从采购来降低成本培训PPT课件讲义教材

从采购作业来谈降低成本1.成本结构2.采购作业流程3.从内稽内控看采购4.从采购作业来谈降低成本.从采购作业来谈降低成本--

主題4成本制度建立的步骤8(一)确定生产流程(二)确定采用分批或分步成本(三)确定成本﹙責任﹚中心(四)产品分类(五)产量统计(六)用料统计(七)人工统计(八)制造费用统计.

成本标准的设定1.标准的定义:在最理想的作业情况下,所设定之最经济、最高效率下的最低成本。2.成本标准应按成本要素─材料、人工及制造费用三类分别订定。制造成本三要素(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造费用成本

制造成本比例(一)直接原料成本(二)直接人工成本(三)制造费用成本

65%15%25%成本差异发生原因之追查71.材料用量差异原因2.材料价格差异3.人工工作时间差异4.工资率差异5.制造费用预算差异:系实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。

6.制造费用能量差异:系由于生产设备未能充分利用引起。7.制造费用效率差异:系由于工作时间不符标准所引起,与直接人工成正比,故其差异原因同人工工作时间差异。.直接原料成本↓降低庫存減少浪費及報廢降低進料價格.流程圖采购管理作业范围

企業使用之材料请购、采购有关之作业、采购方式之设订、作业方法、供应厂商选定、调查/评鉴/考核、采购记录、询价、议价、订购、进度控制等。

供应厂商的选定与撤销和资料建立4-1(一)供应厂商资料来源大致可从电话簿、工厂名录、报章杂志、工会名册中查得,必要时也可从外贸协会或其它相关机构中洽询。

(二)各项材料设定之供应厂商至少应有三家(特殊状况如独家供应或总代理除外)之资料,采购部门登载于「供应厂商资料卡」,经采购部經理核准后列入询购对象。供应厂商的选定与撤销和资料建立4-2(三)内购供货商之选定,由采购人员会同生管品管技术部门人员实地了解厂商生产设备制程、产能、品质水准、品管情形,填报「协立厂商设定评核表」,经筛选后,呈（并附「供应厂商资料卡」）总经理核准后列入采购对象。

(四)已设定之供应厂商,因交货品质不良、交期无法配合需要、停止营业或由复查厂商作业中发现重大异常等因素,应予撤销,由采购人员以签呈记明具体异常原因呈总经理核准后撤销设定。商业谈判在商业谈判上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度，而是要求对方提出更好的条件。

谈判技巧14-1

1.

带一点疯狂酌量情势；2.高目标达成要求；3.装得小气一点让步要慢；4.不以『大权在握』的口吻进行谈判；谈判技巧14-25.不要轻易亮出底牌；6.运用竞争的力量；7.伺机喊『暂停』；8.当心快速成交谈判进行太快；谈判技巧14-3

9.出奇不意在过程中改变方法、论点或步骤；10.兵临城下的大胆做法，进行相逼；11.柔性哀情战略；12.积砂成塔，小利也是利；谈判技巧14-413.要有耐心、耐性，不要期望对方立刻接受你的新构想；14.不要逼对方走投无路，总要留点余地；谈判规则谈判规则沒有哪一方是失败者，雙方都是胜利者。非追求数学最小公倍数；而是最大公約數。请购作业﹙提出需求﹚10-1部门请购来源如下:1.来自客户订单RUNMRP2.来自销售计划RUNMRP3.来自计划性用料预先核算

4.来自研发试产RUNMRP5.来自受托加工RUNMRP

请购作业﹙提出需求﹚10-2部门请购来源如下:6.来自批号备料结转请购单

7.来自不足材料资料维护8.来自不足成品(半成品)维护9.来自安全存量结转请购单10.自行Key-In请购单控制重点1.物管人员是否依业务产销计划，确实拟定生产企划表，有无遗漏，所计算之需求数量是否正确。2.订购单是否经权限主管核准，修改时亦同。3.供货商之回复结果，是否经物管人员确认无误。4.业务需求变化时，是否立即将结果反应于生产企划表与量产计划表与相关部门。5.供货商因故无法准时交货，生企部门有否将结果反应业务部门，进行协调。依据资料供应厂商调查/评鉴/考核表生产企划表量产计划表请购单采购单

检查库存一、作业程序采购前应先检查请购之商品品名、规格、厂牌有无库存品或替代品可替代。二、控制重点

是否有相同之库存品未查觉而重购材料造成存货呆滞。一般性请购一、作业程序非材料生产为工程用料、零配件、机器设备、个人计算机软硬件等请购，应为各部门提出申请，并依申请之品名数量，相关计算机请购须会签IT部门，才能进行请购。一般性请购二、控制重点1.一般性请购须权责主管核准，是否须会签相关部门再进行采购。2.是否定期检讨请购单有无延迟采购情形，请购数量应符合经济采购量要求。3.紧急采购是否经常发生，事后有无补开请购单，并应追究其发生原因是否合理。采购作业查询供货商资料2-1

一、作业程序1.材料采购：调阅过去供货商与采购作业，并确认记录是否更新与最正确价格。2.一般性采购：

(1)调阅供货商资料，了解过去采购及询价记录。

(2)进行询价与议价。3.重要采购合约签订前须经法律专家同意对公司无不良之影响。采购作业查询供货商资料

2-2二、控制重点1.材料采购：承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、型号须经主管核准，并确认资料是否完整，供应、数量、价格是否考虑周详。2.一般性采购：(1)无采购记录或有二家以上不同报价是否须征询公司相关单位。(2)请购之数量、金额是否有权责主管核准。3.是否建立可完全配合之协力厂商。

