（阿里人资）第四讲阿里人才队员级体系搭建课件

讲师：龙里标阿里人才职级体系搭建阿里人才职级体系搭建01020304职级体系到底是什么阿里职级体系剖析职级体系搭建三步曲职级体系的实践与运用目录CONTENTS01020304职级体系到底是什么阿里职级体系剖析职级体系搭职级体系到底是什么？职级体系到底是什么？4职级体系的作用战略方向定位能力分析职级标准关键业绩指标BSC+KPI管理目标与过程管理能力与发展职级人发体系绩效管理体系目标的设定与分解薪酬奖金机制管理人心薪酬激励体系薪酬内外分析关注人4职级体系的作用战略方向定位能力职级标准关键业绩管理目标管理职级体系是什么？职级体系由两个维度构成纵向：按能力划分层级，即晋升通道横向：按能力职责相近进行归类，即职能族群发展通道单一通道：传统企业双通道：管理和技术两条平行晋升路径多通道：是双通道的衍生职级体系是什么？职级体系由两个维度构成发展通道职级体系设计的流程系统化的思考（战略、能力、薪酬、人才发展）连贯性的推行：通道、标准、应用项目化的推行：明确目标、责任、进度架构完整职级体系需要根据业务的变化而调整，非技术职位的职级标准随着公司发展的需要完善重点是关键技术人员的职级体系标准的构建，其余专业简单设计全员（不含管理人员）参与到职级标准的建设与评定中，让每个人对自己的能力等级有认知抓住重点全员评级逐步完善职级体系设计的流程系统化的思考（战略、能力、薪酬、人才发展）阿里巴巴职级体系剖析阿里巴巴职级体系剖析阿里、腾讯的职级体系战略领导领域策略规划执行阿里、腾讯的职级体系战略领域规划执行T4.2BATH的职级体系BATH人才职级序列及对应的关系（专业）阿里腾讯百度华为P1-P5T1.1\T1.2\T1.3T1-T413-15P6T2.1-T2.3T4-T515-16P7T2.3\T3.1\T3.2T5-T616-17P8T3.2-T3.3T6-T717-18P9T3.3-T4.1T8-T918-19P10T4.1-T4.2T1019-20P11T4.3-T5.1T1120-21P12T5.1-T5.2T1121-22P13T5.2-T5.3T1222-23p14T6T1323以上T4.2BATH的职级体系BATH人才职级序列及对应的关系（职级体系搭建三步曲职级体系搭建三步曲职级体系搭建三步曲132确定职能簇群确定层级通道业务架构业界对标员工职级初始化晋升流程关键人员访谈梳理岗位职级要求职级体系搭建三步曲132确定职能簇群员工职级初始化关键人员访职级体系框架-纵向发展未来设想、策略发展领导层规划策划、项目管理专家层任务计划、事件执行专员层标准计划、流程执行助理层资深研究员高级研究员研究员资深专家高级专家专家高级专员中级专员初级专员高级助理中级助理初级助理职级体系框架-纵向发展未来设想、策略发展规划策划、项目管理任职级体系框架-纵向发展公司策略层职能、事业部策略层规划管理层董事长COE总裁副总高级总监总监高级经理经理主管在复杂、模糊、甚至冒险的情况下判断、试错模式的影响在模糊复杂的信息中进行选择，相对长远的思考对方向相对清楚、明确的工作进行阶段性的规划职级体系框架-纵向发展公司策略层职能、事业部规划管理层董事长职级体系框架-职能族管理族产品族技术族市场族专业族领导者01副总裁高级管理者01分公司总经理管理者01片区经理监督者01总监02团队领导产品类01产品策划02产品运营项目类01项目管理

技术研究类01基础研究软件开发类01后台开发02前台开发03终端开发04应用开发05测试开发06运营开发质量管理类技术支持类01应用运维02网络架构03桌面支持04系统管理05网络管理06安全技术设计类战略类01战略发展02投资并购03市场研究营销类01市场策划与推广02品牌管理03商务拓展04项目销售内容类01内容管理客服类案例：XXX互联网公司职位职级体系框架-职能族管理族产品族技术族市场族专业族领导者产品职级体系框架职级编码命名D&JP&MT&M职级档次阿里P1-P14腾讯T1.1-T4.3专业与管理序列区分区分原因区分关系职级体系框架职级编码命名D&J职级档次阿里P1-P14专业与能力标准组织影响力专业技能专业知识绩效专业经验通用能力专业能力该通道内所有员工的共性能力要求提炼，但各层级和职位重要程度和精通程度可能有所不同将基本资格条件纳入各通道能力模型，强化绩效导向所有通道都强调的方法论建设知识传播人才培养单独设置能力维度“组织影响力”根据员工所在的职位工作性质、关键成功因素提炼。拆分为专业技能专业知识能力标准组织影响力专专绩效专业经验通专业能力该通道内所有员工职级序列中层基层会谋划统筹规划重计划统筹规划科学决策善协调全局思考促落实

