项目管理的概念课件

空白演示系统集成与项目管理空白演示系统集成与项目管理1项目管理的概念软件项目管理是软件工程的保护性活动。它先于任何技术活动之前开始，且持续贯穿于整个计算机软件的定义、开发和维护之中项目管理改变了IT应用开发就是程序员编写程序的模式IT领域的项目管理仍然面临着条件、技术、资源、需求和进度等不断变化的严峻挑战项目管理的概念软件项目管理是软件工程的保护性活动。它先于任何2项目管理的概念IT领域的应用开发项目对项目的管理者，也就是项目经理提出了越来越高的要求优秀的项目经理是由经验、时间、才能和培训一起创造出来的。对工作进行充分的准备和知识储备，对于做好变化环境下的IT项目是非常有价值和非常关键的项目管理的概念IT领域的应用开发项目对项目的管理者，也就是31.1项目管理的基本概念任何工作，只要涉及到以下几个方面，都可以看作是项目明确的结果资源(一般包括人力和其他要素)一段时间1.1项目管理的基本概念任何工作，只要涉及到以下几个方面41.1项目管理的基本概念项目可以用来实现预定的目标、谋求利润或创造有益的变化——可以通过发展某种新的、更有效的工作方法来实现这一点某些较复杂的项目可能涉及成百上千工作人员、耗费好几年时间和上亿的预算支出；而有些项目则只需要几周的时间、一个同事的帮助，而且根本没有正式的预算，但是它们都适用同样的项目管理原则1.1项目管理的基本概念项目可以用来实现预定的目标、谋求5项目的基本要素建立项目时，重要的是把握住每个项目的3个基本要素时间费用范围项目的基本要素建立项目时，重要的是把握住每个项目的3个基本要6项目的基本要素时间——指完成项目所需的时间时间在大多数的项目里都是一个很重要的因素，它反映在项目的日程中而项目的“日程”，就是项目中任务的时间和顺序安排。日程主要由任务、任务相关性、工期、限制和面向时间的项目信息所构成项目的基本要素时间——指完成项目所需的时间7项目的基本要素费用——即项目的预算在MicrosoftProject中，预算是指通过比较基准计划所设定的预计项目成本，它取决于资源的成本项目中的资金，广泛地解释，应该包括金钱、人力、原材料与设备等项目的基本要素费用——即项目的预算8项目的基本要素范围——即项目的目标和任务，以及完成这些目标和任务所需的工时范围包含了产品范围和项目范围产品范围指产品应有的功能与特性项目范围就是依据所要生产出来的产品或要服务的范围来定义项目项目的基本要素范围——即项目的目标和任务，以及完成这些目9项目的基本要素范围对于任务来说，是所有资源完成某项任务所需的总劳动量或“人-小时”(以分钟、小时、天、周或月为单位)对于工作分配来说，是资源在特定任务上排定的工作量对于资源来说，是资源在所有任务上排定的总工作量项目的基本要素范围10项目的基本要素时间、费用和范围这三个因素构成了项目三角形。调整其中任何一个因素都会影响其它两个因素，通常有一个因素会对项目产生决定性的影响这些因素之间的关系随着项目的不同而有所变化，它们决定了会出现的问题以及可能的解决方案。了解什么地方会有限制、什么地方可以灵活掌握，将有助于规划和管理项目项目的基本要素时间、费用和范围这三个因素构成了项目三角形。调11管理项目的限制项目三角形在最初会达成平衡，但由于有许多限制条件，项目执行过程中，平衡的状况会因此而改变例如，在项目进行时，因为某种原因，造成时间缩短了，预算(也就是资金)可能就必须要增加，假如预算无法增加，那么只好缩减项目的范围了另一方面，如果预算(资金)缩减了，那么要完成该项目，可能需要花费较多的时间才能完成，如果无法延长项目完成的日程，那么就只好缩减项目范围，因为在有限的资金内，实在无法在期限内完成这么多工作管理项目的限制项目三角形在最初会达成平衡，但由于有许多限制条12管理项目的限制此外，如果项目的范围扩大了，那么就必须增加执行项目的时间，或是要增加项目的成本才能完成因此，在规划项目时，这3个要素都必须慎重考虑一个成功的项目经理，对这3个限制都必须有相当的了解，才能够完成最佳的项目和最高的效率管理项目的限制此外，如果项目的范围扩大了，那么就必须增加执行13费用时间质量费用时间质量14项目的生命周期项目管理的最简单形式是一系列遵循次序的活动。无论在什么环境下,这些次序都是固定不变的,包括界定计划执行移交总结项目的生命周期项目管理的最简单形式是一系列遵循次序的活动。无15项目的生命周期界定：第一步是确定什么是你想实现的目标，以及在什么时候、在多大的成本约束下来实现计划：大多数项目都是由若干任务组成。通过计划,可以确保对这些任务的内容以及完成任务的最佳次序有一个清晰的思路。