工厂成本控制培训PPT课件教材

641工厂成本控制

642前言在许多公司中，您经常会听到以下的对白。案例分析营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”643前言

在激烈的市场竞争中，您经常会碰到类似这样令您十分头痛的问题，问题是这时候才想起降低成本，是不是太晚了？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？其实，削减成本是一个企业面临的永恒主题，企业应该在危机到来之前就及早地考虑这些问题，以便能以别人所不具备的竞争优势赢得有利地位，不能等到危机到来时才临时抱佛脚！644成本法则一、品质成本法则

1:10:1000二、设计成本法则:

（1）设计阶段为1；（2）设计检验阶段则为10；（3）工艺计划阶段则为100；（4）中试阶段则为1000；（5）生产阶段则为1万。645成本控制管理体系成本控制的制度化:

就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中,每一位员工都对成本控制负有一定的责任成本控制的全员过程特性决定了其管理应该建立分级制度,即建立三级成本集中归口管理系统

-公司

-部门

-班组其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上,再自下而上逐级反馈归口到各职能部门,最后汇总到财务部门.646成本控制管理体系公司一级设有成本控制中心,负责全公司成本控制的统一管理工作.成本控制中心由财务、生产、技术部门、人力资源部门专人组成，由管理层直接领导。财务部门在成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。647成本控制的形式

成本控制可按成本发生的时间先后划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段（1）事先控制。即在工作或产品投入生产前，为保证达到目标成本而制定成本计划，规定成本费用开支限额，制订实行成本责任管理的方案，按照产品技术特点，在投产前对材料选用的经济性、工艺流程的合理性、劳动组合的优化等方面作出最佳方案。做好成本的事前控制工作，可以防患于未然，把可能产生的损失消灭在成本形成的前面。648成本控制的形式（2）事中控制。即在工作与所生产的产品形成过程中，根据计划、定额、标准和成本开支限额进行计算和监督，及时发现偏差，进行差异分析，并及时反馈成本信息，如材料的大材小用和优材劣用造成消耗高、废品多，以及外协件质量差等情况及时提供给领导和有关部门，以采取措施，改进工作，把成本控制在规定范围内。（3）事后控制。即根据成本计划执行情况，分析成本差异发生的原因，确定责任归属，评定和考核业绩，进而提供改进措施，修订成本控制标准和定额，以继续成本控制。649成本观念与种类按功能分:生产成本生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用非生产成本非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用6410成本观念与种类按归属的难易程度划分:直接成本（又称可追溯成本）：可以直接计入某特定产品的成本。间接成本（又称不可追溯成本）：不能直接计入某特定产品的成本。6411成本观念与种类外露/内涵成本:外露成本：为购买资产的实际支出。如购买原料、机器、厂房等。内涵成本：使用自有资产，而未实际支出的代价，如使用自有土地、房屋等。处置成本抛弃老旧机器或废料之清运费用环境污染之处理成本6412成本观念与种类学习成本当工人由于反复从事于同一工作，而逐渐熟悉该项工作后，将使其工作更有效率，可用较少时间来完成同一的工作，并减少错误。由于对工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使得浪费原料及重复工作(rework)的可能性减低，进而减少技术工人的雇用量，使得产品的单位成本在预期的情况下降低。这种成本降低，就是学习的效果。6413成本观念与种类总拥有成本1.取得成本开发成本：即寻求、查访、评选供货商的支出，应包括订单处理(Orderprocessing)的费用采购价格：即与供货商谈判后的购入成本。运输成本：甓如国外采购供货商报价，买商需支付运费(Freight)，甚至保险费。检验成本：当进料检验所支付的品管人员薪资、乃至检验仪器或机具的折旧费用。

试车成本：机具之安装成本(Installationcost)及试车成本(Test-runcost)。6414成本观念与种类2.作业成本(In-Housecost)

