市场部或人力资源部提出申请，再由相关部门结合人员情况安排考核市场部根据部门情况，向人力资源部提出人员需求申请，由人力资源部审核后，在公司公告栏上公布相应的信息，人力资源部结合市场部对申请人进行考核录用在内部选拔后仍无法满足需求，再由人力资源部通过其他方式在社会上进行招聘，市场部参与考核选拔人员在依据职务说明书的前提下，必须具备以下条件：良好的人际沟通能力对业务较为熟悉较好的心理素质原则性强，并具备良好品德执著的敬业精神人员选拔程序:市场部提出要求人事部发布信息人事部面试市场部面试总经理批准正式录用所有考核资料由人力资源部统一归档保存选拔过程中不得有徇私舞弊的行为,一经发现,有关人员将受到相应的处罚,如触犯法律,将依法追究其相应的责任.培训培训分为入职培训、日常培训两种形式。销售人员在进入销售部门之前要经过相应的入职培训,以满足一个合格的销售员的需要,由人力资源部协同市场部完成.培训内容包括：业务知识培训销售技能培训职业道德培训人际沟通培训拓展能力训练培训流程如下:培训需求分析培训计划制定培训绩效评估培训可以由内部人员讲授，也可以外聘专家进行，提倡多种形式相结合的培训模式。销售人员在日常工作中，定期的由相应的业绩优秀的销售员对其他销售人员做业务技能上的交流培训，以达到经验共享的目的，是销售队伍快速的成长。销售人员在工作中感到不足之时，可以提出相应的培训要求，统一联系安排培训，由专业的培训机构负责。销售培训的安排本着”谁需求，谁培训”的原则，不得徇私舞弊。培训计划与费用由市场部协同人力资源部制定,由人力资源部报总经理审核批准。培训计划包括:制定培训目标选择培训人员制定培训内容选择培训讲师销售人员在培训完成后，需认真填写培训信息反馈表，对培训的情况给与总结，由人力资源部统一整理保存。对不足之处，人力资源部协同市场部给与相应的修正。人力资源部与市场部应如实记录销售人员的培训结果，并归入当年相应的绩效考评之中。培训不得敷衍了事，如果出现形式过场的现象，将给与负责部门相应处罚，并记入当年绩效考评之中。销售人员的考核激励考核激励分销售人员与大区经理、大客户经理三部分。对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员，充分发挥自己的潜能，提高销售量，完成销售目标。销售人员业绩考核的范围是大区/大客户经理除外所有销售业务人员。销售人员业绩考核的原则是：公平公正，易于理解和操作，完整；奖优罚劣，奖勤罚懒；奖为主，惩为辅。考核办法分为两大部分：月收入方面考核基本工资销售量目标考核业绩提成超额提成管理目标考核业绩奖金年终奖金与晋升奖惩方面考核注：销售人员收入=基本工资+70%（业绩提成+超额提成）+业绩资金+年终奖金销售设计是对销售人员任务划分的关键所在，销售设计应考虑以下三点需求：使每个销售人员有足够的销售潜力取得合理的收入。使销售人员认识到销售分配是合理的。使销售人员有足够的工作量。销售人员的基本工资：试用期销售人员工资试用期：三个月—五个月基本工资：？元/月转正：（1）可提前转正；（2）可顺延转正时间至5个月下岗：试用期从开始至延长期结束，任何时间试用人员均可责令下岗。说明：试用期间鼓励新进人员提前转正，这也是对新进人员的一种奖励；随时下岗与顺延试用期是一种反向激励，让新进人员也有一定的压力感；试用期间可没有硬性销售指标，但可以规定考核项目，据销售情况可以给予一定的业绩提成奖。等级销售人员薪资一级：？元/月二级：？元/月三级：？元/月四级：？元/月五级：？元/月说明：给销售人员分级的目的是（1）留有薪资提升的空间；（2）级别是能力的体现，增加销售人员的荣誉感；（3）有的销售人员专业水平很高，业绩突出，但不善于管理，只可单兵做战；（4）定级的标准一定要合理、公正，否则会出现负作用。销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核：业绩提成以当月完成的销售量计算销售目标完成率，以当月回款计提成金额。目标完成率在60%（含）以下无提成，60%—100%（含）之间可有？提成。例：当月销售目标为100万实际销售90万，目标完成率90%，回款为30万元。提成金额=（90%—60%）×30万元×？=？元超额提成销售目标完成率100%以上部分，享有？的提成。例：当月销售目标为100万实际销售120万，目标完成率120%，回款为40万元。超额提成=（120%—100%）×40万元×？=？元业绩提成和超额提成的总金额的70%发给销售人员，30%留作管理目标考核。例：销售量目标考核后的提成额为70%×（业绩提成+超额提成）=？元销售量是评价销售人员业绩的重要指标，但不是唯一指标，还必须以管理的目标来进行考核，否则，销售人员只顾眼前利益，而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入，但对将来的销售工作影响很大，因此有必要以其它指标来进行考核。管理目标项目与对应考核最高分1、服从上级领导10分2、回款情况10分3、市场信息收集与反馈10分4、客户档案建立程度10分5、开拓新客户数量10分6、现有客户升级幅度5分7、合理化建议5分8、列为“难度客户”的销售情况10分9、业务回报5分10、客户投诉情况5分11、出勤情况10分12、月出差天数5分13、业务知识技能5分注：管理目标考核总分为100分。