营销高管省思录

...v.营销高管省思录

围外做咨询，不愿自称专家或被称专家，只敢言自己坐台，做效劳，并努力让效劳更细致，更长久。如今营销专家、品牌专家比小姐还要多的市场上，敢坦承直言坐台的还真没几个人。围内当高管，如同农民工一般修桥铺路，功未成，身先退。外乡营销江湖上，那么多的营销精英从草根到风族，喧嚣一时，红极一时，可惜我们看不到他们在喧嚣之后的寂寞和落魄。有的营销高管从高空起跳之后，不知摔向何处；有的营销高管依仗着曾经的光环摇身成为营销专家，折腾一阵之后便江郎才尽。反倒是那些默默俯身甘为市场牛，营销牛的实在人，成为外乡营销的中坚力量。

曾在某论坛遇到某乳业老大的营销高管讲课，无论知识构造，还是思维模式，都是上世纪九十年代的陈年谷子；有幸从该专家效劳的企业那里分享该高管的品牌营销筹划案例，除了口号，别无他物。面对越来越系统化，精细化，横向化的营销，企业到底需要怎样的营销高管？我们应该成为怎样的营销高管？面对信息爆炸，专家学者满天飞的时代，我们需要什么样的营销专家？百思不得其解，难道外乡的营销精英跟企业之间的关系，仅仅是“有买的〞和“有卖的〞关系？难道外乡的营销土壤，就是滋生这种买卖关系的温床？曾经每天必上的专业营销不敢上了，曾经每月必看的专业营销杂志不敢看了，曾经权威经典的营销专著不能看了，曾经神圣的论坛讲坛如今成为摆地摊变戏法的围子——除了自我标榜，除了赤裸裸的广告之外，都是筹划出来的谎话。倘假设营销精英们如此买卖，那么至少我们得让买卖更透明，更符合职业准那么，商业规那么。几乎所有的老板都在为营销高管发愁，但是营销高管的选择依然真伪难辨。观花容易辨花难，知人知面不知底。判断营销高管是不是人才很容易，但是判断营销高管是什么样的人才很不容易。履历和声誉代表不只能说明能否胜任，但是无法证明一定能在营销高管位置上干好；口假设悬河、风度翩翩的只能说明更容易获得认同，而无法证明一定能够驾驭市场。金涤源教师在?营销高管修炼?中提到，即使猴子戴上帽子，仍然是猴子。因此，到底是猴子或者是人，并不是由帽子决定的。帽子能给你戴上，也能再给你摘下来。绝大局部的营销高管都是战术性的人才，而战略性的人才入凤毛麟角，两者兼具的人才却是珍稀动物。老板如果犯糊涂，不清晰应该买什么样的营销高管，营销高管自然也不会卖什么好东西。因此，很多老板总是感慨，这人确实是个人才啊，为什么干不好呢？感慨之后，继续买，不断地买。选择营销高管，如果企业缺乏战略根底，那么营销高管的选择是盲目的，没有原那么的。企业的营销阶段不同，企业的战略方向不同，所需要的营销高管从素质构造和能力构造都有所不同。快速成长阶段的企业，需要拓荒型的营销高管，需要人格魅力，江湖地位，敢做敢当，勇敢、创新，有点脾气，有点毛躁是可以容忍的；企业进入稳定阶段，需要精细化管理的时候，就需要亲和力、协调力、细化力特别强的营销高管，像农民种地一样地精耕细作。企业老板的战略力强大的，需要物色战略分解、战术执行细致的营销高管；企业老板在战略和营销技术都不强的时候，更需要一个职业道德高尚，战略观和技术能力强的学者型营销高管，更有利于企业成长。但是现实情况往往是，大局部营销高管，拿的是高管的薪酬，干得却是办事员的活路。老板找来了营销高管，但是决策都是自己的；业绩不好的时候，营销高管成了替罪羔羊；另一个极端是，老板彻底当了甩手掌柜，完全放权，完全信任，几年后营销高管腰包鼓了，人走了，但是市场不知走到了何处。可以说，什么样的企业，什么样的老板，决定了什么样的营销高管。营销团队到底是一群狼，一群猪还是一群羊，完全取决于老板和企业的思维，战略和机制。西方有一句俗语，与其让火鸡上树，不如找一只松鼠。绝大多数企业老板在恼怒火鸡上不了树的同时，又担忧松鼠上了树抓不到，看不住。于是，火鸡还是火鸡，松鼠却从这棵树跳到了那棵树。可见，营销高管修炼不仅是营销高管的个人功课，也是老板们，企业的人力资源高管们的专业课，更是营销中层、业务人员的必修课。虽然前浪总是死在沙滩上，但是长江后浪总是要推前浪的。一个行业不同的开展阶段，一个企业不同的成长阶段，对于营销高管的需求和要求都不一样。不同企业之间的竞争，外表上看是品牌、渠道、产品之间的竞争，实质上是营销团队的竞争，是企业与企业营销高管之间的竞争。看一个企业的营销水平，就看他的营销高管的水平就足够了；看一个老板的水平，看他的营销高管的水平也可以看出端倪。营销高管不仅是一个位置，而且是一个标杆，一个企业营销水平的海拔高度。三国演义为什么精彩纷呈？如果我们把X备、孙权、曹操看成三个企业家，那么那些将才、帅才们就是三国的营销高管。因为这些将才、帅才的精彩，才造就了三国的精彩。到了X阿斗的“蜀中无大将，廖化领先锋〞的时代，三国已经没有什么看头了——如今的一些老板期望用一些能力缺乏的人才，通过拔高，通过积累来适应这个岗位，但是最后都自食其果了。其实，营销高管这个岗位不是可以通过成长或者经历积累来的，除非是储藏干部，如果让岗位适应营销高管，那么企业等于在找死。