仓储成本：包括仓库租金、仓管人员薪资、水电费、仓储设备(栈板、堆高机、自动搬运等)之折旧费用、保险费等。操作成本：机器设备使用之燃料费或水电费、操作之工时、人员训练等。维修成本：保养维护、机具损坏、故障检修等之人力及零件费用。6415成本浪费领域浪费时间合作空间意外人力设备材料创意6416降低成本的系统图6417十大浪费库存的浪费待工待料的浪费搬运的浪费加工本身的浪费制造不良品的浪费动作的浪费制造过多的浪费沟通的浪费主材的浪费能源浪费6418库存的浪费库存是万恶之源,库存会造成下列的浪费:产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。使先进先出的作业困难损失利息及管理费用物品的价值会减低，变成呆滞品。占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。设备能力及人员需求的误判目标：零库存6419库存的浪费1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。

(1、多余的仓库;2、多余的搬运工;3、多余的搬运设备;4、多余的库存管理、质量维护人员

;5、使用多余的计算机)6420待工待料的浪费可能原因:作业不平衡,安排作业不当,停工待料,品质不良等.操作者看着机器,以防出现不正常的现象--能不能让机器出现故障时自动停下并报警?6421搬运的浪费搬运本身来说是不增值的,所以搬运本身是浪费.可能的原因:布局不好.6422加工本身的浪费这道工序否必要?有一些加工程序是可以省略\替代\重组或合并的.6423制造不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。6424动作的浪费你化了3小时在工厂内找工具，结果没找到---浪费。有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等。6425制造过多的浪费过多的人员堆放的空间占用的资金/利息文字工作,计算机工作…..过量生产导致过剩的库存使车间人员产生混淆:到底哪一个需要先做?所以需要较多控制生产的人员机器和人员都显得很忙可能会购买不该买的设备(1.多余的劳务费2.多余折旧费3.多余的利息支出)。6426沟通的浪费是不是经常开会？开会的效果如何？对策有没有落实？6427主材的浪费1、设计的浪费2、使用中的浪费3、其它浪费(如:废料再利用…)6428能源的浪费水电油气6429人员效率研究一、与身体有关的原则双手应同时开始和结束工作。除规定的休息时间外，双手不应同时空闲。双臂的动作应对称，方向应相反，并应同时进行。应尽可能利用物体的重量，如需用肌力时，则应将其减至最轻。作连续的曲线运动比作方向突变的直线运动为好。自由摆动动作比受约束或受控制的动作更轻快。对于重复操作的平稳性和节奏性很重要，节奏性能使动作流畅和协调。6430人员效率研究二、与作业场所布置有关的原则工具物料应置于固定场所。工具物料及装置应布置在工作者的前面近处。零件物料的供应应尽可能利用其重量，坠至工作者手边。应尽可能利用“坠送”（指加工完成的零件）方法。工具物料依照最佳的操作顺序排列。应有适当的照明设备，使视觉舒适。工作台及椅子的高度，应使工作者坐立适宜。工作椅式样式及高度，应使工作者保持良好姿势。6431人员效率研究三、与工具设备有关的原则尽量解除手的工作，而以夹具或足踏工具代替之。可能时，应将两种可以联用的工具合并。工具物料应尽可能预放在固定工作位置。利用手指工作时，应按各个手指的本能，合理分配负荷。手柄的设计，应尽可能使其与手接触面积最大。机器上的杠杆、十字杠及手轮的位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械的最大能力。6432设备效率OEE（%）=设备开动率*操作效率*质量效率时间利用率设备开动率操作效率质量效率受制于法律、政策、公司制度等用合理的预防保养计划提高时间利用率设备利用率越高，操作人员就有越多的时间开动机器设备利用率低的主要原因是设备损坏、修理、调整、待修、等待备件等操作效率高低决定生产操作的能力，操作效率越高，单位时间内的产量越高造成操作效率低的原因有小停机、缺少操作人员、降低速度、机器空位等质量效率就是投入产出率6433快速换装区分外部和内部工作尽量将内部工作转移为外部工作优化内部工作优化外部工作6434降低成本之要点与其控制方法