管理目标每月进行考核，得分分为三个档次1、60分（含）以下30%全扣2、60分—80分（含）50%下发3、80分—100分100%全发例如：销售人员得分为70分，则业绩奖金=50%×（2100-2100×70%）=315元年终奖金与晋升奖惩方面考核。奖惩架构奖励：记功记大功惩罚：记过记大过撤职开除（1）全年度累计三小功=一大功（2）全年度累计三小过=一大过（3）功过相抵：例一功抵一过，一大功抵一大过（4）全年度累计三大过者解雇（5）A、记功一次加当月考核3分B、记大功一次加当月考核9分C、记过一次扣当月考核3分D、记大过一次扣当月考核9分奖励办法提供公司“合理化建议”，而为公司采用，即记功一次。该“合理化建议”一年内使公司获利？万元以上者，再记大功一次，另外再给予重奖。客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者（即呆帐），记功一次。开拓“新地区”、“新客户”，成绩卓著者，记功一次。达成上半年销售目标者，记功一次。达成全年度销售目标者，记功一次。超越年度销售目标20%（含）以上者，记功一次。其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。惩罚方面挪用公款者，一律开除。公司并循法律途径向保证人追踪。做私生意者，一经查证属实，一律开除。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记过二次。与客户串通沟结者，一经查证属实，一律开除。凡利用公务外出时，无故不执行任务者，一经查证属实，以旷职处理（按日不发给薪资），并记大过一次。若是领导协同部属者，该领导撤职。挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情况严重者开除。外出活动记录表内容失实三次者，记过一次。涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。上半年销售未达销售目标的70%者，记过一次。全年度销售未达销售目标的80%者，记过一次。未按规定建立客户资料经领导查获者，记过一次。私自使用营业车辆者，记过一次。公司规定填写的报表，未缴交者，每次记过一次。其它给公司形象造成负面影响者，视影响程度予以惩罚。奖惩办法的加分或扣分也按月度进行年度内考核的年度累计加分有三项销售目标达成率：占60%当月达成率100%及以上60分90%及以上50分80%及以上40分70%及以上30分60%及以上20分60%及以下10分当月管理目标项目累计加分占40%奖惩办法的每月加分或扣分销售员该年度考核得分=[1+2+3]÷12说明：公司于次年元月核算每一位销售人员该年度考核得分；[1+2+3]即是销售人员该年度元月—12月考核总分。销售人员的考核由大区/大客户经理评分，销售人员该年度考核得分将作为发放年终奖金，评级销售人员和晋升的依据。考核与年终奖金分配表：年度考核得分90分(含)以上80分(含)以上70分(含)以上60分(含)以上60分(含)以下年终奖金底薪×5底薪×4底薪×3底薪×2底薪×1销售人员的出差费用按《出差管理制度》办理。次月10日前发放该月提成奖金，次年元月20日前发放该年度的奖金。销售人员的提成奖金统计与监督发放由市场部办理。大区经理的考核激励为了完善大区经理在市场协调方面的作用，提高大区经理市场管理水平，加强大区经理的目标感和责任心，特制定本考核办法。本办法适用于各大区经理，由市场部经理负责组织进行考核。本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。考核指标分为8项，考核满分为100分，具体如下：投标协调情况（满分30分）没有冲突发生30分冲突占投标总数的比率1%（含）以内20分冲突占投标总数的比率1%—5%（含）10分冲突占投标总数的比率5%以上0分费用率指标（满分10分）实际费用率大于（P+1）%以上0分实际费用率大于P%小于等于（P+1）%2分实际费用率小于P%以上10分说明：据实际情况，给大区经理制定一个费用率P%，档案管理（满分10分）非常完整并准时上交10分比较完整并及时上交6分不完整且上交不及时2分很不完整且拖拖拉拉0分说明：主要指客户档案的管理。信息反馈情况（满分10分）很全面、准确且准时10分较全面、较准确且及时6分不全面、欠准确且不及时2分很不全面、失实较大且拖拖拉拉0分投诉处理情况（满分10分）在规定时间按规定处理完10分比规定时间晚1个月（含）4分比规定时间晚1个月以上0分计划、报表上报情况（满分10分）按是否准时上报和是否清楚完整程度来考核很好10分较好6分一般2分差0分说明：计划指销售计划；报表指销售旬、日报。公司政策的传达情况（满分10分）很好10分较好6分一般2分差0分人员的培训及管理（满分10分）很好10分较好6分一般2分差0分每月末次月初由市场部负责统计考核8项指标的得分情况并作为奖金发放的一个制约。100分100%×M90分（含）—100分90%×M80分（含）—90分80%×M70分（含）—80分70%×M60分（含）—70分30%×M60分以下10%×M次月15号以前由市场部负责统计兑现。大区经理连续三个月绩效考核得分在60分以下者，实行撤职处理。年末汇总大区经理各月得分，除以12个月后的得分作为考核大区经理年终奖金、晋职的一个重要依据。大客户经理的考核激励为促进大客户销售目标的完成，提高大客户经理的经营管理水平，加强大客户经理的自信心与责任感，特制定本考核办法。