采购方式

一、作业程序依材料管理办法，决定应用下列何种方式购买：1.访价：金额较小，不需书面比价，但仍以访价方式向最低价厂商购买。2.议价、比价：依议价、比价程序办理，并召开议价会议。二、控制重点

1.依议价、比价办法办理，于召开议价会议时，应有会计或稽核人员在场。

决定订购事项

一、作业程序1.由承办人员备妥资料及预拟订购厂商数量、办法等经主管核准后采购。二、控制重点1.查询供货商记录是否详实。2.价格资料收集是否完整。

3.预拟订购厂商数量及价格考虑是否周详。

更新记录

一、作业程序1.将不同购买方式之订购及询价资料键入供货商资料中。二、控制重点1.请购单是否确实经核准。2.采购人员应建立完整之采购及厂商资料。3.常备物品则在合约期限终止前，可先询价。4.新料品之询价对象以现有供应厂商为优先考虑。5.为便于管理，应建立可完全配合之协力厂商。

进口作业

需结汇者申请信用状准备提货

结汇还款

提货

记帐

需结汇者

一、作业程序1.由采购单位计算结汇所需金额，并将所需金额申请表及各类凭证一并送交主管人员核准。2.预付外购款依订单号码或L/C号码逐案控制。二、控制重点1.预付费用入帐、转销、收回及调整时所应附之原始凭证是否经核准、内容是否合理。2.应将进口结汇之有关原始文件、合约、凭证，核对无误后始签付支票。3.己付款原凭证是否盖付讫章，付款凭单是否有领款人签章，以免重复付款或冒领情事发生。申请信用状

一、作业程序6-11.准备相关文件向银行申请开立信用状。2.销售者须提供"PROFORMAINVOICE"。3.依采购条件，是否有进口保险单。4.开发信用状应避免下列条款：(1)开立保兑(CONFIRM)信用状。(2)押汇手续由买方负担。(3)可装运于甲板板上。(4)信用状可转让。(5)指定开状银行或押汇银行。(6)可凭仓库收据(尚未装船)押汇等。

申请信用状

一、作业程序6-2

5.应以采购要求及银行合约开立信用状。6.上述手续无误且无超过银行之授信额度等。

准备提货2-1

一、作业程序1.进出口于接获预定到港通知后，通知报关行。2.进出口接获到货日期、品名、数量后，预先安排人员搬运人员及存置位置。3.财务单位于知悉预定结汇还款日后，安排调度各项财务资源，准备结汇。准备提货

2-2二、控制重点1.提货时物品若有损坏或短少，有无立刻请公证机构公证。2.仓库、财务、会计或采购单位彼此联系是否良好。

结汇还款

一、作业程序1.检核利息计算是否正确。2.结汇费用是否依银行之收费标准。二、控制重点1.是否有结汇费用不符规定者或金额不符之情形。

2.浮动汇率发生溢缴时，余款是否办妥缴还。

提货

一、作业程序及控制重点1.每一项费用是否有合理凭证；额外项目应查核原因是否合理。2.核算各项计算方式是否合理，计算起迄日期是否正确。3.实收数量少于装运数量，注意有无办理索赔；实收数量少于公证数量时，有无向货运公司提出索赔。4.应将同一进口采购案之有关原始文件、合约、凭证等逐案汇集归档。

记帐

一、作业程序1.请款条件审核无误后，制作传票记入台帐。2.传票及有关凭证交由出纳开立支票；支票经签章后交由负责人申请开立信用状。二、控制重点1.原始文件、凭证、合约核证无误后始签付支票。2.预付帐款(本国币部份)之支付应规定以支票;美金部份应以电汇或美金支票为主要支付方式，但受款人必须以订单上之出售人为限。3.支付传票是否有领款人签章。

验收作业厂商交货

一、作业程序厂商于交货日备妥送货资料、发票于指定地点交货。

点收

一、作业程序1.卸货完毕后，仓储人员应依过秤单核对其重量或依计数方式核对数量。2.点收无误后，应将收货资料键入计算机。

检验

一、作业程序1.收料后，仓运人员通知检验部门办理检验，非生产性材料应通知使用部门检验。2.材料检验规范应包括：取样样品数、依材料使用性质之重要性列出检验项目、各检验项目之品质标准及可接受范围。3.检验稍形加以说明，做为收用与否之参考。二、控制重点1.货品依性质决定是否需检验。2.需经试车验收者依合约书行之。

入库记录

一、作业程序检验合格时，检验部门应将检验结果键入计算机，并由仓储办理入库。

请款

一、作业程序

1.检验合格时，检验部门应将检验结果通知仓储。仓储应将验收单、发票等转送采购部门办理请款。

二、控制重点1.如属分批收料时，储运人员应在订购单上注明分批收料日期、数量。2.发票之品名、规格、数量、金额与送货单及验收单及订单应相符。

3.非原料性验收时应会同请购部门及相关部门办理。

索赔

一、作业程序

若检验不合格，则依规定办理退换货、扣款或索赔之手续。二、控制重点自国外购进之货品抵港时，若数量不符或有损坏事项，应请公证行出具证明以办理索赔。

与合约不符作业

一、控制重点7-11.各项违约是否依规定处理。2.所交货品如因检验不合格退回更换者，则其交货日期应以调换补送到达日期为准。3.非因人力所能抗拒之灾害而申请逾期免罚者，是否事后立即检具之认可证件。4.申请延期交货，其原合约有保证人者，是否征得保证人之同意。与合约不符作业