1.材料成本之减低

(1)设计时间

a.避免使用高价之材料与复杂的加工。

b.减少变化（VarietyReduction）。

c.技术上的简单化与销售上的多样化。（2）订购阶段

a.规格恰到好处﹐避免不必要的追加（Extra）。

b.减少变化（VarietyReduction）。

c.供货商的选择~价低﹐交货确实。6435降低成本之要点与其控制方法（3）保管阶段

a.禁止第三者随便进出。

b.正确的搬运与确实的盘点（防止呆废料增加）。

c.良好的保管方法~防腐化﹑蒸废等耗损。

d.正确的需要量~根据工作计划。

e.残料管理~防止可用的料变成呆废料。（4）制造阶段

a.提高制成率﹐减少不良率。

b.设定作业标准与技朮标准。

c.工具之整备。短缺与多余均非所宜。

d.购货﹑制造﹑出货各过程之质量管理。

e.制程不良之统计按原因别﹐非按现象别。6436降低成本之要点与其控制方法2.用人费用之减低（1）设计时间

a.减少产品或包装之种类。

b.制造过程之简易化与标准化。（2）生产技朮阶段

a.材料或加工方法之变更所带来的工序减少﹐远比工作改善所减少之工序为大。

b.工作方法不标准化则标准工序表之制定毫无意义。（3）生产计划阶段

a.产量计划~根据销售预测﹑销售计划﹑库存计划等决定经济产量。

b.操作计划~考虑季节变动拟订人员调配﹑时间分配﹑加班赶工﹑或雇用临时工或发包代制等。6437降低成本之要点与其控制方法（4）制造阶段

a.作业分配良好可减少人员之悠闲。

b.减少工作人员之等待。

c.使作业时间之损失减至最低~材料耽误﹑停电﹑故障﹑预定变更﹑临时订货等会使工作时间损失。（5）作业改善阶段~最主要以机器化来节省劳力﹐但要考虑折旧之增加﹑利息之负担﹑售价之减低等。（6）机器设备维护阶段~防止故障之发生﹐以免减少产量﹑增加用人费。（7）不良品之防止阶段~不良品之增加﹐不仅浪费材料且前功尽弃﹐尤其在接近产品之完成时为然。（8）提高工作情绪之阶段~研究员工之不知﹑不会﹑不想是否来自非适才适所﹑抑或训练不够﹐或由于主管之领导无方有以致之。6438降低成本之要点与其控制方法3.制造费用之减低制造费用包括间接材料﹐如辅助性材料﹑消耗性工具﹑器具﹑备品﹑事务用品等和间接人工﹑间接费用﹐如神福利费﹑租费﹑专利费﹑保险费﹑修理费﹑电费﹑瓦斯费﹑水费﹑运费﹑保管费﹑旅费﹑交际费﹑盘点损耗费﹑杂费﹑折旧等。6439降低成本之要点与其控制方法倘因开支减少而使设备之寿命缩短则得不偿失。惟﹐通常对制造费系采取﹔用之减少系采取﹔

（1）对材料、工具﹑器具﹑备品严加控制。（2）水电费之控制。（3）人工成本之控制……6440降低成本之要点与其控制方法4.管理费用之减低（1）使生产人工与管理人员维持一定比例。（2）事务量分析与定员编制。（3）职务分析~工作说明书之制定。