英雄不问出处，外乡的营销高管的出身可谓五花八门。海归的，空降的，打游击战的，当雇佣兵的；杀手、空想家、赵括、南郭先生云集，专家和砖家兼有。其实对于老板而言，最好的营销高管，就是最适合这个位置现阶段及未来开展的营销人才。营销是一个没有标准的职业，对于外乡企业的现状而言，所谓好的营销是贯彻决策者意图，按照战略目标、规划、方案步步推进的营销。那么好的营销高管，贯彻决策者意图，按照战略目标、规划、方案推进的这些能力是要具备的。在没有标准，没有范本而又充满机遇的外乡市场，领会思想在营销中的应用，例如游击战、运动战、阵地战，例如?矛盾论??实践论??论持久战?等，对于营销成长意义重大。迄今为止，国内最成功的企业家或者营销高管都无一例外地宣称，他们的思想来自于中国共产党的革命史，来自于思想。如果你只掌握西方的营销理论，那你适合当教师；如果你只有实践而没有理论，那么选择一个部门总监的职务远比营销高管的职务更现实。科特勒书上的营销要素，对于外乡市场对于外乡企业而言都是不健全的，或者就是缺失的，有天生缺陷的。外乡的品牌，远没有国际品牌那样的基因或者血统，因为外乡品牌的孕育环境和成长环境不一样，企业环境和竞争环境决定品牌成长的方式，也决定了营销组合的表现形式。或许有的品牌是吃三聚氰胺长大的，有的品牌是吃野菜长大的，外乡营销更需要营销高管的智慧。在西方营销理论中，罗马不是一天建成的，但在中国市场，罗马可以一天建成。假设从市场、消费者心中建立品牌有难度，那么建造一个产业品牌，很快就抢占的市场地位；如果创造企业品牌需要积累，那么到资本市场去上市，钟声响过之后，你的品牌就响彻大江南北；如果你的价值品牌一时半会无法建立起来，繁殖一批产品品牌，多子多福地奔向市场，很快你就成了霸主。在一个不完全成熟、快速开展的市场，速度和规模的对抗，价格和价值的对抗，渠道和品牌的对抗，战略机遇和资源缺陷的对抗，只要你拥有特定的优势，甚至有时候把战术当战略来使用，你就可能获得巨大的成功。德鲁克说，真正的营销始于客户——客户的构成，客户的现实，客户的需求和客户所认可的价值，他老人家一个老外，真是把营销的本质给说透彻了。营销高管的智慧，就在于如何在一个复杂、急剧变化的市场中抢占营销先机，一招鲜，步步领先。如同多年的媳妇，优秀的营销高管是熬出来的。行业的深刻浸淫，经历的丰厚煎熬，专业的不断熬制。离开了这种熬，营销高管就修不成正果，完不成功德，只能注定了从一个行业跳到另一个行业，从一个企业跳到另一个企业。苦行僧型的营销高管，在一个企业里熬；孙悟空型的营销高管，在不同的企业，不同的行业里熬。这个看缘份，看造化，但是真正意义上成功的营销高管，却大多数都在外企里，外乡企业成功的概率比中彩票还低。但营销高管就是这个命。电视上出了个许三多，于是所有的老板都希望营销高管、营销团队都要成为许三多。假设全中国的营销人都成了许三多，我们的营销会怎样？不敢想，至少少了很多趣味，少了很多时尚。但是老板的要求是有道理的，就像?士兵突击?的一句台词：信念这玩意不是说出来的，是做出来的。荣耀在于平淡，艰巨在于漫长。喧嚣的市场，急躁的职场环境，急躁的营销界，急躁的营销人，难怪老板们求乎其下，只要老实人，实在人！在老板们恨不得所有的营销人都变成许三多，加西亚的时候，营销高管们其实应该反思营销人的生存和开展的环境。对于承当着品牌成长，营销竞争重任的营销高管而言，他们需要信念，需要有承当营销责任的价值观；而信念是要埋藏在心底的，不是用嘴巴说出来的；信念是要通过营销动作做出来的。拒绝空谈，拒绝空洞的理论，拒绝光说不练的行为，拒绝赵括式的纸上谈兵，切切实实的去做，切切实实的实践品牌营销，这是成为行业的精英，才能成为优秀营销高管的正道。高管面试中最常见的问题是，你为什么离职？营销高管们最常用的答案是，环境不行，和老板的理念不一致。假设主考官以后再进展这样的对话，可以这样反问：说，胜利往往就在于再坚持一下的努力中，为什么不坚持？好的营销首先是表达决策者意志的营销，为什么你表达不出来呢？营销是没有止境的征程，甚至很平淡，很乏味。但是很多营销高管却总能把营销整得很激情，很硝烟，很热闹。好似没有平淡就不是营销了，好似乏味就表达出不营销高管的价值一样。君不见，外乡营销中，把商场变成战场的，把商场变成秀场的，把商场变成权谋场的，比比皆是。但是市场好似有一双看不见的手，那些折腾、闹腾最凶的营销，往往是最短命的营销，反而是不显山、不露水的企业或者营销高管，悄悄地把品牌建立在消费者心中，把领军的旗帜插在了行业的制高点。营销高管其实应该去忌讳过程中的评价，而需要在冷静地把握过程之后等结果，等盖棺论定。在这么一个急躁的市场，任何过程中的评价，最后可能都会成为箴言，成为可笑的谈资。对于高度职业化的营销高管而言，老板和营销高管自己都应该省思：我是谁？很多企业的老板总是跨界到营销高管的领域中，好似不管营销，就不是老板。在国内有一个很有趣的现象，如果一个企业一时找不到适宜的营销高管，那么老板一定是亲自上阵，自己当营销总监。老板们都这么想：我能白手起家，把企业做得这么大，不就是靠的是营销吗？殊不知，时，势，地，机都已经变化了，老板的角色定位非常重要。

