基于流程的执行力课件

基于流程的执行力讲师：张翚（Hunter）上海交大安泰MBA/国家注册咨询师基于流程的执行力讲师：张翚（Hunter）问题一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能性有多大？什么是战略（华为的故事）？工程机械和山东客户的故事？地铁安检和内环线禁鸣？问题一件事情的成功概率只有1%，连续做一百次成功的可能性有多培训议程12执行力的挑战提升个人执行力3提升部门与团队执行力4组织执行力之道培训议程12执行力的挑战提升个人执行力3提升部门与团队执行力1执行力的挑战1执行力的挑战企业执行力的挑战5中国企业面临的最大挑战数据来源：公开信息整理“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”

财富杂志

《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研企业执行力的挑战5中国企业面临的最大挑战数据来源：公开信息整中国人2006年的一组数据：关于企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁2.9岁全球500强全球1000强华人跨国公司中国集团公司中国企业民营企业企业执行力的挑战中国人2006年的一组数据：关于企业平均寿命71岁3.5岁3企业执行力的挑战

设定目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定计划

没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将计划预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%的公司不能有效进行战略

管理企业执行力的挑战设定目标时拟定计划执行战略、监控绩效时企业执行力的挑战—战略如何落地企业成功等式

企业成功=20%战略+30%环境和机遇+50%执行力苏宁与京东的竞争巨大中华的兴衰奇瑞与长城的区别？丰田和FORD的区别？沃尔玛和家乐福的区别？企业执行力的挑战—战略如何落地企业成功等式基础开工3层别墅联排/洋房6-8层xx万科xx万科xx万科主体封顶12190139110151140落脚手架197215236235262260室外总体337396422竣工备案407365426385452420开始交房447450466450492480总工期15月15月16月施工工期指标与标杆企业比较企业执行力的挑战：xxvs万科基础开工3层别墅联排/洋房6-8层xx万科xx万科xx万科主企业执行力的挑战：京东vs苏宁VS企业名称苏宁京东库存(天)54-7034帐期(天)3436SKU(万)150200送货3-5天52%出货后4.2小时用户体验一般高企业执行力的挑战：京东vs苏宁VS企业名称苏宁京东库存(天)企业执行力的挑战：巨大中华的兴衰企业执行力的挑战：巨大中华的兴衰企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）22707952219236861977283810226931利润总额（万元）4362632278759922980231910852利润率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）16673481294342834921763475利润总额（万元）10271417578312923986388利润率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利润率为15.44%平均利润率为11.65%通过上表分析显示，合资品牌车企的利润率普遍高于自主品牌车企利润率。2008年几大汽车生产企业利润率比较企业执行力的挑战：奇瑞与长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）我国汽车行业可以分为自主品牌车企和合资品牌车企，一般而言，合资车企的销售量能保持一定的增长速度，利润率也相对高于自主品牌汽车。而国内自主品牌汽车企业追求的是销量，以此来提高其市场占有率，从而获取利润。由此看来，可以将合资品牌车企的盈利模式归于品牌经济增长模式，将自主品牌车企归于规模经济增长模式。规模经济奇瑞比亚迪吉利长城品牌经济上汽一汽东风广汽我国汽车行业可以分为自主品牌车企和合资品牌车企，一般而言，合企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）434803943464000021393177864500利润总额（万元）4202816380000061984427200利润率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企业名称奇瑞汽车吉利汽车比亚迪长城汽车主营业务收入（万元）3532807209650046312003009000利润总额（万元）23992154300138500342600利润率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利润率为7.24%平均利润率为5.6%通过上表分析显示，P检验值为0.607，证明合资和民营企业没有统计学显著差异。2011年几大汽车生产企业利润率比较企业执行力的挑战：奇瑞与长城企业名称上汽集团一汽集团东风汽车广汽集团主营业务收入（万元）企业执行力的挑战：奇瑞与长城战略销售产品研发市场品质中国造，长城车高度聚焦，品类优势一车多款，高性价比过剩投入，追求领先狼兔307，每天一点点深度下沉，内外开花企业执行力的挑战：奇瑞与长城战略销售产品研发市场品质中国造，案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？华为的冬天对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对不起，我帮你转到仓管部。-仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。对不起…客户：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”

中层领导：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果…”谁来快速响应客户的需求呢？部门之间如何协同高效呢？职能性组织的问题客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。会计部：对供应商公司客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现产品品种数量产品成本控制产品质量控制……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现客户需求的把握客户响应速度技术和产品更新速度……转变职能型管理模式过程型管理模式客户的需求是什么职能性组织的问题供应商公司客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