计划使得在时间和成本约束内完成项目的可能性进一步明确化项目的生命周期界定：第一步是确定什么是你想实现的目标，以及在16项目的生命周期执行：执行计划的过程也包括对进度的监控和对计划的必要调整。在这个阶段，交流和人员管理变得非常重要移交：项目完成后的结果需要移交给将要使用它的人。这一般要求项目的接收者做出一定的行为调整,也许还需要学习某些新的技能。移交阶段集中了所有这些问题项目的生命周期执行：执行计划的过程也包括对进度的监控和对计划17项目的生命周期总结：对于公司和个人来说，项目都是一个很好的学习机会。通过回顾所做的一切并对从中学到的东西进行合理的总结，可以把这些经验教训用到将来的项目运作中去，这样将受益无穷所有的项目都包括3个主要的阶段，即：计划、执行(跟踪和管理项目)以及总结(结束项目)。这3个阶段进行得越成功，顺利完成项目的可能性就越大项目的生命周期总结：对于公司和个人来说，项目都是一个很好的学18项目管理的定义项目管理，是指对于一个项目要实现的目标、所要执行的任务与进度及资源所做的管理，包含了如何制定目标，如何安排日程，以及如何跟踪及管理等当日程安排出来后，我们就会知道什么时候要执行什么工作，而只有在执行过程中遇到阻碍或延误时,才能够修改计划，最终实现目标项目管理的定义项目管理，是指对于一个项目要实现的目标、所要执19项目管理的定义大部分的项目管理工作都有一些共同的特点，包括将项目分割成便于管理的多个任务、安排任务日程、在小组中交流信息以及跟踪任务的工作进展等项目管理的定义大部分的项目管理工作都有一些共同的特点，包括将20项目管理的定义任何管理者如果忘记了软件工程是人员的智力密集型劳动，他就永远不可能在项目管理上得到成功任何管理者如果在项目开发早期没有支持有效的用户通信，他有可能为错误的问题建造一个不错的解决方案项目管理活动一般包含测度和度量、估算、风险分析、进度安排以及跟踪和控制等项目管理的定义任何管理者如果忘记了软件工程是人员的智力密集型21项目集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理核心知识领域工具和技术辅助知识领域项目成功项目干系人项目管理框架项目集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通22项目的管理方式要进行一个项目，重要的因素离不开“时间”与“成本(费用)”，因此，这两项也是在执行项目时要控制的最重要部分在MicrosoftProject的管理方式中，包含了下列3种传统的项目管理，即甘特图、关键路径法(CPM)和规划评估审查技术(PERT)等项目的管理方式要进行一个项目，重要的因素离不开“时间”与“成23甘特图甘特图是Project中使用得最多的视图方法，它是在第一次世界大战时，由一位美国人HenryL.Gantt首创使用的，它利用长条图来显示所有必须做的任务,将任务画在表上，并显示开始日期与完成日期甘特图甘特图是Project中使用得最多的视图方法，它是在第24关键路径法(CPM)关键路径法(CPM)是在1957年至1958年间，由美国杜邦化学公司提出的，它是将一件工程——从头到尾的连续事件与作业——绘制成一个网状图，在图上，可以决定一条最短的日程路线，该路线就称为关键路径关键路径法(CPM)关键路径法(CPM)是在1957年25关键路径法(CPM)在关键路径上所经过的时间，是全部工程完工所需的时间，因此，此关键路径上的工作一延期，项目也一定会延期。想办法将此关键路径上的工作时数缩短，项目就有可能会缩短。使用这种方法，可以定出此项目的最佳日程安排关键路径法(CPM)在关键路径上所经过的时间，是全部工程完26规划评估审查技术(PERT)规划评估审查技术(PERT)是对不确定性高的项目进行估计而使用的方法PERT与关键路径法的主要不同是对项目时间的估计关键路径法对网络图上的项目只估计一个时间PERT会针对网络图上的每一个项目估计3个时间，再根据这3个时间计算出一个“期望值时间”，作为求“关键路径”使用，同时，用这3个时间计算全部工程完成的几率规划评估审查技术(PERT)规划评估审查技术(PERT)27规划评估审查技术(PERT)PERT的3个时间是最乐观时间指在一切条件非常满足的情况下，完成一项目所需的时间，所以最乐观时间也就是最短时间最可能时间指概率最高的“一个项目所需的时间”最悲观时间指在一切条件非常不利的情况下，完成一项目所需的时间，所以最悲观时间也就是最长时间规划评估审查技术(PERT)PERT的3个时间是28规划评估审查技术(PERT)PERT方法主要用于估计那些没有经验或不确定何时完工的任务使用PERT方法，求出作业所需时间的算法是