一个总是越权、扩界，既要当球队老板，又要当教练员，还要上阵踢球的老板不是一个好老板。

对于营销高管来说，“我是谁〞是对自我的准确定位。

我是营销环境的营造者。

我是营销理念的缔造者。

我是营销战略的制定者，执行者，督导者。

我是营销信息的处理者，甄选者。

我是营销团队的教练者，督导者。

我是营销渠道的设计者，管理者。

我是营销组合的驾驭者，纠偏者。

我是品牌价值的兑现者。

我是市场业绩的责任人。

明确了这些角色，就不会奉行一切从简的原那么，敷衍，拖沓，应付了事；也不会成为简单、粗暴的监视者，监工者；而是坚决地用高水准的专业，全面的营销经历和市场实践，精益求精，力求让自己满意、客户满意、老板满意，甚至让消费者满意。有人说，营销高管是一个高智商，高情商，高德商的职位，不仅要有“登泰山而小天下〞的视野，还要有“众里寻她千百度〞的探索，更要有“吹尽黄沙不到金〞的攻坚意志；有时候还得“横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛〞。形象地比喻，也就是营销高管要上得厅堂，入得厨房，还要能上床。只有这样，才能在企业里称职，满意。营销高管都是大忙人。作为一个高绩效的大忙人，有效掌握时间，有效掌握管理力度，把高管的精力发挥在关键点，有效、准确地去做对的事情，是保证卓有成效的关键。