5.推销费用之减低（1）推销费用与销货之比率。（2）每推销员平均销售量。（3）广告费与销货之比率。6441研发成本降低的效益部品减量材料费直接工时资产效率设备能源空间成本外包费质量成本管理成本设计成本材料费降低:事如机能整合产生的部件种类、数量减少，材质变更带来的成本降低，减低过剩肉厚等工程数减少、量产效果、作业员减少(变更形状降低加工工时、工程衔接的损失、及搬运工时等)工程数减少→在制品低→周转率提高→生产周期短设备用量减少→专用机、自动化、降低工数、提高稼动率生产管理成本下降→资材管理成本(含空间、服务成本等)不良减少→良品率提高→修理件数减少外包改内制→降低外包费用工厂空间成本降低降低新设计件数→设计变更减少6442研发与制造部门之成本管理重点CostReductionCostControl研发部门开发、设计、制技制造部门制造、生管、采购选用价廉材料合理之采购活动少量设计降低不良率选择低价设备适材适所制造方法改善提高效率、稼动率单价用量单价用量材料费加工费6443研发产品的成本企划案例毛利30%300元制造成本70%700元管理费10%70元加工费10%70元材料费80%560元厂长生产IE/生技制技/RD成本责任单位总加工工序(7工序)每单位工序时间(1分)单位加工时间(7分)单位加工成本(10元/分)售价100%1000元加工费=单位加工时间×单位加工成本单位加工时间=每工序加工时间×总加工工序6444目标成本700元目前水平850元降低成本150元开发课题减少用量削减部品数工序检讨加工方法材料成本加工成本目标与实力的差距开发重点方向开发实施对策VS设备改善替代材料研发阶段决定80%的成本→企画阶段决定80%的成败管理成本检讨开发费用降低供应链成本掌握开发课题并将之具体化6445(一)成本设计的四大法宝→ECRSEliminateCombineReplaceRearrangeSimplify成本设计实务6446(二)改善四原则的应用「E」原则：削除法工序删减材料选用零件削除「C」原则：合并法工序合并零件合并「R」原则：变换法尺寸设计材料变更形状改变「S」原则：简化法简单化设计公差设计成本设计实务64473个点5个点易制化(DFA)设计实例原设计易制化设计产生效益：0.03×3×500,000=45,000每台机器组立工时节省：

3秒每年生产量：

50万台每秒加工成本： ￥0.036448No分类项目着眼点1材料1降低材料耗损率2替代性材料3活用再生材料4降低用料量5提升设备稼动率6增量效果7变更制造方法8导入新技术9加工合理化10一贯化加工11降低设备投资12一贯化作业13物流合理化14降低单位用电量15降低单位能源耗用量2加工设备3物流4能源No分类项目着眼点5模具治具16缩短工程17变更模、治具制作方式18增加模取数19降低模具制作费20降低治具投资21降低不良率22修订品质基准23强化可靠性设计24运用统购效果25运用量效果27检讨规格之废除、一体化、替代或简化6品质7采购方式8规格研发成本设计查检项目6449

CheckPointConcept1.此部品能否去除1.此部品的机能必要吗2.削除的话如何2.机能可以整合分割吗1.机能结合的话2.机能分割的话3.构造、形状能否改变1.无法更小吗2.大一点的话如何3.改变成直的的话如何4.改变成横的的话如何5.可否加厚6.可否变薄7.加粗的话如何8.变细的话如何4.公差可以改变吗1.公差放宽的话如何2.公差加严的话如何研发成本设计查检项目6450CheckPointConcept5.同样的机能有没有更便宜的东西1.可否改用市贩之标准品2.有无与其他产品共享部品3.有无同样的机能更便宜的材料6.没有其他的加工方法或技术1.可否削除切削加工2.可否削除铣床加工3.可否改为塑性加工4.没有更好的加工法吗5.有没有配合Cycletime的加工方法6.可否采取更具弹性的工程设计7.有否可采用的新材料8.有否可采用之新技术7.工程可以降低吗1.工程的顺序可否对换2.修饰的工程可否省略3.工程可否整合4.可否在加工工程中加入检查作业研发成本设计查检项目6451CheckPointConcept8.加工与组立可否更简易1.图面公差适当吗2.有检讨过工程顺序吗3.考虑过自动化吗4.检讨过治具吗5.有否仔细研究过专用工具6.加工条件适当吗7.去毛边的加工是否考虑合理化8.改变一下作业顺序的话9.可否标准化1.可否改用标准部品2.有否活用技术标准3.重新考虑过螺丝的种类吗4.可否使用标准工具研发成本设计查检项目6452CheckPointConcept10.采购品有否更佳之CostDown方法1.有否更便宜的供货商2.调查过市贩品吗3.采购量增大的话如何4.要求规格是否太过严格5.要求交期合适吗6.第三方之技术是否满足需求7.有否要求第三方的提案研发成本设计查检项目6453