一、控制重点7-2

5.依事实不能依购合约所订裁决者，其违约案件，是否经适当批准。

6.所交货品之品质、规格与合约不符，但可使用者，如因急需勉予验收使用，应经权责主管事前认可，按规定扣款或减价处理。

7.如因检验不合格退回更换，或因故申请延期交货，必须事前报请公司相关主管同意，并确定逾期罚款或其它处理办法。付款作业

请款

核对

入帐

开立支票

盖印

领款

请款2一、作业程序

1.仓储部门于办理收料手续完妥并经验收合格后，应将验收单及发票转送采购部门请款。

2.采购部门收到仓储转来之请款凭证，查核无误后，即按付款之条件填妥支出凭证黏存单，经主管签核后转会计部门审核。

请款2二、控制重点

1.国内采购案是否于办妥验收手续后，检齐凭证申请付款。

2.付款时，是否经过事前审核，审核条件相符后，方签付入帐。

3.对交货延期罚款及品质不良扣款之列计，是否经详细核对，确认合理。

核对一、作业程序

会计部门经上述审核程序后，若有不合规定或异常之情事者，应反应之。二、控制重点依会计事务处理办法处理

入帐2-1一、作业程序1.请款程序无误后，制作传票。2.于每月固定日期整理货款单据交由出纳开立支票。入帐2-2二、控制重点1.确定有关核准付款之内部控制是否执行良善。2.是否定期复核应付帐款明细表之冲销情形，如有已届支付期限而未付款或性质不明者，应追查其原因。3.应付帐款如有借方余额时，应予追查其原因。4.应付帐款之支付应规定以支票。5.是否定期调节应付帐款明细帐与总帐。6.月底结帐前进货待验或正进行验收中，帐入暂估应付款者，应密切注意期后冲帐情形。

开立支票

一、作业程序1.出纳收到支出传票后应注意其支付程序是否齐全。2.支票送盖印鉴章时，应在支出传票上注明银行帐户、支票号码及日期。3.支票之到期日应配合付款条件。

盖印

一、作业程序1.将填妥支票送权限主管审核后交印鉴保管人员盖章。2.需先审核各项凭证是否经主管签核，始可盖章。领款2-1一、作业程序1.付款之时间出纳部门可视作业情况而排之，其方式有：挂号邮寄、定期(每个月之10、20等)、随时。领款2-2

二、控制重点1.支付传票是否有领款人签章，原始凭证上应盖「付讫」章，以免重复付款或冒领情事发生。2.查阅是否有已收料，并经检验合格之货品尚未入帐者3.核对年度终了日后至查核日止，应付帐款之偿付情形。4.出纳付款时，应核对支付凭证之金额是否与支票上之金额相同。5.交货期罚款及品质不良罚扣之列计，须经过详细核对，确认合理。6.领款日期与列帐日期相距很久者，应查明原因。

材料价格差异16-1(1).市价变动。(2).进料数量不按标准采购量办理。(3).达最低存量时,未及请购,致以紧急方式采购,致价格或进货成本提高。(4).采购时,舍近求远,运费较昂,运送途中损耗增加。(5).使用不必要的快速运输,增加运费。材料价格差异16-2(6).现金折扣期限内未曾付款,丧失优待。(7).经常付款缓慢,供货商故意抬开售价。(8).向给予优惠条件以外之厂商购料,未获优待。(9).采购人员善用机智,低价进料。(10).原料品质变化。材料价格差异16-3(11).询价未深入。(12).汇率变化。(13).运费费率变化。(14).采购对象或条件变化。(15).有关人员薪资变低。(16).仓储费用控制是否妥当。Q&A从采购作业来谈降低成本謝謝指教供应商管理及采购成本降低技巧

案例研究供应商怎样为奥迪的轿车增加价值

随着新奥迪A3型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者A3通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准A3是奥迪仅用了24个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。在A4轿车和Avant轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体化方面开创了新领域即"同步工程"同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。

20世纪80年代，“采购”仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。采购在企业活动中的地位与作用企业基础设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销服务边际利润边际利润辅助活动基本活动为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别

项目为基本活动进行采购为辅助活动进行采购产品种类可多可少非常多供应商的数量有限，清楚非常多采购金额非常大，相当可观有限购货订单的数量相当多非常多平均订货量高低控制依赖于生产计划的类型有限，与预测有关或与项目有关的计划决策制定单位设计制造部门的各个部门，随产品专业人员支配或服务而变化采购的定义

从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。

供应商

进度检查和评估

发货和评估

订购

签订合同

选择供应商

确定规格内部用户战术采购订购职能采购职能原料来源供应购买购置采购过程模型和相关概念壳牌国际石油公司的采购愿景1991年10月，在对采购经营战略的介绍中，我写道：“将商品和服务的供应视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受——它能够并且应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量”。

1994年，壳牌集团花在商品和服务上的费用是300亿美元，为集团设立的目标是将这一数字削减7%尽管已达到好的效果，但是在一些领域，我们并没有达到目标。壳牌集团迫切需要提高它的绩效，并且迅速做出更多的努力1998年12月，壳牌集团设立了到2001年每年将总成本削减25亿美元的目标壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有工作在对壳牌集团与第三方之间的成本产生影响的工作岗位上的员工都能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些成本，这些至关重要。像供应链管理和价值链管理这样的新术语在采购界已是平常的话题这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地达到所需要的人们商业行为的转变。为了达到这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们最佳的技术和技能相当的水平我们必须共同工作以获得由这两方面的卓越表现所带来的复合收益……。