然而实际情况往往是，营销高管们遇到的问题实在是太大，也总是太多。遇到的问题有哪些，这些问题中哪些是最关键的问题，是营销高管需要鉴别的。但是绝大局部企业的营销高管们，遇到的好似都是营销队伍的日渐扩大，改造管理能力的缺乏的问题；团队提升慢，团队难带的问题；时间老不够用；老板的支持不够的问题；公司的整体战略好似不偏向于营销的问题；或者渠道、终端效率不高，老让营销队伍当消防队员的问题；销售技巧不对，战术组织不力的问题等等。按下葫芦又起瓢，企业的木桶总是有那么一块板子特别短。但是对于营销高管来说，这些问题如果解决不了，自己很快就会被老板解决了，所以缺乏成效的营销高管们，成天都是消防队员，四处奔波，疲于奔命，日子难过，在营销高管的位置上活不好，也活不长。其实老板们应该了解，外乡的企业都活不长，活不好，其中一个原因就是营销高管们活不长，活不好。只要你让营销高管们活得好，活得长一些，企业的寿命也会相应地长一些，日子也会稍微过得好一些。营销高管的卓有成效，是既要让自己的工作更有效，也要让老板的决策更有效，还得让他的下属工作更有效。这是一个大问题，也是一个技巧和难度特别大的问题。按照德鲁克的说法，每一个管理者，都必须要学会卓有成效，卓有成效是可以学会的，而且卓有成效还是必须学会的，如果一个高级管理人员要不学会卓有成效，那么这个企业的绩效就要打一个大大的折扣。不光是企业的绩效要打折扣，你本人的绩效也要打折扣。在卓有成效中，中国企业界有一句话很管用：先把事情做对，再把事情做好。把事情做对不仅是执行层、一线员工应该遵守的，也是营销高管们应该坚守的。把事情做对其实是战略方向的问题，是执行朝向的问题。如果离开了这个前提，那么就成了南辕北辙，做得再多、再好也是白搭。在外乡企业，老板的方向感一般是最好的，所以贯彻、执行好老板的意图是营销高管的首要任务；如果老板的方向感不太好，那么就要引导、辅导老板建立正确的方向，把事情做对。实际上，在外乡企业把事情做对是相当难的，很多企业因此倒下，很多企业因此贻误开展的机遇。现在看起来貌似很成功的企业，很成功的品牌，都不一定把事情做对。营销高管要关注将来，而不是重视过去。我们看很多营销高管做总结，总喜欢用历史数据做同比，环比，但是忽略了在整体市场中的业绩占比，增长速度占比。这样的营销高管，顶多只能算按部就班的执行者。其实在一些高速成长的市场或领域，成长的空间是巨大的。关注过去可能导致了成长缓慢，导致低水平增长。德鲁克的?卓有成效的管理者?告诉我们，如果要做到卓有成效，大概有五个方面的内容要做，第一个要管好你的时间；第二个就是要集中精力为这个职位，为这个企业做出奉献；第三就是要发挥自己的长处，不要想方法克制自己的短处，而要把自己的长处尽量的发挥出来；第四个就是要集中精力做那些最后出结果的事情，精力要集中到这个地方，而不是说集中精力做那些像南辕北辙寓言的马车夫，或者是赶路人，他确实是集中精力了，用了最好的车最好的马，最好的车夫，这样的话对于他的目标会越来越远。第五就是把握创新时机的能力。企业只有两个根本职能，一个是营销，一个是创新。这两个是企业最根本的职能，德鲁克把营销和创新作为企业的根本职能，因此营销高管要重视时机而不是看到困难。所以说，那些满口困难的营销高管，一定不是优秀的，或者说是卓有成效的营销高管。在中国做营销，必须深刻了解外乡国情下的营销。什么是中国国情下的营销？就是营销要素不那么健全,营销环境不那么清静，市场要件不那么成熟，消费需求没那么理性等条件下的营销。几乎所有的跨国巨头都在外乡国情下的营销吃了亏，然后学会了中国国情下的营销战略和战术。营销高管要深刻地领会外乡国情下的营销，是创造性地适应，模仿性地创新；是针对诸多的跟随者、搅局者、山寨者的定位与反定位的博弈。没有对外乡国情下营销的深刻理解，营销高管很难准确、有效地规划品牌，布局市场。德鲁克认为，在理想状态下，市场营销会到达客户准备购置的结果，所需要的仅仅是能够让客户得到这种产品或者效劳。但是在外乡营销中，这种理想状态几乎是不存在的。首先，中国太大了，客户太多了，准确地区分客户，是营销高管的关键课题，也是持续于营销全程的课题。因此，营销高管要不断地问：客户是谁？客户到底是谁？这是战略性，方向性的问题，需要清晰、细致地界定。其次，客户的消费需求、消费习性不同，同一客户群的购置方式和消费心理可能也有所不同，同样需要准确地区分。