降低成本之管理技朮

（1）减低材料费用之管理技朮

着眼点

适用技朮1.在设计时间（产品设计﹑制造规范设计）减低材料成本并提高制成率（1）标准化与共通化(零件/产品/作业)（2）材料规格之统一（3）材料﹑零件一览表之编制（4）材料流程图之整备（5）图面与规范之整备（6）工作设计与铸模之加强2.估价﹑订购手续之合理化（1）采购市场之调查（2）采购规范之整备（3）采购对象选定手续之合理化6454着眼点

适用技朮3.材料进库中不良品之消除与材料减损﹑损耗之防止（1）检验手续之适当化（2）检验技朮之改进（3）仓库保管业务之改良（4）分配﹑退库工作之适当化（5）库存台帐之正确化与库存盘点之核对4.制造过程中制成率之提高与不良率减低（1）技朮标准﹑作业标准之制定（2）质量管理方法之应用（3）实验计划管理法之运用

降低成本之管理技朮

（1）减低材料费用之管理技朮

6455着眼点

适用技朮1.在设计时间达成加工方法之标准化与简化标准化与共享化2.在生产计划之阶段﹐谋求加工方法之改善与向上（1）生产设计（2）目标基准﹑作业标准等之设定3.在生产计划之阶段﹐研究如何缩短生产所需要之时间与每一生产过程之期间（1）生产计划与产品组合计划（2）日程或预计进度之拟订（3）分批数量之计算与负荷之调整4.纵制造过程之作业分配及工作进行之控制来提高作业效率工业工程（IE)5.透过作业方法与厂房布置等之作业改善来减少工数与停滞（1）程序改进（2）运搬管理（3）机器化

降低成本之管理技朮

（2）减低用人费用之管理技朮6456着眼点

适用技朮6.作业等待与操作停止之防止设备管理（预防维护）7.从制成率之提高﹐不良品之减少来减低单位成本（1）质量管理（2）实验计划法8.由工作意愿之向上来提高生产效率﹐

由操作率之提高来谋求降低成本（1）教育训练（2）适性配置（适才适所）（3）人事管理（4）人群关系

降低成本之管理技朮

（2）减低用人费用之管理技朮6457改善的角度

1、动作之标准是否可组合简化

(例如:动作经济原则)2、材料或物料能否更节约?

(例如:BOM工艺资料之改善)3、设备是否可以调整或替代,从而大大的节

省人力、物力;

(例如:流水线的使用)4、质量如何不受影响

(例如:涂装之酸洗等)5、操作更容易、更安全

(例如:注射成型压铸时对使用工具的改善)6458改善的角度6、新人的重视->容易发现问题

(老员工因环境的适应性->熟视无睹)7、管理的方式、程序是否存在弊端8、应有的观点与理念

8.1

没有最好,只有更好

8.2

改善,是永无止境的

8.3

资源有限,脑力是无限的

8.4

没有行动的想法,不是改善

8.5

别让您的智慧睡着了6459降低成本检核表(附件1-3)6460班组长可以改善之151种浪费6461削减成本要目标明确必须记住漫无边际地降低成本，最后会一事无成，毫无效果。削减成本要目标明确.6462结束语