T·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

A·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。

H·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是什么：学者的定义迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值流程的组成要素流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）

输出的结果，顾客价值

输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的组成要素流程的六要素：输入资源输出结果若干活动我满意，流程的意义开始技术部设计初步方案并给出技术可行性评审交货期评审质量保证能力评审盈利能力评审最终评审结束开始技术能力评审，并列出对质量、成本、交期有影响的关键点交货期评审盈利能力评审，但不追求精确最终评审结束质量保证能力评审A公司合同评审流程图7-15天2小时内2小时内1天内1小时内4小时内2小时内2小时内2小时内1小时内B公司合同评审流程图流程的意义开始技术部设计初步方案并给出技术可行性评审交货期评IBM融资流程24IBM融资流程24流程的意义25万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？流程的意义25万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬流程的意义阶段1阶段2阶段3生产市场研发生产市场研发新产品开发产销计划订单管理

部门驱动的业务流程被认可但仍旧是部门本位主义流程观点驱动业务传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户流程的意义阶段1阶段2阶段3生市研生市研新产品开发产销企业执行力的挑战：战略如何落地自我激励团队激励组织激励个人目标部门和团队目标组织目标个人能力部门或团队能力组织能力目标愿力能力基于流程执行力现状挑战应对模型比尔-盖茨：数字、信息速度的增加，使企业在未来10年中的变化，将超过过去50年变化的总和现代企业没有神话（MOTO,NOKIA，雷曼兄弟等）某知名芯片公司、联想也曾因中、基层执行不力险遭崩盘联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使得流程优化无法深入柳传志在“遵义会议上”震怒“ERP必须做好，如果做不好，我会把李勤（当时联想副总裁）给干掉”李勤站起来说“做不好，我下台，但下台前，我要把杨元庆和郭为干掉”企业执行力的挑战：战略如何落地自我激励个人目标个人能力目标愿华为历年数据：华为的成功单位：亿元单位：人华为历年数据：华为的成功单位：亿元单位：人文化与领导力目标体系(Objective)结构体系(Strucutre)人员体系(People)KPI、述职报告、年度管理评议任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用华为的组织执行体系文化与目标体系结构体系人员体系KPI、述职报告、年度管理评议华为战略华为的目标：愿景和客户驱动华为战略华为的目标：愿景和客户驱动华为的核心价值观•为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力•我们没有任何稀缺的资源可以依赖，惟有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖•胜则举杯相庆，败则拼死相救•我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺•为了更好地满足客户需求，我们积极进取、用于开拓，坚持开放与创新•自我批判的目的是不断进步、不断进取，而不是自我否定华为的核心价值观•为客户服务是华为存在的唯一理由•我们没有任公司战略目标

技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利润与增长目标：愿景和客户驱动公司战略目标技术创新市场领先优秀制造IT技术客户服务人员利市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理流程和结构体系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。33市场管理(MM)集成产品开发(IPD)集成供应链(ISC)客专家/初做者有经验者管理者初做者有经验者领导力通道专业发展通道能力体系：职业发展通道专家/初做者有经验者管理者初做者有经验者领导力通道专业发展通任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用能力体系任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展任职资格任职资格能行为标准1、具备初步的公关规划技能，能制定有效的公关计划，并征得主管同意后正确实施；2、掌握基本的沟通技巧，客户拜访活动基本规范；3、能进行规范的品牌推广活动，能向客户有效传达公司意图；4、熟练掌握各产品买点，并能向客户正确传达；5、能组织一般场合的技术推广、品牌营销活动。1、对于负责的客户群领域，建立了全面的市场关系平台；2、在负责期间客户关系得到了提升。3、具有较好的公关技巧。能够与中基层客户关系得到了提升。建立初步的高层客户关系。1、对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；2、在负责期间客户关系得到了提升。3、具有较好的公关技巧。能够与中、高客户建立长期稳定的关系。1、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认可，具有较强的攻坚能力。2、工作期间，普遍客户关系改善较大，对决策层客户有明显的吸引力和影响力。3、能与客户的CXO以及董事建立长期稳定的关系，表现为稳定的中层支持力。4、公关规划全面、均衡，对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新。1、以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的信任和认可，具有较强的攻坚能力。2、工作期间，客户的CEO/CXO等和董事关系改善较大，建立了长期稳定的关系，对其决策有较好影响，保证决策层的一贯支持。3、公关规划全面、均衡，要考虑到政府、金融、行业协会等周边公共关系的建立以及市场的长远发展和市场培育。4、对客户的分析准确，对各种类型的客户都能有针对性的策略，公关策略手段有创新全球销售行为标准市场规划项目运作市场拓展品牌营销信息渠道公关能力公司品牌树立客户满意度客户平台建设能力体系：华为全球销售行为标准行为标准1、具备初步的公关规划技能，能制定有效的公关计划，并认证小组审阅资料（5分钟）申请人对每个自评点进行自述（符合程度及理由）（10分钟）认证小组与申请人对答（30分钟）小组成员达标判断（符合程度）（10分钟）组长小结面谈（5分钟）现场认证流程能力体系：认证流程认证小组申请人对每个自评点认证小组与申请小组成员达标判断组长培训对象任职资格行为单元与培训内容五级（领导者）任职资格行为单元方针管理组织与文化建设干部培养职业素养与工作态度培训内容战略管理、决策与执行、资本运作企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密能力体系：华为干部培训培养示例培训对象任职资格行为单元与培训内容五级任职资格行为单元方针管