(MarkMoodyStuart，壳牌集团常务董事会主席)采购管理采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。交易目标资源约束解决问题的活动人营销/销售部门销售经理目标资源约束解决问题的活动人采购部门购买者供应商：销售/营销客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理采购对企业经营的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。零售商计算机消费电子产品汽车制药服务业典型结构60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理服务资本支出备件贸易项目生产部件采购的商品和服务占商品销售成本的百分比采购杠杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元，公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存，购入物料的成本占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额1000万元总成本950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以

由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%另一方。面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04资产回报率从原来的10%增长到。15.2%，提高了53%。采购如何为企业绩效做出贡献质量成本的降低产品标准化对产品设计和革新的贡献减少库存递增的柔性采购货物的分类原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品采购的新发展协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题案例研究

一家汽车制造公司的管理层要求商务系统主管就与客户订单处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在了一个特殊的系统上；他们已经与一家为另一家汽车制造公司提供过相关服务的软件供应商进行了联系。系统主管被要求提交他的意见。系统主管认为，与系统未来的使用者精密合作的想法非常符合管理层在销售任务的管理方面进一步计算机化的思路。于是便设置了项目小组，包括来自内部销售部门、区域销售组织、内部控制部门的人员和外部顾问，随后制定了工作小组的计划。在第一次会议上，他们了解到预期之中的软件系统和组织现存的工作方式之间的兼容性不是最优的。当被问及这一点时，供应商表示事情通常就是这样：现有的运行程序不得不做出种种调整。然而，在开展进一步工作之前，系统主管决定从其他供应商那里收集一些信息。看来，无论管理层决定使用哪一种软件系统，销售组织的调整都是必要的。在市场上没有一种系统能够完全符合组织的当前需求。工作小组决定请另一家软件公司帮自己决定是否不得

不开发自己的系统。关键问题是那种形式的软件是最适合于自己的。工作小组向公司总部的系统部请教其与软件公司打交道的经验。系统部提供了几家软件公司的名单，工作决定考虑四家公司。在和这四家公司商谈之后，工作小组决定暂时与入选的一家软件公司开展进一步工作。候选供应商提议从公司需求的全面分析着手，只有那样才能够定义系统需求。这些初始步骤的监督将花费一笔钱，这是当然的！供应商提出了15万美元的报价并被接受。所有这些用了三个月时间。结果，这些活动比预期的要复杂得多。它们所花的时间也比预期的多得多：描述系统需求花了四个月。随后着手可利用的软件系统分析。这一分析显示有一个系统是可用的，但是需要完成大量的“应用设计”。软件公司在这方面也可以给予帮助，报价是65万美元。系统主管对这个太过高昂的价格印象极深，于是再次想邀请其他的软件公司提出报价以引入竞争。然而，这个安排遭到了反对：目前的供应商对组织的问题相当了解。新的供应商将不得不从头开始，并且会花费更多的金钱和时间……工业品市场和消费品市场的主要差别

项目工业品市场消费品市场购买目标启动生产满足个人需求购买动机主要是理性的也是情绪化的采购职能专业购买，男性居支配地位消费者，主要是女性决策包括许多人，大量的讨论通常是较冲动的，未向他人咨询特征谈判，相互作用程度较高通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识大量的有限的订货量通常很大多数很小需求派生需求，会发生较大波动自定需求，相对稳定价格弹性弹性相对小弹性相对大顾客数量通常是有限的相当多顾客分布有时地理集中度较高地理分布较广企业购买行为的基本特征专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量采购流程采购和供应的作用·获得规格·确保充分的供应商选择·准备合同·设立采购程序·设立预算支出程序·评估供应商要素·功能规格·技术变化·将供应商的知识用于工程·供应商的资格预审·请求报价·关于合同的专门知识·关于谈判的专门知识·发展采购程序·订单处理·预算支出·问题排除·供应商评估·供应商评级文件·功能规格·正常/特殊控制·供应商选择建议书·合同·订单·例外报告·票据到期日·目录·发票·优先供应商名单·供应商评级方案评估预算支出订购签订合同选择供应商

定义规格例行任务低风险煤气水、电清洁材料散装化学品办公用品备件办公家具快递服务商务用车电子元件计算机终端计算机建筑物电话系统生产设备新任务高风险直接重复购买修正的重复购买新任务主要瓶颈和问题供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构采购部门在采购过程中的作用确定采购需求(质量)1.61.51.82.01.31.1确定采购需求(数量)2.42.22.01.81.11.0市场调查和供应商选择4.34.04.14.02.82.7请求报价4.64.54.54.83.74.0评估报价4.14.24.24.33.03.1与供应商谈判4.44.54.44.53.33.6最终供应商选择3.94.04.14.22.72.8准备合同4.64.94.84.94.14.4订单处理和发出4.44.44.44.43.93.9发票处理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM与生产有关的货物

间接材料

投资货物100%75%、50%、25%0%采购承担全部责任

采购承担部分责任

采购不承担责任采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)采购职能采购职能的四种主要维度技术维度确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构价值分析质量控制供应商选择草拟合同商业维度供应市场调查拜访供应商发出报价请求评估报价单同供应商谈判物流维度订购政策与库存控制协同以达到最优来料检查监控交货的可靠性管理维度订单处理和归档核对供应商发票核对支付给供应商的货款影响购买流程的变量产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度影响购买决策的变量标准产品技术简单现有的产品重复购买容易安装和使用不需要售后服务定制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后服务有限的投资订货量小短期影响不要求组织做出适应对财务成果的影响很小较高的投资订货量大长期影响需要组织做出较广泛的适应对财务的影响很大产品复杂性低高商业不确定性低高产品复杂性商业不确定性低高低高采购部门主导设计主导财务和管理部门主导跨职能据测定案例研究