但是由于外乡客户在地域、文化、经济、心理等因素的巨大差异，要想到达客户准备购置的结果，营销高管有时候不得不做一些很雷人的决策，例如通过一轮轰炸来确定客户，例如很多企业可能完全不知道自己的客户群是谁，但是只要掌控了消费跟风的心理，产品一样地畅销，品牌一样地增值。例如五粮液，例如茅台，市场上消费假五粮液和假茅台酒的，比消费真五粮液真茅台的人群多得多，但是企业却保持沉默，这就是外乡国情下营销的潜规那么。但是营销高管必须了解，企业的营销力，由品牌力，渠道力，产品力，团队力四个力量构成。决定客户购置数量，也就是市场最终产出能力的，是品牌影响力，渠道控制力和产品竞争力。但凡近30年来成功的营销案例，暗合这四种力量的总和，只是不同的企业，不同的品牌，在力道上侧重点有所不同。营销高管有三高。如果这“三高〞如果不是吃喝玩乐高出来的，那就不是血压高、胆固醇高、血脂高，而是战略的高度，运营的高见，专业的高明。战略的高度指的是方向。千里之行，始于目标。诸多的方向中，目标市场，目标客户，目标消费群，是实现营销过程的核心要素。销量目标仅仅是数字，而不是目标。但是外乡企业中无论老板，还是员工，都自觉或者不自觉地把数字当成了战略，当成了方向。无能的营销高管透支资源来实现目标，平庸的营销高管努力起跳去实现目标，优秀的营销高管，关注确保存量目标，兼顾培育增量目标，一手精益成熟市场，强化消费忠诚，一手培植新兴市场，打造可持续增长目标。倘假设失去了方向，要政策，调预算，找资源，透市场，逼团队，在营销系统内剥皮抽筋，就如同打起了迷踪拳，目标刻在钢板上，方案写在沙滩上。屁股不能决定脑袋。战略高度跟位置关联，更重要的是跟行业把握度，市场熟悉度，经历与方法的适用度关系密切。营销高管在运营中的高见，核心是导向。科特勒将营销归结为两种导向，一是顾客导向的营销，一是竞争导向的营销。在中国，还有一种导向，叫做老板导向。老板往往导的是大方向，营销高管要善于解读，精于解读。在外乡营销中，老板导向往往掺杂在顾客导向和竞争导向中，而且随时随地发生变化。完全奉行顾客导向的营销高管，死的时候往往被解读为慷企业之慨；完全奉行竞争导向的营销高管，死的时候往往被解读为只看路，不拉车或拉不动车。最糟糕的是完全奉行老板导向的营销高管，死的时候哑巴吃黄连，有苦说不出，只能灰溜溜地卷铺盖走人。外乡的营销高管，处于行业领先地位的，要狠抓顾客导向；处于成长开展地位的，要紧抓竞争导向，但是要适时关注老板导向。老板总是在天上飞，只有天知道他什么时候顿悟了新的什么导向。最适宜，最有效的方式，是心里揣着顾客导向，眼里盯着竞争导向，嘴里说着老板导向，手里拽着随时解决各种营销技术问题的导向。务实的方法，是紧紧把握市场导向。不同的市场阶段，不同的成长阶段，不同的竞争状态，导向的侧重点有所不同。用解决市场问题——眼前问题，未来问题的导向来影响老板导向，这是优秀营销高管的高明之处。高是专业素质、专业水平、专业能力；高是整体与局部的兼顾，普遍性和特殊性的结合，是快与慢节奏的掌控，是X与驰的有度，是纵与横的穿插。营销高管的高，表达在把握“火候〞的功夫。营销高管不能三言四拍。三言指的是，方案规划或会议发言时是豪言、壮言；酒醉后是胡言，遇到市场难题是无言；四拍指的是决策的方式：大事要事拍脑门———就这么定了；老板安排任务时就拍胸脯———保证要完成；执行、落实中出现了问题就拍大腿———真是没想到；实在没招了就拍屁股———回头再说吧。拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿懊恼或拍桌子骂人，拍屁股走人都是土匪型的营销高管。不要相信拍胸脯表决心的人，要仔细研究思路、方法和方案。只有解决了营销高管的三言四拍，才能保证整个营销团队不三言四拍。盘点市场，盘点信息，整合市场，规划营销系统，规划营销增长点和团队成长点是营销高管的根本功。营销高管对于信息的关注，最重要的不是信息的准确与丰富，而是对待和阐释信息的方式。营销高管并不仅仅是做出决策；他们还要在面临不确定性和相互冲突的需求时确定方向，制定或执行针对性的举措；或是在突发事件中发现营销增长的机遇，迅速对接营销机遇，创造突发性增长。外乡营销的指挥，与其说是技术，不如说是技术和艺术的融合，是理性与感性的交织。