本办法适用于各大客户经理，由市场部经理负责组织进行考核。本办法实行月度考核、月度兑现、年终挂钩的考核方式。按大客户每月实际销售回款额给大客户经理计提奖金，计提比率为？%，计提奖金总额经指标考核后，按指标完成情况计发奖金。经营考核指标分为11项，考核满分为100分，具体如下：月销售量目标完成情况（满分20分）60%以下0分60%（含）—80%5分80%（含）—90%10分90%（含）—100%15分100%（含）以上20分主要项目目标完成情况（满分10分）80%以下1分80%（含）—90%4分90%（含）—100%8分100%（含）以上10分销售资金结构指标（满分10分）有30天（含）以上有问题资金0分30天内的有问题资金比率30%以上0分30天内的有问题资金比率20%—30%（含）1分30天内的有问题资金比率10%—20%（含）3分30天内的有问题资金比率10%（含）以上5分30天内的有问题资金比率0%10分说明：有问题资金指按销售协议或议向应收回而未收回的销售额，不包括协议允许范围内的销售欠款。费用率指标（满分10分）实际费用率大于（P+1）%以上0分实际费用率大于P%小于等于（P+1）%2分实际费用率小于P%以上10分说明：据以前销售情况并结合实际，给大区/大客户经理制定一个费用率P%，费用额费用额销量额×100%费用率=销量额×100%档案管理（满分10分）非常完整并准时上交10分比较完整并及时上交6分不完整且上交不及时2分很不完整且拖拖拉拉0分说明：主要指客户档案的管理。信息反馈情况（满分10分）很全面、准确且准时10分较全面、较准确且及时6分不全面、欠准确且不及时2分很不全面、失实较大且拖拖拉拉0分投标协调情况（满分10分）没有冲突发生10分冲突占投标总数的比率1%（含）以内6分冲突占投标总数的比率1%—5%（含）2分冲突占投标总数的比率5%以上0分投诉处理情况（满分5分）在规定时间按规定处理完5分比规定时间晚1个月（含）2分比规定时间晚1个月以上0分说明：投诉发生后规定处理时间为。计划、报表上报情况（满分5分）按是否准时上报和是否清楚完整程度来考核很好5分较好3分一般1分差0分说明：计划指销售计划；报表指销售旬、日报。公司政策的传达情况（满分5分）很好5分较好3分一般1分差0分销售人员的培训及管理（满分5分）很好5分较好3分一般1分差0分每月末次月初由市场部负责统计考核11项指标的得分情况并作为奖金发放的一个制约。100分100%×M90分（含）—100分90%×M80分（含）—90分80%×M70分（含）—80分70%×M60分（含）—70分30%×M60分以下10%×M次月15号以前由市场部负责统计兑现。大客户经理连续三个月绩效考核得分在60分以下者，实行撤职处理。年末汇总大客户经理各月得分，除以12个月后的得分作为考核大区/大客户经理年终奖金、晋职的一个重要依据。行为管理为了规范市场行为,必须对销售人员的行为进行管理,以保障工作协调运作。行为管理的最终目的是销售的业绩和效率每位销售人员都要有高度的责任心和事业心,处处以公司的利益为重,为公司的发展努力工作。要具备创新能力，通过培养学习新知识使个人素质与公司发展保持同步。应服从公司的组织领导与管理，对未经明示事项的处理，应请示上级，遵照指示办理。在公众面前做到仪表整洁，举止端庄，行为检点，谈吐得体。切记每位销售人员的言行是公司形象和风貌的体现。要善于协调，融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感.应严格保守公司的经营、财务、人事、技术等机密。不利用工作时间从事第二职业或与工作无关的活动不得损毁或非法侵占公司财务。必须服从上级命令，有令即行。如有正当意见，应在事前陈述,如遇同事工作繁忙，必须协同办理，应遵从上级指挥，予以协助。日常行为管理的重点是填写销售报表制度。销售报表是每位销售员行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写报表不单是大区/大客户经理行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据销售报表的目的:市场需要及其动向的把握；竞争者情报的把握；技术情报的收集；目标达成程度的评价；销售员的行动管理；客户调查情报；洽谈技术上问题点的把握；遭遇问题的分类；制作销售统计；销售员的自我管理；客户特色的把握。销售报表可作为拟定现在到将来销售计划的基础，也是大区/大客户经理依此发出指令的依据。销售报表的内容:访问地点、单位；对方决策人及职务；实际工作时间；访问人数及次数；面谈或介绍公司次数；对方需求；对方相关技术现状；可行性；目前进展销售人员在项目进行时必须如实、及时的填写销售报表，大区/大客户经理对销售报表要认证的研究和分析，对其中重要的信息要整理并掌握。销售报表的质量是作为销售人员业绩考核的标准之一，由大区/大客户销售经理考核。大区/大客户经理的信息分析和汇总必须每周上报市场部，同样作为业绩考核的标准之一，由市场部经理考核。行为管理同时需要对销售员的时间做分配管理。销售人员应当将不同销售量及销售潜力的客户分类,规定不同的访问次数,以规范销售访问的工作，达到高效的工作目标。对于潜在的客户，如果在访问3次过后仍旧无法确定意向，必须重新审查该客户的可行性，以便保证销售时间的有效。