一家大型汽车制造厂的技术主管要求“高级设计”部门对在厂里更加有效地运输车体的方式进行调查。为此项目成立了高级设计小组，由来自设计和组装部门的专家组成。经过初步调查得出的结论是，运输基本上是以三种不同的形式进行：输送车、传送器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任务被传递给技术运作部门。由一个项目工程师牵头成立了项目小组，由来自不同技术专业（制造工程、流程控制、自动化和人体工程）和采购部门的代表组成。方法如成本设计、财务控制都建立在专门的基础上。这些讨论最终形成了一份对任何特定的供应商都未表示出偏好的技术规范。主要的指导原则是该项目应该尽可能地使用可靠的技术和可靠能力的供应商，因为汽车制造商不想在这种项目中成为供应商的小白鼠。项目小组决定选择用在下一个步骤中进行联系的潜在的供应商。确定购货订单说明书质量标准物流标准维修标准法律和环境要求目标预算

在编制说明书阶段，购买者实现的增值在于：确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；防止使用供应商或某一品牌产品的规格说明——保持在供应商选择的可能性上的开放性；将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；确保一个明确的样品检查程序；确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；确定一个总成本分析或计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。选择供应商决定对外转包的方法；供应商资格的初步认定和确定投标人名单；为报价申请和收到的标书的分析做准备；选择供应商。总包和分包的优点和缺点优点缺点总包在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限不要求委托人有相似的项目的经验委托只需付出有限的努力对项目的成本/价格结构缺乏了解只对所用的原料(质量和数量)存在有限的影响分包委托人对项目的成本/价格结构有深入了解能够更好地对供应商和所用的原料加以控制通常项目总成本较低要求委托人对相关知识有深入的了解并且经验丰富项目的协调和监控需要付出较多的时间和努力沟通问题造成的风险可能会对项目活动造成延误选择供应商的准备以技术规范说明为基础，汽车制造厂的项目小组向采购部的投资购买部门递交了一份“报价书内部请求”。请求包括供应商的预先选择，期望的交货时间和对要求的预算的估计。在此信息的帮助下，采购部设计了附有购买条件的询价。随后，询价被发给六个供应商，在与供应商进行了几个回合的磋商后，项目小组最终收到三份报价单。项目小组对这些报价单进行了详尽的、逐页的分析和评估。三家供应商将它们的标书提交给董事会，随后最终选择了一家供应商。购货合同交货价格和条件付款条件罚款条款和保证条件其他协议1.保险和安全规则；2.权利和义务的转移；3.向第三方转包；4.交货条件。Incoterms——1990EXW工厂交货价FCA货交承运人FAS装运港船边交货价FOB装运港船上发货价CPT运费付至CIP运费及保险费付至CFR成本加运费价CIF成本加保险费加运费DAF边境交货价DES目的港船上交货价DEQ目的港码头交货价DDU未完税交货价DDP完税后交货价1990年版国际贸易术语分类运输方法合同类型离岸多数运费未付多数运费已付到岸海洋运输EXWFOBFASCIFCFRDESDEQ其他运输EXWFCACPTCIPDAFDDUDDP运输公司FCADAF边界供应商EXW买方DDU/DDP目的地CPT/CIP港口港口FASFOBDESDEQCIF/CFR准备购货协议书项目小组开始与供应商进行谈判。最后达成了双方都能够接受的合同。在招标的基础上，项目小组的工程师评估了合同的技术状况。由于公司最初需要100辆输送车，并且在后来阶段的需求肯定会更多。所以合同中也包括了一个价格调整公式。公式如下：

V1=V0/100（A＋B1×M1/M10＋B2×M2/M20＋C×S1/S10）其中：

V1=最终定购价格

V0=总定购价格（一个基本月为基础）

A=常数（0，10）

B1=0.30×机械部件的价格上涨

B2=0.25×电子元件的价格上涨

C=0.30×平均工资的上涨

M1，M10=CBS指数(供应商所在国)M1，M20=CBS指数(供应商所在国)S1，S10=CBS指数(供应商所在国)

此价格在未来时适用于买卖双方额外的输送车。订购和发出订单在合同条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购买方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的材料(一年或更长时间)。接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。采购跟踪和对购买流程的评价结算担保赔偿和罚款条款；结算超出或少于说明书中规定的工作成果；编制购货记录和供应商资料；记录项目评价。

在售后服务阶段，采购者的价值增值主要在于：进行说明书中没有包括的工作的理赔；通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供应商的经验；记录维修经验；按照与备件供应和维修有关的协定进行监督。案例研究采购的新力量在过去的25年中，采购的作用发生了引人注目的改变。过去，采购申请单向“下”发送给采购部门—似乎采购部门总是处在公司的底层。人们不知道他们把采购申请单发给了谁；他们当然也从不和那些人说话，而只是简单地把一张纸片发出去，上面写着“这些买五个”。