单纯理性的营销高管，可能在外乡市场会陷入本本主义的陷阱，导致形成“书生〞决策；单纯的三言四拍式决策可能将营销带入危险境地；只有在对市场信息充分掌握，营销方法成竹在胸的根底上迅速决策，才可能成为脱颖而出的营销黑马。因为外乡营销除了技术，智慧的力量显然是举足轻重的，毕竟中国从古到今，是一个智慧型的民族。用西方的理性思维打根底，用东方的感性智慧当翅膀，营销高管的修为，就进入了一种很高的境界。营销高管对于环境的理解和把握，将决定他的决策水平。在外乡市场，营销高管要能充分把握外乡二元构造的市场环境，把握区域市场之间不平衡的构造，把握多元化的消费文化之间的差异化。把握这些构造，有助于更加清晰、准确、锐利地形成有效的布局。同样的市场环境，平庸的营销高管按部就班，麻木着行进；高明的营销高管，从环境中发现或者创造营销差异化的时机，获得营销成长的先机。例如外乡市场的市场分区方式，不仅是区域消费习惯、消费文化的划分，其实也是对资源调配、市场对接的区分；再如消费群体的划分方法，不是一刀切出一片市场，一枪打中一群飞鸟，而是品牌价值与消费需求的对接，是产品利益和消费需求的共鸣。中国式的营销充满了智慧，但是又不乏理性。只有充分理解这种不对称的市场,才能明了以弱胜强,以小博大的营销道理。小市场大做，大市场小做，反弹琵琶，老虎扮猪，先卖产品后做品牌等等等等似乎是中国不对称市场营销的真谛。营销高管对市场的理解，不仅靠调研，靠肢体，还要靠脑袋，靠感觉。外乡市场从蓝海到红海之间的转换，只需要几个月，因为外乡企业的山寨能力太强，产品的克隆能力太强，强到让跨国企业集体犯错，集体找不到北。营销高管的市场感觉，是经历，是对市场、消费者的如数家珍，也是一种天生的悟性。只有这种悟性，才能在充分的实践中把握高效、快速的营销战略、战术时机。对于外乡企业而言，宁可抓错时机，也不能放过时机。因为时机意味着在混战中突围。在外乡市场环境中，企业和市场的资源都相对有限，因此往往先射击，再瞄准，然后再射击。有个著名的营销专家形象地比喻中国企业是兔子，跨国企业是骆驼，不吃不喝可以很多天；中国企业是兔子，一会儿不吃不喝就得饿死。因此兔子是边跑边吃，边吃边跑。所以，如果说营销高管是外乡市场环境中的猎人，那么一定要学会先开枪。营销高管不仅要管理好市场环境，品牌成长环境，更加关键的是需要营造、管理一个简单、统一、纯洁、高效的营销组织生态环境。一个简单、统一、纯洁的营销组织生态环境，如钢七连，如李云龙?亮剑?中的部队，目标一致，行动一致，朝着既定的目标前进。一个目标一致，行动一致的营销组织生态环境，是一个能让大老板安心、放心、放手的组织环境。营销高管能做到这一点，将获得企业老板更多、更大、更有效的支持。有了这种强有力的信任环境，营销系统才能真正地成为企业的核心组织。很多营销高管抱怨怀才不遇，抱怨壮志未酬，但往往忽略了信任、默契的环境对于职业经理人而言是如何的重要。但凡成功的企业，老板和营销高管之间的默契，往往如一个人般；几乎所有老板和营销高管之间的分手，都源自于信任环境的破坏。可以说，没有信任，就没有未来。而这种信任的成型，关键在于营销高管，而不是老板。管不好环境，形不成简单、统一、纯洁、高效的营销组织生态环境，营销高管等于坐在火山口。上下不同欲，里外不是人，如南非世界杯的法国队。管环境就是营造局面。所有失败的营销组织，都表现为局面失控，上下失衡，内忧外患，人心松散。局面需要一个良好的开局，而这个开局的出发点，是信任、默契的环境。营造局面如写文章的龙头、熊腰、豹尾，局面是在过程中形成的，没有过程的局面，是大跃进，是粉饰、忽悠出来的假象。这个层面上，营销高管对于环境的管理和把握，可以理解为对“势〞的领会、引导与把握。孙子兵法云：“善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势〞。这句话对老板，对营销高管都适用。管环境就是管“势〞。求之于势就是研究和把握市场、消费需求变化大势，把握产品开发和市场渠道终端对接之势，把握、掌控营销团队安康成长之势。择人而任势就是选择最适合的人针对战略目标、针对最有价值的消费群体去创造效劳价值；选择最适合品牌成长的目标客户和销售队伍去效劳，这是方向的把握，也是战略目标的把握。如果仅仅关注投机取巧、取悦领导或者一时业绩的机巧之势，或者仅仅把握存量市场，销售政策或者销售技术之势，那只能忽悠一时，不能谋求长远。管好“势〞需要有谋全域、谋万世的远大视野。