销售人员在访问客户的之前，必须制定相应的客户访问计划，以提高访问的效率和质量，计划的内容包括：访问的时间和对象访问的目的访问的内容访问可能出现的问题及解决方法访问计划一般由销售人员自行掌握，重点客户需要与大区/大客户经理协商制定，并在销售日报标上体现。销售人员在遇到例外重大事件时,必须向上级提交书面报告,例外重大事件包括:大客户的流失客户出现坏帐可能出现恶意竞标现象销售人员有下列行为之一者，视情节予以辞退或开除。与客户串通勾结，经查属实者；做私下交易，经查属实者；在公司内煽动怠工或罢工者；造谣惑众诋毁公司形象者；未经许可兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者；在职期间触犯刑律者；伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者；吸食毒品或唆使他人吸食毒品，尚未构成犯罪者；年度内累计记大过两次者；泄露公司机密者。表单招聘表单《招聘申请表》部门负责人招聘岗位人数岗位职责描述岗位所需能力描述招聘原因：部门主管：年月日人办资源部主任：年月日公司经理：年月日

附：面试提纲一、仪表与风度二、工作动机与愿望：1．请谈谈你现在的情况（待遇、工作性质、工作满意态度）2．你为何希望来本公司工作？3．你在工作中追求什么？个人有什么打算？4．你如何实现你的理想及抱负？三、工作经验1．大学毕业后第一个职业是什么？在这家企业里，担任什么职务。2．你在这家企业里做了哪些你自己认为是值得骄傲的成就？3．你在以往的工作中遇到什么困难？你是怎样处理和应付的？4．请你谈谈职务的升迁和工资变化情况。四、经营意识：通过小案例来判断是否具有这方面的观念和意识。五、知识水平和专业特长：1．你在大学里学的是什么专业或接受过那种特殊培训？2．你在大学里对那些课程最感兴趣？那些课程学得最好？3．询问有关专业方面的问题。4．询问一些专业领域的案例，要求其进行分析。六、精力、活动、兴趣、爱好：1．你喜欢什么运动？经常参加体育锻炼吗？2．你如何消磨闲暇时间？七、思维力、分析力、语言表达力1．你认为成功与失败有什么区别？2．如果让你筹建一个小部门，你将如何入手？3．提一些小案例，要求其分析、判断。八、反应力与应变力询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。九、工作态度、诚实性、纪律性1．你目前所在单位管得严吗？在工作中看到别人违反制度和规定，你怎么办？2．你经常向领导提合理化建议吗？3．你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？4．你在领导和被领导之间喜欢那种关系？十、自知力、自控力1．你认为自己的长处在那里？2．你觉得你个性上最大的优点是什么？3．领导和同事批评你时，你如何对待？4．你如何改正缺点？应聘人员登记表填表日期：年月日姓名性别出生年月民族婚姻状况政治面貌身份证号码籍贯文化程度所学专业技术职称毕业学校毕业时间家庭住址通讯地址邮编户口所在地联系电话档案所在地档案是否能够调入现工作单位目前收入现任职务专业工龄学习及培训情况由年月至年月学时学习及培训单位学习及培训内容结果工作简历由年月至年月在何单位何部门从事何种工作任何职应聘岗位预计到岗时间业务专长工作业绩与研究成果其他特长面试记录考核项目评价考核项目评价专业知识气质形象业务技能性格潜力经验能力语言文字其他项目综合评价面试结果部门主管及人力资源部主管意见应聘人员工作经历、社会关系情况表填表日期：年月日姓名性别出生年月应聘岗位应聘人员工作经历表时间单位及职务业绩主管姓名电话应聘人员社会关系情况表配偶姓名出生年月籍贯工作单位职务电话其他成员姓名与本人关系单位职务电话

职员转正申请表日期：姓名部门职务学历专业到岗日期试用期间年月日—年月日工资级别评核内容1、试用期间的主要工作表现2、对公司或主管有何建议考核内容评分项目优秀（95%）良好（85%）合格（75%）不合格（60%）自评初核自评初核自评初核自评初核专业知识20工作能力20工作效率15协调能力15责任感15品德10上进心5自评人自评分数初核人初核分数初核评语考勤状况迟到次—分早退次—分病假天—分事假天—分旷工次—分考核结果结论提前转正，晋（）级，从月日起正式聘用。按期转正，晋（）级分按期转正，不予晋级延长试用期个月（到年月日止）试用期不合格，不拟聘用部门经理审批人力资源部主管审批

职员调动、晋升申报表填表日期：年月日姓名性别年龄学历专业到岗日期申报类别岗位调动晋升工资职务晋升原位部门调位部门职务职务职位职位工资级别工资级别调动晋升原因备注晋升调动生效日期原位部门主管现任部门主管人力资源部主管人力资源部主管注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。

解聘职员申请表部门职员姓名岗位到岗日期解聘解聘原因：部门主管：年月日人办资源部主管：年月日总经理：年月日

培训表单职员培训报告表姓名部门培训时间培训科目培训地点主办单位主讲姓名主讲简介培训资料培训课程内容授课方法培训的成绩总体评价你希望参加什么方面的培训部门主管人事主管销售人员行动计划表月重点行动目标表各大客户负责人本月销售方针及计划重点推广业务重点拜访客户名单新开拓客户名单1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．周行动计划表重点目标重点推广业务重点拜访客户名单重点行动目标星期一星期二星期三星期四星期五星期六1．2．3．1．2．3．1．2．3．