20世纪70年代和80年代，很多像AT&T这样的公司都缩小了规模并且进行重组以保持竞争力，但是他们也忽视了其采购部门的重要性。在许多公司中，采购消耗了总收入的40%~60%。很幸运，过去几年中我们目睹了被《财富》杂志称作“采购的新力量”的革命。由于一些原因，我更喜欢用一个不同的标题。首先，在AT&T，我们把它称作“购置部门”而不是“采购”，因为购置过程的含义远远超过传统意义上的采购。其次，我不喜欢将岁提到的新影响力称作“mnscle”因为它意味着使用强制力。不同于原来，采购的新地位是建立在尊重其对企业做出的贡献的基础之上。很明显，企业正在逐步认识采购真正的价值。换言之，采购的地位终于上升了。没有什么比采购更加重要，但是几乎没有经理知道机会的大小。例如，我们进行的调整的结果之一就是一个系统和技术公司。企业将向外部的供应商支付100亿美元，占总收入的一半。如果企业中还有任何其他事情比采购还重要的话，那它就是一个需要好好保守的秘密。

—与AT&T多媒体产品部执行副总裁WilliamB.MarxJr.访谈。采购的主要任务和职责对保持公司主要活动的连续性作出贡献控制和降低与所有与采购相关的成本降低公司暴露于供应市场的风险对产品和工艺革新作出贡献采购政策原则商业导向全面的跨职能方法成本底线导向采购管理过程从1993年起大众公司就开始为其部件追求一种激进的原料来源战略。大众公司传统上从德国供应商那里获得原料，其精力旺盛的采购主管伊格纳西奥·洛佩兹将其原料来源战略改变为全球来源战略为基础。大众公司的国际采购部向全世界的供应商发出报价请求。这与一个执行委员会在澳尔夫斯堡每星期一次的聚会形成鲜明对比。利用这一变革，大众声称其原料成本的节约效果显著[报告显示，在1994年至1995年产生了重大的节余（达到最初原料成本的20%）]；然而，这两年过去之后，发生了严重的交货问题：大多数供应商不能够（或不愿意）满足大众的不断增长的原料使用量。因此，造成了生产的多次中断。采购(市场)调查采购目标采购战略采购计划政策实施物流政策质量政策定价政策供应商政策沟通控制/检查和评估采购的目标、战略和计划原料来源政策——决定对于供应商的依赖性，并做出计划减少这种依赖性。直接购买对间接购买——决定向进口商或分销商购买或直接向制造商购买的成本收益。制造或购买分析——对通过取消特定的生产活动和向第三方购买所需要的产品的获得节省的机会进行分析。购买或者租赁可以作为替代方案。将采购和其他职能领域整合起来——以去除采购和材料管理之间、采购和工程之间、以及采购和财务管理或经费之间的接口问题为目标的计划。建立采购信息和控制系统——对采购所需要的信息和自动化计划设计进行分析；将这个系统同其他领域中现存的信息系统连接起来的可能性。集中采购和分散采购——平衡与集中或分散的采购组织相关的成本收益和战略回报。标准化——决定为了减少产品种类和供应商而达到标准化的可能。采购政策的实施工具方面供应政策处理采购单材料和供应计划产品质量和供应商素质政策及早介入开发阶段提供供应商的质量绩效材料成本政策材料成本和价格的控制降低材料成本和价格供应商政策材料来源政策改善供应商的绩效沟通政策内部联系外部联系公共设施金融服务制药食品和饮料通信产品计算机/PC消费电子产品汽车零售业分散的职能中心集中的跨职能中心交易导向商业导向采购协作内部—一体化外部—一体化价值链一体化时间有效性/累计节余为工厂服务办公室工作的订单处理首次采购采购开支的控制降低成本商业的投标谈判认可的供应商名单基于供应商管理通过协作获得节余商业的订合同全球采购合同管理道德规范

所有者总成本跨职能采购小组系统一体化卖方评级基于绩效的合同沟通和信息设施供应链最优化外购EDI/Internet电子商务ESI成本模型社会阻力顾客满意度顾客驱动的活动合同制造供应商发展全球供应商网络国际化HRM中心活动困境案例研究通过互联网进行供应市场研究运用互联网对供应商进行定位和评估已经变得很容易。寻找供应商并确认其是否拥有足够的能力通常是两种不同的努力，现在可以把它们合并为一个“基于互联网”的复杂工作。著名的商务信息公司Dun&Bradstreet已与旧金山一家网络索引公司SupplyBase合作，提供包括供应商表现和制造能力的详细信息在内的在线供应商名录。据PURCHASING’s近期进行的互联网使用调查显示寻求潜在的供应商是买主上网的主要原因。

FlextronicsInternational是一家电子接触器制造商，其供应商管理部门主管DaveOtterness用过D&B/supplyBase索引。Otterness说：“我们难以确定网上的关于供应商信息的描述是否准确；难以确定供应商是否拥有足够的专长以处理大额项目。综合运用D&B的供应商评估工具和SupplyBase的产业能力信息，将能降低商业风险并提高搜索供应商的效率。”