降低成本是企业创造利润，保持竞争优势的重要课题。“成本”牵涉范围很广，企业内各种活动均与成本有关。企业活动的优劣、效率的高低，直接影响成本的高低。因此削减成本，是企业全体员工都必须面对的课题。也就是说企业员工人人必须强化“降低成本”意识，通过企业全员参与、对企业经营全过程的不断改进来达到降低成本的目的。也就是说，在削减成本方面，要导入全面成本管理，当然成本管理也离不开管理创新，这就需要导入新的成本管理理念，如业务流程重组、准时生产制等。因此，为使企业成本降低，企业员工必须学习“成本降低策略”，通过培养员工“成本降低意识”来建立企业良好的成本文化，只有这样企业才能保持长期的竞争优势！6463讨论测试题1.您认为您所在的部门管理中最大的浪费是什么？您准备怎样解决？2.您的部门物流管理怎样？有无可改进的地方？3.您所在的部门哪种业务浪费的时间最多？有没有解决的办法，如果有，您认为什么办法能奏效？4.您的部门近期导入了哪些新的管理理念，对成本管理而言，效果如何？6464THEEND!降低成本的一些分析方法66内容通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本潜力通过全方位举措改善潜力67内容通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本潜力通过全方位举措改善潜力68公司1公司2公司3公司4公司4贡献最高的息税折旧前利润,...人员成本公司1公司2公司3公司4业务2成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4易耗品成本能源成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4管理及营销成本维修成本公司1公司2公司3公司4成本公司1公司2公司3公司4收入公司1公司2公司3公司4息税折旧前利润公司1公司2公司3公司4基本成本69公司1公司2公司3公司4…,因为它的业务1、业务2和业务3均提供了比其他公司高的利润