每个小组贡献三条我们的流程执行力问题是什么？我们的流程执行力问题是什么？2提升个人执行力2提升个人执行力能力（Competency）动力（Commitment）目标（Clarity）个人执行力个人执行力模型---用正确的方法把事情做正确能力（Competency）动力（Commitment）目标个人因素：态度与思维方式技能与知识经营结果能有什么产出？业绩工作内容/责任：职位说明书业绩目标WHAT?HOW?个人执行力模型---用正确的方法把事情做正确“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式是极为关键的区分因素。”Jeffrey

PfefferCompetitive

Advantage

Through

People

6个人因素：经营结果业绩工作内容/责任：WHAT?HOW?个人愿景个人执行力修炼之一：目标篇使命目标马云：“我们是群平凡的人，但在做不平凡的事情——运作一个有东方智慧、西方商业理念，参与世界性市场竞争的中国企业。“我永远相信的一点就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的理想去干活，我第一天说要做80年的企业，成为世界十大网站之一。我们的理想不是把仅仅挣钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。”当然。“阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每一个人付出的代价都会得到回报。”

愿景个人执行力修炼之一：目标篇使命目标马云：“我们是群平凡的1、柳传志的人生目标2、稻盛和夫：把魂灵变得纯洁才是人生目标3、任正非：中国式企业创新个人执行力修炼之一：目标篇1、柳传志的人生目标个人执行力修炼之一：目标篇个人执行力修炼之一：目标篇目标刺激我们奋勇向上有目标才会有结果目标引导我们发挥潜能查塔卡的杜鹃个人执行力修炼之一：目标篇目标刺激我们奋勇向上查塔卡的杜鹃美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低。由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目。在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（BehavioralEventInterview）。最终发现：智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而－些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标：跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力模型（CompetencyModel）方法。个人执行力修炼之二：能力篇美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceI

价值观、态度自我形象

个性、品质

内驱力、社会动机行为什么是能力？——冰山模型的说明行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkills知识与技能：管理者的要求ExecutiveMid-ManagementSupervi个人执行力修炼之三：愿力篇意识责任意识客户意识流程执行意识心态学习心态包容心态自我激励时间管理持续行动个人执行力个人执行力修炼之三：愿力篇意识责任意识心态学习心态自我激励时个人执行力修炼之三：愿力篇-我们应该建立的意识责任意识史记.循吏列传，李离：理有法，失刑则刑，失死则死。授权＝授责，“不管我的事情，是公司的决定”觉悟－－菩提－－棒喝－－桶底子脱管理者没有权力，只有？客户意识企业的目的华为的案例流程意识流程执行流程Owner1个人执行力修炼之三：愿力篇-我们应该建立的意识责任意识1不认同