实干求效影响推动有效控制

带队伍选才育人带队伍选才育人激励团队激励团队担责任勇担责任担责任勇担责任开拓创新开拓创新案例：职级序列中层基层会谋划统筹规划重计划统筹规划科学决策善协调全员工职级初始化的步骤职级初始化根据部门和当下岗位归位“职能领域”、“职能子领域”找到本团队最有定位意义的“员工”，先确定他们的级别将具有定位意义的员工进行跨团队对比根据当下能力和级别初始化其它员工的级别特殊员工级别讨论注意事项一定要由了解这个员工的管理者参与进来针对他过去的绩效所体现出来的能力与职级的定义对应关系确定做跨团队平衡测试，非常不平衡的职级分配出现了要认真讨论，慎重沟通职级体系推出的前2年可以考虑保密，之前整个组织都比较适应了再开发，最终是不保密的员工职级初始化的步骤职级初始化职级体系的实践与运用职级体系的实践与运用职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试T1-T3T4-T6T7-T9T10-T12T13-T15M1-M3M4-M6M7-M9职级晋升标准硬件条件评定标准工龄学历绩效能力素质技能水平8年以上本科90分以上9.8分以上9分以上6年以上本科85分以上9-9.8分8-9分4年以上本科80分以上8.5-9分7.5-8分2-3年本科70分以上8-8.5分6.5-7.5分2年以下本科——————H公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。

高层管理者中层管理者基层管理者权威专家/资深专家骨干有经验者初做者管理发展通道专业发展通道双通道员工职级发展体系案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例技能水平由公司培训1.管理调研及诊断3.职位体系设计4.职位职级体系设计时间

任务成果管理调研现状分析与判断管理诊断问题汇总与确认公司资料收集与研究管理访谈问卷调研实地考察老区和新区的制造部和仓库，了解生产制造情况和仓储管理情况关键问题梳理与分析、验证行业资料数据收集与研究管理调研数据统计分析内部研讨，关键问题汇总与确认撰写管理诊断报告《管理访谈纪要》《问卷统计结果》《管理诊断报告》优化组织机构，明确部门核心职能2.组织机构优化以公司战略发展目标和客户需求为导向，对与营销、销售及服务具有高相关度关系的组织进行优化设计清晰定位部门核心职能《组织机构设计与优化方案》优化职位设置，构建权责分工体系基于业务流程及部门职能分工，进行职位设置优化，明确职位职责构建以营销系统职位职责为起点的职位权责分工体系设计针对试点部门的职位职级体系职位族设计职位发展通道设计职位职级评估标准设计职位职级评估工具设计职位职级管理办法编写《职位职级发展体系设计方案》《职位族设置表》《职位发展通道》《职位职级评估体系》《职位职级管理办法》《职位设置方案》《职位权责分工体系》项目当前阶段案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例1.管理调研及诊断3.职位体系设计4.职位职级体系设计时间2.职级发展通道4.定级评估3.入围评估评估因素分值学历0～4工龄0～9绩效-5～7资格证书1，3考评对象考评内容单项满分权重分值专业线人员能力素质100分50%50知识技能100分50%50加分项20分——