(最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间)÷6规划评估审查技术(PERT)PERT方法主要用于估计那些没291.2项目干系人当负责一个项目时，主要的任务之一可能就是协调团队的努力。需要确定谁在自己的项目中担当什么角色，以及谁与项目的过程和最终结果有利害关系那些能够影响项目进程和结果，或者被进程和结果影响的任何人称为项目的利益相关者利害关系可以是积极的、中性的或消极的1.2项目干系人当负责一个项目时，主要的任务之一可能就是30项目主办者项目管理者质量保证项目协调者客户/最终用户内部团队技术专家外部团队项目团队幕后团队项目团队幕后团队31对IT项目而言，参与软件过程的人员可以分为项目主办者项目(技术)管理者(项目经理)内部团队(和外部团队)成员(开发人员)客户最终用户项目组必须最大限度地发挥每个人的技术和能力1.2项目干系人对IT项目而言，参与软件过程的人员可以分为1.2项目干系32项目主办者：负责确定商业问题，这些问题往往对项目产生很大影响项目(技术)管理者(项目经理)：必须计划、刺激、组织和控制软件开发人员内部团队(和外部团队)成员(开发人员)：负责开发一个产品或应用软件所需的专门技术人员1.2项目干系人项目主办者：负责确定商业问题，这些问题往往对项目产生很大影响33客户：负责说明待开发软件的需求的人员最终用户：一旦软件发布成为产品，最终用户是直接使用该软件，与软件进行交互的人1.2项目干系人客户：负责说明待开发软件的需求的人员1.2项目干系人34项目发起人项目发起人(主办者)是指项目凭借其权威而得以实施的那些人。这意味着他们对于项目成功还是失败拥有最终的裁判权对于成功完成的项目所需要的资源，主办者也拥有调动的权力。主办者应该为项目提供支持，并扮演项目管理者和团队的导师或教练的角色项目发起人项目发起人(主办者)是指项目凭借其权威而得以实35项目发起人主办者对于项目实施的各个阶段都举足轻重同意对项目的具体说明，并最终确定任何界定项目的文件检查初始计划同意扩大协调程序——既当出现问题时，他们应当被告知或进行干涉的条件在项目实施阶段对进展情况进行定期考评在实施过程中，授权允许对项目的范围进行变更项目发起人主办者对于项目实施的各个阶段都举足轻重36项目发起人行使或监督质量保证检查授权进行以完成项目移交工作行使或监督对项目的最终考评主办者是唯一能够终止项目的人项目发起人行使或监督质量保证检查37项目发起人有时项目管理者可以选择项目的主办者，这时，可获得性和权限是需要加以考虑的重要因素理想的主办者应该是与之随时保持联系，并且对项目的进展有时间给予积极关注的人主办者越有权威，你的项目走向反面的可能性越小项目发起人有时项目管理者可以选择项目的主办者，这时，可获得性38项目经理项目的管理者负责项目的日常运作。他们处于交流沟通关系的核心，项目的成功很大程度上依赖于他们的能力和热情，理想的项目经理应该参与项目的“界定”过程，并有机会与客户和最终用户接触有经验的项目经理会在项目开始的时候就确定关键的利益相关者，并采取积极的步骤来利用正面的利害关系，并努力减小消极因素的影响项目经理项目的管理者负责项目的日常运作。他们处于交流沟通关系39项目经理项目经理的职责有准备项目计划组建强大的项目团队，并激励每一个人为团队成员确定角色并设定目标规划进行控制的时间点和阶段性的标志监控工作按计划进展的情况与主办者一直保持示范和联系，根据要求准备进展报告项目经理项目经理的职责有40项目经理确保信息在项目团队的等级结构中顺畅地传播在与相关利益者的关系中代表项目的需要用原始说明材料记录所有的变化进行定期的经验总结项目经理确保信息在项目团队的等级结构中顺畅地传播41客户与最终用户客户和最终用户常常不是一回事。例如开发一个财务软件，客户是企业的领导，而不是使用该软件的财务人员。一般来说，如果你让最终用户高兴，那么客户也会感到满意因为接收项目最终产品的是客户，所以应该在项目的界定阶段广泛地征求他们的意见。虽然最终是由组办者来确定项目的范围，但是应该根据最终用户的需要来决定项目的内容客户与最终用户客户和最终用户常常不是一回事。例如开发一个财务42客户与最终用户在某些项目中，要与最终用户进行沟通极为困难例如，对于开发软件的计划，反对者参与讨论的积极性反而要比那些希望使用该软件的人高。项目的管理者必须找到解决这些问题的办法从开始直到项目最后移交，项目管理者都应该让客户和最终用户与项目的进展保持联系。在项目的最后阶段，还需要对客户和最终用户进行培训，以让他们掌握新技能客户与最终用户在某些项目中，要与最终用户进行沟通极为困难43客户与最终用户在某些项目中，对于项目的结果，不同的最终用户有着不同的利害关系例如，某种新型的计算机系统可能用来监控工厂的生产过程。