高管要管方法。但是方向永远大于方法，如果失去了方向，所有的方法都是没有任何意义的，反而会造成新的问题。专业和方法需要平衡。绝大多数的营销高管在专业和方法之间失衡了。有专业的，没有实战方法；或者没有操作全局市场的方法；有方法的，又缺乏可持续的专业训练和素养。专业让人更优秀，而方法却能让企业取得更大的成功。如果既没有专业，也缺乏方法，这种人只能夹着尾巴，任劳任怨，原因很简单，这类人能做的事很少，能出的业绩也有限，如果一定让他上，那就是让南郭先生掌舵，企业需要为此付出巨大的本钱；如果方法弱专业强，这类人适合从事技术性岗位，如果踏实地走向市场，进步会很快。关键是不急于要位置或者承当过多责任，免得把拔苗助长，成为被杀的赵括，被斩的马谡。客观上说，这类人最容易出问题，比经历强专业弱的人更容易出问题，栽跟头。这类人自视很高，很容易眼高手低。这类人只能做专业，不宜从事对营销业绩负直接责任的高管职位；如果方法强专业弱，这类人要胸怀宽广一些，一方面认真修炼，加强专业，另一方面要会用人，会用专业的人，通过组合，弥补自己的缺乏。用经历蔑视专业的人，都是蠢不可及的。这是典型的经历型的营销高管，也许没有很大的开展前途但支撑现状尚不成问题，专业型〔方法弱专业弱〕连这也做不到。方法和专业都强---毫无疑问，这个类型最适合成为营销高管。方法和专业，需要平衡着，与时俱进着。满脑袋都是方法的人到了营销高管岗位上，那注定了只能成为教师。而在企业中，被称为“教师〞一定是贬义词。在现实企业环境中，进一步理解方法与专业：方法和专业在一个人身上是很难截然区分的。只要脑袋还没有进水，还没有僵化，经历方法会逐步转化为专业。只要不满足于夸夸其谈，认真推动专业与实践相结合，专业最终会转化为优质的经历方法。环境变了或者前提变了，比方到一个新的营销阶段，或者到了一个新的企业，那么，经历方法就可能转变为“专业〞，这个“专业〞只有在与新的环境结合，并且形成新的被实践证明有效的方法后，才能发挥作用，否那么，有可能啥都不是。由此可见，经历方法有时候是营销高管最大的敌人，是影响成功的绊脚石。X可强在酒鬼失败了，失败在经历方法上；诸多的营销高管高台起跳，但是都没有取得更大的成功，原因很简单——高估了自己的方法，高估了自己的经历，于是从高空坠落。当一个人的方法不再创新，专业不再提升的时候，那就意味着你已经到了高潮或者过了高潮。要么主动急流勇退，要么学会给年富力强的下属搭梯子，搬凳子。否那么，很难善终。从个人职业生涯的角度看，专业应该领着方法跑---一方面不断地提升自己的专业度，为自己的方法创新提供更大的空间，另一方面让方法最大限度地接近专业，做到知行合一，而不是只想不做，只会说，不会做。营销高管的方法其实很简单，上得厅堂——拥有强大的专业实力和理论功底，得有专业论证自己的营销理念和动作；下得厨房——掌握娴熟的实战经历和方法，谙熟各种营销战略战术，看得懂，摸得清，用得来，会总结。别把经历当方法，别把专业当旗帜——只有完美的结合，才是针对营销现实最有效的解决方法。规律和人类的惰性说明，如果一个人长期在一个固定的环境中工作，很容易方法至上，经历至上，忽略专业的提升。营销高管从优秀到平庸，就是这么形成的。这是人性的弱点，长期在某个职位，就不可防止地麻木了，少了战战兢兢，多了刚愎自用。营销高管要管过程。过程管理，主要是强调对过程中人和事的管理。当然不是说营销高管要管人人，管事事，而是对于人和事的流程、构造的管理。营销高管不能无视流程、过程本身的完整性。绝大局部高管喜欢要结果，而不问过程，因此等到追查过程的时候，过程已经成为过程，营销就变成了救火，营销成了兵来将挡，水来土掩，失去了过程管理的准确把握的特性。因此，营销高管对于流程的管控，关键在于理清流程之间的逻辑关系，疏导营销链条之间的畅通，清理或调整过程之中不合理、不安康或者具备阻滞力的因素。品牌表现的过程要管，产品力的各项要素要管，价格体系的各项指标要管，传播拉动的过程要管，促销刺激的过程要管，公关支持的效应要管，分销覆盖的全程要管，终端推荐的效率要管，效劳保障的举措要管，人员销售的过程要管。这仅仅是根本要素，除开根本要素，阶段性的营销过程，更是营销高管日常工作的核心工作。年度营销过程，月度营销过程，战略市场营销过程，新品及主力产品营销过程，新市场的开拓和开展过程也要管。优秀的营销高管，能够导入立体的过程管理体系，形成模块式的、流程化、可复制的管理模式；而平庸的营销高管，除了按部就班地执行月度营销过程之外，从来不会细致、精准地完成任何精细化的营销过程。营销的增长过程及节点，是每一名营销高管需要高度关注的核心工作。常规的营销增长点，主要在于空白市场开发，传统市场稳固并形成战略性的区域市场；而薄弱市场的有效提升，新产品的推广，渠道管理的强化，战略市场的开发，销售组织的优化等附属于营销增长的过程或节点，是营销高管创造业绩，实现非常规业绩飞跃的有效环节。