20最高分————

120管理线人员能力素质100分70%70知识技能100分30%30加分项20分——

20最高分————

1205.评估程序定级申报入围评估定级评估核定结果定级申诉评估程序：6.与薪酬体系对接首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行匹配其次，各职位等级越高对应的薪档越高1.职位族设置职位序列职位族职位名称管理序列中层管理部长…基层管理绩效主管…管理支撑序列人力资源管理招聘管理…财务管理财务分析…物流管理物流管理…营销管理序列营销策划市场推广…………………职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例案例2.4.3.评估因素分值学历0～4工龄0～9绩效-5～7资格职位序列职位族职位族定义典型职位管理序列中层管理贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。部长、副部长、总监、副部长基层管理从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。招聘主管、薪酬主管、仓储主管、会计主管管理支撑序列人力资源管理负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。招聘管理、薪酬管理、培训管理、绩效管理财务管理负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。会计核算、财务分析、税务核算、资金管理物流管理负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流配送执行、监督工作。仓储管理、物流管理、外设仓库管理IT技术序列信息系统管理负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。信息技术支持、信息系统维护营销管理序列营销策划负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的策略)和营销资源规划。市场推广、营销规划销售管理负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各类市场和客户和服务的管理销售代表、大区经理销售服务负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工作和支撑辅助工作。销售计划、销售管理、客服代表、订单管理销售技术支持负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售提供产品技术支持。产品工程师、售后服务工程师根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分：案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例职位序列职位族职位族定义典型职位管理序列中层管理贯彻执行高层案例编号管理线编号专业线M…总经理……………………M13总经理助理P19资深专家M12部长1级P18总监1级M11部长2级P17总监2级M10部长3级P16总监3级M9部长4级P15总监4级M8副部长1级P14副总监1级M7副部长2级P13副总监2级M6副部长3级P12副总监3级M5副部长4级P11副总监4级M4主管1级P10高级专员1级M3主管2级P9高级专员2级M2主管3级P8高级专员3级M1主管4级P7高级专员4级P6专员1级P5专员2级P4专员3级P3专员4级P2助理1级P1助理2级初级人才中级人才高级人才资深人才学习阶段扩展阶段应用阶段指导阶段领导创新阶段注：管理线M13-M…为高管人员，P19…为各序列资深专家，作为公司构建完整职级发展体系的接口。职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例案例编号管理线编号专业线M…总经理……M13总经入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行界定，具体标准如下：管理线及专业线各职级入围积分要求如下：管理线专业线职位等级积分要求部长总监1级122级123级114级11副部长副总监1级102级103级94级9主管高级专员1级82级83级74级7专员1级52级53级44级4助理1级32级——入围评估因素分值入围评估因素分值学历博士4绩效连续两年A7硕士2A5本科1B3专科及以下0C1工龄10年及以上9D-3（7-9]年7E-5（5-7]年5资格证书/职称/带级项目获得超过职位所需资质证书/职称/带级项目（黑带）3（3-5]年3（2-3]年2获得职位所需最低资质证书/职称/带级项目（绿带）1（1-2]年11年及以下0案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例入围评估积分标准按照学历、工龄、绩效、资格证书四方面进行界定人力资源管理专业人员胜任能力评价表评价维度定义评价等级较差略有不足基本胜任较好优秀0-23-45-67-89-10爱岗敬业具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。

学习创新关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。

团结协作作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。

执行效率工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。

专业敏感能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更好的从专业角度提升业绩的目标。

服务意识指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意度。

分析能力能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能力。

理解领悟通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。

组织协调根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。

履职绩效认真履行职位职责，完成分管工作。

注：各职位族划分能力评估表详见附件案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例人力资源管理专业人员胜任能力评价表评价维度定义评价等级较差略职位族职位名称专业知识与技能[0-40]分（40-60]分(60-70]分(70-80]分（90-100]分本领域所需的基础知识较生疏，处于陌生的状态具备本领域所需的基础知识，但对本领域知识理解有限，处于学习阶段对本领域的知识和概念有一定了解，能够对相关知识及技能加以利用进行局部地知识整合，串联相关专业知识，形成较为系统的专业知识背景专业技能、知识和行业理解融会贯通，在公司内部被公认的专家营销策划市场推广市场营销理论知识公司产品知识营销策划技能市场推广技能消费者心理学相关知识渠道支持市场营销理论知识公司产品知识渠道管理相关知识SAP操作技能财务管理财务分析会计基础知识财务分析知识与技能行业财务信息财务数理分析模型SAP操作技能注：各职位族划分知识技能评估表详见附件案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例职位族职位名称专业知识与技能[0-40]分（40-60]分(维度加分项评分标准加分项评分标准备注课题课题个数课题角色加分值课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级

1、参与/执行的课题个数

2、个人在课题中的角色（区分牵头/参与等角色）

注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个人课题最高累计不超过8分……牵头4-8……参与1-4获奖奖项级别获奖等级加分值奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级

1、奖项级别（公司级/集团级/市级/省部级/国家级）

2、获奖等级（如一等奖/二等奖/三等奖/……），若奖项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价

注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核算，根据获奖等级进行加分国家级根据获奖级别对应的奖项等级，或获奖难度，由评定组适当给分8-10省部级6-8市级/集团级3-6公司级1-3绩效绩效等级加分值注：绩效为年度绩效考核成绩A2B1案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例维度加分项评分标准加分项评分标准备注课题课题个数课题角色加分定级评估分值计算考评对象考评内容单项满分权重分值专业线人员能力素质100分50%50知识技能100分50%50加分项20分——

20最高分————

120管理线人员能力素质100分70%70知识技能100分30%30加分项20分——

20最高分————

120分值要求与人员比例控制管理线专业线职位等级比例控制部长总监1级按照分数高到低择优录取，具体比例据公司业务发展实际需要进行确定2级3级4级副部长副总监1级按照分数高到低择优录取，具体比例据公司业务发展实际需要进行确定2级3级4级主管高级专员1级不超过主管、高级专员、专员总人数的10%，按照分数高到低择优录取2级3级不超过主管、高级专员、专员总人数的20%，按照分数高到低择优录取4级专员1级不超过主管、高级专员、专员总人数的30%，按照分数高到低择优录取2级3级分数不低于85分4级助理1级分数不低于80分2级——案例职级体系实践-某上市企业职级体系项目案例定级评估分值计算考评对象考评内容单项满分权重分值专业线人员能方式