执行现象部分认同精神口号共同认同价值观精神纲领行为模式绝对忠诚信仰打领带的质疑流程执行意识不认同执行现象部分认同精神口号共同认同价值观精神纲领行为袋鼠与笼子的故事学习心态2袋鼠与笼子的故事学习心态2去你一个你从来没去过的地方尝试一种新的运动参加志愿者上一门你的专业之外有难度的课程做一个大规模的演讲向您现有的公司存在已久的问题提出勇敢的建议学习心态：冒险与创新去你一个你从来没去过的地方学习心态：冒险与创新包容心态：代表性直觉Lisa,31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的是人力资源。当她还是个学生的时候，她就非常关心歧视和社会公正问题，同时参加了希望工程和环境保护的活动。请从以下选项中选出可能性更高的选项：Lisa是个人力资源经理Lisa是个人力资源经理，同时是一个活跃的女权主义者包容心态：代表性直觉Lisa,31岁，单身，坦率直言，性格延期陷阱掷硬币，直到硬币出现数字那面如果第一次出现数字可以得到2元，如果是第二次出现可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此类推你愿意花多少钱玩这个游戏无知陷阱投入陷阱恶化陷阱自我激励：行为陷阱3延期陷阱自我激励：行为陷阱33提升部门与团队执行力3提升部门与团队一个不是游戏的游戏一个不是游戏的游戏C公司的问题？企划成功生产成功研发成功销售成功新产品成功企划指标生产指标研发指标销售指标公司指标？企划思维研发思维生产思维销售思维公司总部思维明确新产品定位明确技术指标明确外观造型缺乏目标成本缺乏目标售价分组方案设计第一次目标偏移方案评审第二次目标偏移技术设计第三次目标偏移······试生产成本与质量改进批量生产······新品定位调整新品售价调整新品市场策略产品战略竞争战略C公司的问题？企划成功生产成功研发成功销售成功新产品成功企划如何提升部门执行力目标部门激励部门能力部门执行力激励的组成激励的对象部门或者团队目标：内部协作能力部门间协作能力人员能力干部能力-流程优化等如何提升部门执行力目标部门激励部门能力部门执行力激励的组成部建立部门目标举例建立部门目标举例区域公司区域管理层述职+

KPI考核（BSC）指标维度考核指标计算方法评分方法权重（%）财务（25%）销售回款回款口径的销售额基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重净利润本年度调整后的考核净利润占用总资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总资源营运资本周转率营运资本周转率

=销售回款÷(平均存货＋平均应收款-平均应付款-平均预收账款)20土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客户（25%）客户忠诚度标准分客户忠诚度标准分考核得分客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分15客户推荐购买意向得分客户推荐购买意向考核得分客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分10内部运营（30%）项目运营能力基于项目运营管理办法15工程管理质量以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标工程管理质量考核分按照线性计算得分8物业管理质量用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分7学习成长（20%）人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10关键人员价值流失率当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资考核得分按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布5优才成长指数（优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优才人员总数5指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架区域公司区域管理层述职+KPI考核（BSC）指标维度考核指建立部门目标：研发KPI示例建立部门目标：研发KPI示例Role角色Activity活动CEOVP分管副总MarketingManger

市场营销部经理FinanceManager财务部经理ProductManager生产部经理HRManager人力资源部经理PerformanceManagement绩效管理-BuildKPI建立绩效指标A-VCR*R*R*R*/CBuildPerformanceEvaluationsystem建立绩效评估系统A-VCIIIREvaluatePerformance评估绩效-A-VR*R*R*R*/CDesignEmployeeDevelopmentPlanning设计员工发展计划-A-VR*R*R*R*/CDefineEmployeeDevelopmentPotential确定员工发展潜力-A-VPPPRDefineEmployeeCareerDevelopmentPlanning确定员工职业发展计划-A-VPPPR部门能力体系：寻求合适的部门内协作方式Role角色CEOVPMarketingMangerFi64流程优化的步骤确定目标/组建团队流程分析优化流程实施选择流程控制了解流程现状阶段可重叠，可以有回路64流程优化的步骤确定流程优化实施选择流程控制项目开发的周期分析了解流程现状723集团已竣工项目开工到竣工周期约两年（平均723天）项目开发的周期分析了解流程现状723集团已竣工项目开工到竣工66流程分析方法资源成本过高,投入/产出比低成本分析标杆分析过程周期时间过长流程时间分析输出与目标偏差较大,不稳定,出错率高FMEA因果距阵鱼骨图问题方法输出输入资源66流程分析方法资源成本过高,成本分析标杆分析过程周期时间过流程如何优化-ESIA清除简化整合自动化活动时间的等待运输（不必要的运输）加工（此步骤是否是增值活动）库存（此库存是否有必要）失误（此步骤是否容易造成失误）重复检验表格程序沟通技术（低技术能满足要求时不要采用高技术）工作流（是否清晰顺畅而非在部门间流来流去）工作（把一些工作合二为一授权交由一个人处理）团队（组成团队处理，使物料、信息、文件旅行最短）通过IT技术简化流程或加快流程周转速度删除无附加价值的步骤简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程过程加速流程运转，提高流程运行质量流程如何优化-ESIA清除简化整合自动化活动时间的等待表格工效率提升的具体实例——MBL公司（全美第十八大人寿保险公司）原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到

，其他

的等候时间没有创造任何价值；原流程设立一个新职位——专案经理（CaseManager）——从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。

建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。新流程削减了原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要

，即使是较复杂的任务也最多需要

。成效17分钟99.9%4个小时2-5天效率提升的具体实例——MBL公司（全美第十八大人寿保险公司）69