* 本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润 ** 公司1的其他业务包括停车场；公司2的其他业务包括停车场；公司3的其他业务包括停车场,其成本和息税前利润未做详细统计，可忽略不济；公司4的其他业务包括歌舞厅和康乐中心业务1利润公司1公司2公司3公司4业务3利润公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4业务2利润其它**业务利润公司1公司2公司3公司4业务4利润公司1公司2公司3总利润公司470公司1公司2公司3公司4以平方米计算，公司2较公司1有较高的利润；在中国，公司4较公司3有较高的利润 * 本页中所有利润均指息税及折旧前利润业务1每单位利润公司1公司2公司3公司4业务3每单位利润公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4业务2每单位利润其它业务每单位利润公司1公司2公司3公司4业务4每单位利润公司1公司2公司3每单位总利润*公司471公司1公司2公司3公司4公司2的业务1及业务2的每单位成本均较其他的公司为高业务1每单位成本公司1公司2公司3公司4业务3每单位成本公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4业务2每单位成本其它业务每单位成本公司1公司2公司3公司4业务4每单位成本公司1公司2公司3每单位总成本公司4 * 本页中所有利润均指导息税及折旧摊销费用前利润72以百分比计，业务2对公司3收入的贡献高于其他公司收入百分比100%=公司1公司2公司3公司4其他业务4业务3业务2业务1成本100%=公司1公司2公司3公司4其他业务4业务3业务2业务173以每单位计，公司1的人员成本较公司2的高，但公司2的管理成本则高于公司1。公司4的易耗品和能源成本较公司3所在城市A的高，但城市A的管理费用则较公司4所在城市B高公司1公司2公司3公司4息税折旧前利润公司1公司2公司3公司4每单位收入公司1公司2公司3公司4每单位人员成本公司1公司2公司3公司4每单位易耗品成本公司1公司2公司3公司4每单位能源成本公司1公司2公司3公司4每单位管理及营销成本公司1公司2公司3公司4每单位维修成本公司1公司2公司3公司4每单位其他成本公司1公司2公司3公司4每单位成本公司1公司2公司3公司4出售率公司1公司2公司3公司4可出售单位总数公司1公司2公司3公司4每单位息税折旧前利润公司1公司2公司3公司4售出单位总数+-XX85.9%74以每单位计算，城市A的部门1和部门2人员较城市B多，而城市B的非直接服务人员则较城市A的多合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4**公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4**公司1公司2公司3公司4平均工资合计人员公司1公司2公司3公司4公司1公司2公司3公司4平均工资人数，月薪总计*部门1部门2部门3部门4部门5其他部门人员75公司1的两个产品皆亏损原材料成本能源成本成本收入产品1产品2息税折旧前利润–其它直接成本分摊固定成本产品1产品2产品1产品2人员成本产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2产品1产品2外包收入76除产品3外，公司2的各产品的利润较外包收入还低原材料成本能源成本成本收入产品1息税折旧前利润–其它直接成本分摊固定成本产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4人员成本产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1产品2产品3产品4产品1外包收入产品2产品3产品477城市A产品1利润低于将其外包后可得的利润*其他直接成本包括易耗品等 **分权摊固定成本包括维修、营销等费用人员成本原材料成本能源成本成本收入产品1息税折旧前利润其它直接成本*分摊固定成本**产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5产品1产品2产品3产品4产品5÷产品1外包后产品2产品3产品4产品578各举措对利润的影响和实施难易程度的比较实施难易程度易难小对利润影响各公司应该进一步细化各自的举措定位，以此来确定具体举措的实施方法和指导思想举措5举措3举措4举措6举措1举措2位于该象限的举措对利润影响较大，具实施较简单。各公司应借助自身和外界力量，确保目标的完成，甚至超额完成计划位于这一象限的举措，实施较困难，但利润影响很大。各公司应集中力量全力以赴，克服困难，力争达到预期目标位于此象限的举措对利润影响相对较小，但也较易实施，各公司应明确专人负责，给予适当资源和关注，确保计划顺利完成位于此象限的举措实施困难，对利润影响也较小，各公司可根据实际情况做适当调整，尽量争取完成目标大79内容通过基准衡量降低成本的潜力根据经验深入分析降本潜力通过全方位举措改善潜力80生产部门节能降耗的主要举措部门初步测算主要措施酿造车间减少酒损率，节约清酒成本减少吨酒消耗量，节约原材料成本减少吨酒硅藻土消耗量，节约原材料成本降低吨酒耗电量，节约能耗成本降低吨油耗水量，节约用水成本包装车间减少酒损率，节约清酒成本减少商标损失率，节约包装材料成本减少瓶盖损失率，节约包装材料成本减少纸箱损失率，节约包装材料成本减少易拉罐损失率，节约包装材料成本降低吨酒耗水量，节约用水成本降低吨酒耗电量，节约能耗成本动力车间降低耗水量，节约用水成本降低吨蒸汽油耗指标，节约能耗成本降低耗电量，节约能耗成本效益估算240万元310万元150万元初步测算*，通过生产部门节能降耗共可节约成本700万元实际计划节约750万元 * 一月十七日阶段汇报81生产部门国产化替代的主要举措部门主要举措效益估算酿造车间通过使用国内合资企业生产的硅藻土替代纯进口产品，降低硅藻土的成本40万元包装车间使用国产胶水替代进口胶水使用国产润滑剂替代进口润滑剂使用国产热熔胶替代进口热熔胶120万元初步测算，通过生产部门对部分原辅材料进行国产化替代，共节约成本160万元实际计划节约420万元初步82初步测算，生产部门通过降低设备维修费用，共可节约成本270万元实际计划节约260万元生产部门降低设备维修费用的主要举措部门主要举措效益估算生产设备部通过对配件购买和使用加强管理，减少配件的购买价格，存储时间和消耗数量，从而节约配件费用将部分外聘人员维修的工程转为内部维修工程，降低工程费用与其他车间积极配合，及时检修，将事故隐患消灭在萌芽，从而节约大修费用优化年检修和大修工作，提高工作效率，节约部分开支170万元100万元初步酿造车间加强日常操作的规范性，减少设备故障频率，节约日常维护费用与生产设备部协作，优化设备