附则本制度的修订和补充由市场部经理提出，总经理审批。本制度由股份公司市场部负责解释。中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零XX年十二月1第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）2第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标：1.领导能力2.沟通能力3.判断和决策能力4.计划和执行能力35.学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。第八条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。4第三章考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《岗位任务绩效指标》。第十一条工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。指标定义详见附件3。第十二条工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附件4。第十三条特殊指标的设立（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。5（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。6第四章考核的方针、程序第十四条考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。第十五条制定月度目标计划（一）被考核人于月初2日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。（二）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。第十六条评价：直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十七条审核7人力资源部对全部考核结果进行审核。智慧8第五章考核的维度评定第十八条考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。第十九条考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。1.定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2.定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标(二)评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件1。（三）评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件2。（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件3（五）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟智慧9通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件4。第二十条综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级优良合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-69<60考核结果优良中基本合格不合格智慧10考核系数1．210．80．60第二十二条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》。第二十四条考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。第二十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第二十七条考核结果的体现（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。（二）年终中层以下员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩；中层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5％为限。第二十八条全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其智慧11他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。第二十九条全年12次考核成绩中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予开除处理。第三十一条考核表（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。第三十二条在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。www.ChinaHRD.Net散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧12第六章部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级A（90－100）B（89－75）C（74－60）D（59分以下）定义超出目标达到目标接近目标远低于目标第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。部门评价考核系数对照表评价得分90-10080-9070-7960-69<60考核结果优良中基本合格不合格考核系数1．110．90．80．5智慧13智慧14第七章申诉及其处理第三十五条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十七条申诉受理（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）文件记录见下面表单。智慧15表7-1：员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表7-2:员工考核申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人问题简要描述：调查情况:建议解决方案：处理记录协调结果：备注:智慧16经办人申诉日期智慧17第八章附则第三十八条本制度由人力资源部负责解释。第三十九条本制度考核实施细则由人力资源部制定和修改。第四十条本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第四十一条本制度自公布之日起实施。管理智慧18第二篇实施细则第九章员工考核第四十二条中层人员中层人员是指各部门经理、副经理，主任、副主任。中层人员考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的1－2日完成。2、考核维度：包括任务绩效和周边绩效；不考核管理绩效、能力维度；管理绩效和能力是长期指标，作为年度考核指标。3、考核主体：直接上级——分管高层管理人员对部门经理、主任任务绩效进行考核，部门经理、主任对部门副经理、副主任进行考核。同级——其他与本部门有工作关系的负责人，共同参与相互间的周边绩效考核（具体参见附件6周边绩效考核权重表）；4、考核组织：人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:管理智慧19月度综合考核得分=月度任务绩效考核得分×80%+月度周边绩效考核得分×20%6、考核表格（见附表）管理智慧20表9-2-1：中层人员任务绩效考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%任务绩效备注管理智慧21考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。管理智慧22表9-2-2：中层人员周边绩效考核评分表（月度）考核期间：年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%周边绩效加权平均备考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员同级其他部门经理填写。注2：周边绩效指标定义参见《周边绩效考核考核指标评定表》。注3：周边绩效考核得分＝主动性×20%+响应时间×20%+解决问题时间×20%+信息反馈及时×20%+服务质量×20%。管理智慧23表9-2-3：中层人员月度考核统计表考核期间：年月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分任务绩效80%1）2）3）4）5）周边绩效20%6）月度考核综合得分：备注:注1：此表由人力资源部填写。注2：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+周边绩效×20%。管理智慧24（二）年度考核1、考核时间：元月5日完成个人能力考核和管理绩效考核，元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的管理绩效、个人能力进行考核。3、考核主体：直接下级―部门员工对中层人员管理绩效进行考核直接上级―公司领导对中层人员个人能力进行考核。