在这些网站上寻找并评估一家供应商是一个严密的过程。例如，一位买主……寻找可回收的塑料材料时可能会有这样的经历：买主在五个供应商目录中选择“材料”，然后从许多具体的产业目录中选择“可回收塑料”。这位买主可以通过选择输入地理位置来缩小搜索范围，下一个页面就会显示出有关的供应商。通过点击其中一位供应商，买主会看到一个介绍性的网页，它包括：公司简介、产品展示、RFQ选项及联系信息。页面上醒目地显示出供应商的标准D&BD-U-N-S编号，并可与D&B的信息库直接链接。据ChrisGolec所言，一旦买主确认了一位预期的供应商，便可购买D&B的详细报告，包括供应商评估报告（SER）和供应商表现评论（SPR）。SER可用以衡量供应商的财务稳定性和与其进行交易的风险。SPR陈述了供应商在质量、技术支持、交货等关键领域相对于行业平均水平的表现。为什么要进行采购市场研究持续的技术发展供应市场动态经济一体化的趋势汇率发展动态采购市场研究的定义系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。采购市场研究的步骤确定目标成本利润分析可行性研究研究计划的设计为什么在哪里案头研究实地研究研究行动的实施数据收集数据分析准备研究报告评估采购市场研究的主题层次参数层次参数宏观经济商业周期和经济变化工业生产的发展工业平均利用率价格演变(货币、通货膨胀)利率工资变化生产率变化政策气候微观经济市场结构财务状况组织结构交货质量交货交货时间一般状况服务质量所有权和股份成本—价格结构价格水平中观经济供需分析利用率订购状况和销售案例研究赫尔希食品公司的采购情况在过去四年中，赫尔希食品公司大力对其采购业务进行了再造以从供应基础获得充分价值，结果如何呢？集中的采购群体远离了事务处理而转向战略供应管理。而供应基础则深深地与赫尔希公司的运作和经营战略相结合。赫尔希公司的供应战略的关键在于：采购的集中化以及整合。过去它是由处于每一个经营单位和公司水平的单独的采购部门实施的。供应基础的重大整合。其目的是为了使赫尔希公司的影响最大化并发展更紧密的供应商关系。从采购资源转向战略供应活动并远离事务处理，与此同时使赫尔希公司机构内部理解这种转换的原因。将关键供应商垂直整合进赫尔希公司的业务之中，这包括过程和商业信息的公开分享。有时，供应商的部门会全心全意服务于赫尔希的业务。

FrankCerminara是采购副总裁，他认为在赫尔希公司，改变采购的基础结构是一项简单的决策。“四年前我们决定将它全部事务集中化：商品、包装、投资设备采购及以服务，”他所说的是采购职能。

直到那时，总部设在宾夕法尼亚州的赫尔希食品公司仍拥有很多小的采购部门，其中包括属于公司层次的商品小组，也包括分公司的商品小组。赫尔希公司的核心糖果点心业务和意大利面食以及食品杂货店之间，原材料和MRO用品小组或部门的数量如此之多以至于效率低下…………所有的核心能力和技能被整合在一组采购专业人员之中。小组成员包括掌权的Cerminara，两个商品主管，一名设备和服务主管，以及一名包装主管。成立小组的意图是影响赫尔希食品公司的购买量杠杆化，以降低成本……

虽然集中化是Cerminara努力的主要行动之一，目前赫尔希公司的采购运作在多种活动中与所有独立的经营单位紧密结合，其中包括新产品的开发。“采购存在于每个运营部门人员——销售、市场、制造以及其他供应链业务中”，Cerminara说，“我们在概念(发展)阶段开始努力寻找恰当的供应商。”例如，采购代表会与新产品开发小组共同工作，其中也包括研发、食品技术、工程设计、制造和市场营销人员。

Cerminara强调商品经理应把精力集中于战略而不是合同的数量。“例如，我们希望可可豆的采购者在交易上花的时间更少，而在跟踪市场上花更多的时间。”他说……

为了使这种努力获得成功，采购部门谋求来自其所有单位的支持——这花了一些时间。Cerminara指出，任何时间都可以发生合并。“总有一定的忧虑与其相伴。”为了减轻这种担忧，采购小组上马了一个教育计划。“没有一定的形式，我们只是寻求与工厂经理和赫尔希工厂其他的涉及物料来源的人进行直接沟通的机会，”Cerminara说。他和采购小组的其他成员访问了一些工厂，召集了其他人，在工厂经理们在城里开会的时候与其进行交谈。“我们与他们交谈，告诉他们为什么我们正在改变，”他说……

为了长期节约，采购部门建立了跨职能小组与供应商共同工作。与某些供应商一起，五至七个赫尔希公司的代表经常地与来自供应商的对等人员坐下来讨论，并且“他们不是进行谈判，他们寻求从系统中去除成本，”Cerminara说。为了确保小组找到对赫尔希而言可以接受的解决方法，Cerminara委任包装经理ThomasBowman“指导”小组设定并达到目标。结果是得到了这样的解决方案，例如为赫尔希公司降低成本的标签，提高生产效率，以及给供应商的产品增加价值……采购组织结构采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素。例如，在化学工业中，原材料的购买通常是由一小群专家实现的，他们直接向董事会汇报；一些非常大的公司，为此目的创造了单独的部门甚至单独的经营单位；然而在中小企业中，这可能是总经理独有的责任。组织结构1998年以前1998年亿美元%亿美元%集中的69238328集中/分散的1966517559分散的37123813合计302100296100影响采购在组织中地位的因素在最终产品的成本—价格中采购所占的份额公司的财务状况公司对于供应商市场的依赖程度采购向下列部门汇报综合管理生产管理物流管理财务管理采购变动比率高低技术复杂度高低物流复杂度高低战略影响高低影响采购报告关系的因素任务、职责和权力的层次战略层次战略层次涵盖了那些从长远来看影响公司市场地位的采购决策。运营方针、程序和任务说明书的制定和发布；建立长期的合同和与经鉴定的/或优先的供应商签订合同；与供应商战略相关的决策，这种战略以多重或单一采购为基础；重大的投资决策；重大的制造或购买决策；与后向一体化有关的决策；与价格转移和公司间的供应的政策有关的决策；与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策。2.战术层次战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与。共同协定和/或年度供应商协定；准备和发展价值分析程序和/或与设计复杂和/或简化为目标的程序；采用和实施供应商认证程序（包括审计）以改善来料的质量；一般而言的供应商选择和订约，特别是以减少供应商基数为目标的程序。3.业务层次业务层次指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。订购过程；与发出的订单有关的所有规划预算活动；供应商表现的监控和评价；解决纷争：解决与供应商关系中的日常问题。采购的组织结构分散的采购结构董事会公司职员公司职员部门B部门A部门C采购生产市场/销售采购生产市场/销售采购生产市场/销售集中的采购结构董事会公司采购公司职员部门B部门A部门C生产市场/销售生产市场/销售生产市场/销售集中/分散的采购结构董事会公司采购公司职员部门B部门A部门C采购生产营销采购采购生产生产营销营销等级关系职能关系