某些最终用户需要给它输入数据，另一些也许得与之协同工作，而还有一些人则可能需要根据该系统所产生的信息做出决策项目管理者应该认识到每一个不同的群体，并相应地与之进行灵活的沟通客户与最终用户在某些项目中，对于项目的结果，不同的最终用户有44项目中的其他角色项目中的其他角色还包括质量保证项目协调者幕后团队项目中的其他角色项目中的其他角色还包括451.3项目团队典型的项目团队包含三种类型的小组，每种类型的小组都需要以不同的方式加以管理技术专家外部团队内部团队1.3项目团队典型的项目团队包含三种类型的小组，每种类型461.4项目经理的素质优秀的项目经理其领导能力应该包括刺激——鼓励(通过“推或拉”)技术人员发挥其最大能力的一种能力组织——融合已有的过程(或创造新的过程)的一种能力，使得最初的概念能够转换成最终的产品想法或创新——鼓励人们去创造，并感到有创造性的一种能力，即使他们其实必须工作在为特定软件产品或应用软件建立的约束下1.4项目经理的素质优秀的项目经理其领导能力应该包括471.4项目经理的素质关于项目经理强调以下四种关键品质解决问题管理者的身份成就影响和队伍建设1.4项目经理的素质关于项目经理强调以下四种关键品质481.4项目经理的素质一个有效的项目经理必须能够“读懂”人；他必须能够理解语言的和非语言的信号，并对发出这些信号的人的要求做出反应。项目经理必须在高压力的环境下保持良好的控制能力1.4项目经理的素质一个有效的项目经理必须能够“读懂”人491.4项目经理的素质一个好的项目经理至少应该清楚弄清项目经理所面临的问题、机会和期望明白项目团队将会有冲突，但确是团队发展中的必然之物弄清谁是利益的关系者，以及他们活动的目标意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势意识到项目经理必须精于领导，但是你应当灵活机动明白判断项目成功的四个标准：预算、进度、效绩标准和客户满意1.4项目经理的素质一个好的项目经理至少应该清楚501.4项目经理的素质为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人你所表现出的情绪——无论正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础经常做一些“如果-那么”的假设，避免安于项目现状不要因小事而停止不前，迷失了项目的目标有效地利用好时间首要任务是：计划、计划、计划1.4项目经理的素质为组建一个和谐的团队，你必须充当队员511.4项目经理的素质笼统地来说，项目经理应该具有的技能包括领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力1.4项目经理的素质笼统地来说，项目经理应该具有的技能包521.4项目经理的素质培养项目经理所需能力的途径主要包括从实践中获取经验寻求别人的反应自我批评总结，改正错误与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨参加培训项目参加组织团体阅读文章、杂志参加自愿的活动1.4项目经理的素质培养项目经理所需能力的途径主要包括531.5项目管理资格认证行业认证是行业内承认和确保质量的重要因素之一项目管理学会提供的“项目管理专业人员(PMP)”认证和证书是项目管理专业在全球范围内被认可和受尊重的资格证书要获得PMP证书，必须满足教育与资历方面的要求,同意并坚持职业道德规范，并且通过PMP证书考试。许多公司要求组织内部晋升或从外部雇佣的人员拥有PMP证书1.5项目管理资格认证行业认证是行业内承认和确保质量的重541.5项目管理资格认证PMP证书要求持有学士学位证书的申请者有4500小时的项目管理工作经验。没有学士学位的申请者需要有7500小时的项目管理工作经验。这段工作经验必须在PMP申请日之前的3到6年时间里获得1.5项目管理资格认证PMP证书要求持有学士学位证书的申551.5项目管理资格认证PMP考试的内容涉及到《项目管理知识体系》提供的整个资料()，包括项目管理的5个基本过程(项目启动、项目计划编制、项目实施过程、项目控制过程、项目收尾过程)以及9大知识领域(集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、沟通管理和采购管理)目前，PMP资格考试为中英文对照形式，题型是单项选择题，共二百道题。考试时间4小时1.5项目管理资格认证PMP考试的内容涉及到《项目管理知561.5项目管理资格认证PMI认为就行业而言，项目管理专业人员的工作将影响到整个社会成员的生活质量