4、考核组织：人力资源部负责将每月的任务绩效、周边绩效得分考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的管理绩效、个人能力、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5、考核与薪酬：综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到年度绩效考核综合得分，影响该年度薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:年度综合考核得分=（∑每月综合考核得分）/12×80%+年度管理绩效考核得分×10%+年度能力考核得分×10%6、考核表格（见附表）管理智慧25表9-2-4：中层人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名岗位序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%管理绩效加权平均备注考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接下级填写。注2：管理绩效定义详见《管理绩效考核指标定义表》。注3：管理绩效考核得分＝沟通效果×20%+工作分配×20%+业务指导×20%+下属发展×20%+管理力度×20%。管理智慧26表9-2-5：中层人员个人能力考核评分表(年度)考核期间：年月至年月姓名岗位序号要素权重评分等级得分1领导能力20%2沟通能力20%3判断和决策能力20%4计划和执行能力20%5知识能力20%个人能力加权平均备注考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：能力指标定义详见《能力指标定义表》。注3：能力维度考核得分＝领导能力×20%+沟通能力×20%+判断和决策能力×20%+计划和执行能力×20%+知识能力×20%。管理智慧27表9-2-6：中层人员考核年度统计表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位月份维度及考核项123456789101112平均考核分任务绩效周边绩效月度考核得分年度任务绩效和周边绩效考核综合得分（80%）：管理绩效（10%）能力维度（10%）年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+管理绩效×10%+能力×10%。管理智慧28第四十三条一般员工一般员工是指除高层管理人员、中层人员以外的其他参与考核的人员。其考核分为月度考核和年度考核。（一）月度考核1、考核时间：月度考核在下个月的1－2日完成。2、考核维度：包括任务绩效和态度维度考核。3、考核主体：部门的一般管理人员和员工由直接上级进行考核。4、考核组织人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考核与薪酬综合任务绩效考核分数和态度维度考核分数得到该月考核分，影响该月薪酬；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式:月度综合考核得分=月度任务绩效考核综合得分×80%+月度态度考核得分×20%6、考核表格（见附表）管理智慧29表9-3-1：一般员工任务绩效、工作态度考核评分表（月度）考核期间：年月姓名部门岗位序号指标权重完成情况评分等级得分12%3%4%5%6%7%任务绩效80%态度1积极性25%管理智慧302协作性25%3责任心25%4纪律性25%维度20%加权平均月度考核综合得分：考核人签字：年月日注1：此表由被考核人员直接上级填写。注2：任务绩效指标及权重见《任务绩效考核建议表》。注3：态度维度定义详见《员工指标定义表》。注4：月度考核综合得分＝任务绩效×80%+态度维度×20%。管理智慧31（二）年度考核1、考核时间：元月10日之前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：月度考核的任务绩效、态度维度考核数据作为年度考核的基础数据。3、考核组织人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。4、考核与薪酬综合各项考核分得到该年度总考核分，影响对下年度的奖惩；（具体参见公司薪酬体系设计方案）计算公式：年度考核综合得分=（∑每月综合考核得分）/126、考核表格（见附表）管理智慧32表9-3-2一般员工考核年度统计表考核期间：年月至年月被考核人部门岗位月份维度及考核项123456789101112平均考核分业绩维度（任务绩效）80%态度维度20%月度绩效考核得分年度综合考核得分：备注：注1：此表由人力资源部填写。注2：年度综合考核得分＝年度任务绩效和周边绩效综合得分×80%+态度维度×20%。管理智慧33第十章部门考核第四十四条部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公司各部的考核。第四十五条部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，年度末总评一次；年度总评依据每月的考核数据综合得出。第四十六条考核维度：包括任务绩效；各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；第四十七条考核时间：每月的考核必须在2号前完成，年度考核在第二年5日之前完成。分享中人网·共建中人网第十一章考核评分表填表说明1.《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。1.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或