集中与分散采购需要考虑的标准：采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价格波动；客户需求。跨职能采购小组首席采购官部门#1部门#2部门#3部门#4部门#5部门#6采购执行委员会采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理全球商品协会电缆接头化学品电子卡片装配其他业务成员业务成员业务成员业务成员业务成员业务成员(IBM的商品小组结构)

作为1992年巨大财务亏损的结果，IBM的采购职能被加以重组。IBM的新采购结构采用了一个与供应商的单一联系点（商品小组），由这一商品小组为整个组织提供对全部部件需求的整合。合同的订立是在公司那一层次上集中进行的。然而，在所有的情况下业务的采购活动都是分散的。采购部件和其他与生产相关的货物是通过分布在全球的采购经理组织的。这些经理对某些部件组合的采购、物料来源和供应政策负责。他们向首席采购官（CPO）和他们自己的经营单位经理汇报。经营单位经理在讨论采购和供应问题以及制定决策的各种公司业务委员会上与CPO会晤。CPO单独与每一个经营单位经理进行沟通，以使得公司的采购战略与单独的部门和经营单位的需求相匹配。这保证了组织中的采购和供应商政策得到彻底的整合。IBM通过这种方法将其巨大的采购力量和最大的灵活性结合在一起。对于与生产相关的物料的采购，IBM追求的是全球范围内的统一采购程序。供应商选择和挑选应遵循统一的模式。他们越来越集中于主要供应商的选择和与他们的合同签订，这些供应商以世界级的水平提供产品和服务并且在全球存在。这导致了更低的价格和成本水平，更好的质量，更短的交货周期，并造成更低的库存。这种方法导致了更少的供应商和逐渐增加的相互联系，因为采购总额被分给更少的供应商。因此可以更多地关注价值链中的与单个供应商的关系，并可以发展以持续的绩效改善为基础的关系。案例研讨会C集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择—复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的A和B两家公司。A公司给出了更为有利的报价，但是老王对与A公司以前的合作并不满意。

C集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从A复印机公司租赁的。

4年前，C集团与A复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。A复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0.07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，A公司表现得很一般。它所提供的复印机不仅都没有放大功能，而且不能保证及时的维修。

4年后，合同期满，需要重新签订合同。这次当地一家小公司B获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使B公司提供了复印每次0.05元的优惠价格。另外，B公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对B公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。

在C集团与A公司过去的4年合作期间，A复印机公司曾不断地向C集团介绍A公司的其他系列产品，老王对此很反感，这是因为：①老王从事采购工作6年间，A复印机公司先后更换了13位销售代表；②C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而A公司的代表虽然也明知道这项规定，却有时仍直接与最终使用者进行联系，而不通过C集团的采购总部。老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括A和B，最后再经筛选，确定为A和B两家公司。淘汰其他投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足C集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。这次A公司的投标计划中包括了重新装备的复印机，并提供了与B公司相似的服务，而且价格竟比B公司还要低20%。

这时老王在考虑这些影响他短期决策的因素时，遇到了一些问题：显然A公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其他方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定A公司的投标合理性。同时，B公司是家小公司，又是新的供应商，并且没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。如果签订的采购合同不公平，日后很可能会带来一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并需要在3天内向采购总部提出一份大家都能接受的建议。案例研究ABBTraction公司的火车生产

ABBTraction公司是AseaBromnBoveri（ABB）的分公司之一，它进行火车的开发、生产和销售，可以满足国家铁路公司提出的各种类型的机车和车厢的要求。在20世纪80年代，公司的生意兴旺发达。公司建立了稳固的市场地位并获得了收益。然而，几年前，ABBTraction公司的市场地位受到了来自日本横滨的竞争威胁。威胁的原因不在于较低的成本，因为在欧洲购买整辆火车（包括机车和车厢）的价格相差不大。然而，日本竞争者在交货时间上有着明显优势，大约是18个月，而ABBTraction公司承诺的交货期是三年！很不幸，ABB的其他分公司也是如此。这也是ABB的主席PercyBarnevik先生在90年代早期发起T-50计划的原因之一。这个计划的目标是在三年内使ABB集团的分支机构的交货周期缩短50%。这个目标有一个有趣的特征——跨部门，并且它会影响到公司内部的所有职能，从销售到研发，从行政职能到采购和供应。

首先，所有制造与物流世界的交货周期都设立了基准，而总周期的缩短必须相对于最初基准的结果来确定——经证实这是非常有趣的！在ABBTraction公司中，生产周期50%的时间是由组合件和零件供应商决定的。例如，车厢供应商的交货时间是18个月——与来自横滨的竞争者交付整辆火车的时间相等——而且这并不是例外。很多供应商都处在关键环节，因而要对整个生产周期的大部分负责。结论很明显：如果将生产周期缩短50%就要求供应商做出相当大的贡献，因此也需要公司内部的采购部门作出同样的努力。因此有足够的理由要求最高管理层在这一关键环节采取明确的措施，要知道有一分耕耘，才有一分收获。行业生命