营销高管是一只站在峰顶的猫，时时刻刻紧盯着营销系统的变化；营销高管是一头雄健的狮，时刻捕捉促进营销变革、创新的时机；营销高管是一头翱翔在空中的鹰，俯瞰市场，俯瞰竞争对手，随时扑向存在增量的时机市场。营销高管要管团队。营销高管是营销团队的帅。对企业来说，这个岗位既举足轻重，又是矛盾的风口浪尖。没有人能够在这个岗位上远离是非；对个人来说，这个岗位非荣即辱；对于老板来说，这个岗位是火山口，没有人能够在这个岗位上善终。其它人员即使再忙，总也还有闲暇可以享受，营销高管没有。没有工作内外之分，没有周末，没有节日，更不用提什么黄金周。只要处在这个岗位上，就是“无期徒刑〞。没有这个认识和态度，就当不了营销高管，成不了帅。兵熊熊一个，帅熊熊一窝。营销高管这个帅，不仅要能稳坐中军帐，还得挺枪跃马上战场。带团队，获尊敬，获爱戴，是第一要务，但是要留神老板嫉妒，留神老板误认为养虎为患，误认为功高盖主。但是无论如何，一个优秀的营销高管，肯定是一个强势的营销人，如果你不够强势，那要掂量掂量你是不是够分量撑起营销的盘子？市场就是狩猎场，奉行的是强势营销。营销高管带团队，要敢为人先，用力潮头，认准目标，不畏难，敢打拼，能持久。有战斗力的团队就是这样形成的。营销高管要强势，不纯粹是作风的强势，更是思想的强势，专业的强势。强势需要三个要素支撑。第一个是位置。好位置让你有高度，可以俯瞰，可以提防来自明暗的暗箭；第二个要素是业绩。有辉煌的经历、方法、专业或者历史，不怕别人说三道四；第三个要素是赢得尊重。假设别人不佩服，不尊重，位置越高越为难。与其它不一样，尊重是一种发自别人内心的东西。你只能通过一系列的努力去获得。获得尊重要跨越三道坎。第一个坎是自立、自信和自尊。没有脾气，没有勇气，没有霸气，当不了营销高管。要么别人看不起你，要么会忽略你。尽管这也关系到别人评价，但更多地是自己的修炼，你即使是想成为一般人，也必须到达这个标准。第二个坎是受到羡慕、关注、认同。要能够用你的专业，你的经历，你的业绩证明你的职位，证明你的能力。不是靠吃喝玩乐，拉帮结伙来建立认同，营销高管在某种程度上，可以不用做人，只要专注于事。不对人，只对事说的就是这个道理。第三道坎是赢得尊敬。赢得尊敬的本钱，除了能力和业绩，更重要的是正直，大局，稳重的气度，是在你的团队中建立起的人格魅力，在市场上形成的品牌魅力。某种程度上，营销高管的品牌，决定了一个企业品牌的高度和成长力量。营销高管最在乎的应该是团队，而不是自己的职位，在乎职位其实是不自信的典型表现。所有的光环都是企业给的，所有的成功都是来自于环境和机遇。如果你有能力保障团队，那么位置就成为你的身份；如果你没有能力驾驭团队，保障环境，那无论你是如何地留恋你的位置，最后惆怅的，一定是你。如果你十分在乎你的位置，那你必须答复好这些问题：你在企业中赢得了尊重了吗？你带出了团队，带出了市场，带出了业绩了吗？这种团队，这种业绩是不是可持续的？如果是，你离开以后人们会思念你；如果不是，你将如同过客一般匆匆从企业走过，带不走一丝云彩。营销高管要管责任。营销高管的职业历程，如一道复杂的证明题，过程是业绩组成，结论就是责任和口碑构成。这个责任如同一个男人在家庭的责任一般，因此，营销高管成就真男人，真汉子。把握品牌战略、营销战略的责任。为了抓住大大小小的战略时机，营销高管不能像老板一样可以飞在空中，关在豪华的办公室里，而必须上天入地，苦思冥想，实地求证，制订战略；还得挖空心思让老板，让管理层和股东们理解战略，随后又不得不为它们的实施竭尽全力。战略成功了，营销高管最终被证明“有才〞；战略失败了，随时准备收拾铺盖，“不过尔尔〞。把握销售业绩的责任。营销高管不仅要会营，而且要会销。国内绝大局部营销高管是既要抓品牌，还要管销售。品牌的最终表现形式还是业绩，业绩差了肯定不行，而业绩好了处境未必就比差更好---也许上司会认为并没有好到应该好到的程度。老板就是那个最有发言权的看客，其他看客只是看，闲言碎语也只是一阵一阵的微风，而来自老板的微风，就不能不关注了。所以，营销高管更像江湖上提着脑袋过日子的刀客，修炼到位，机缘凑巧就成了“士〞；没这个本领没这个命，就只能在这个山寨那个山寨辗转奔波。把握团队建立的责任。有品牌，有业绩也不行，还得有团队，有强大的领导力和创新力，能够形成可持续的竞争优势。因此营销高管其实应该是永不止步的人，应该是坚强坚忍的人，不是这种人，承当不了这样的责任。营销高管要管业绩。营销高管和业绩的关系，犹如军人与胜利的关系。战争以成败论英雄，营销以业绩论长短。在企业的业绩簿上，有两个最关键的人物，一个是老板，一个是营销高管。老板对于营销高管能力的核心标准就是业绩。因此营销高管对于业绩的欲望，必须融合在每一个细胞中，不能停顿业绩提升的步履，尤其是业绩指标的提升。假设老板对于企业的业绩不满，那么他肯定会在自己被市场淘汰前，不断地折腾自己的营销高管。如果能为企业做出这些业绩，营销高管也足可引以为荣。比方确立一个创新战略；推广成功新产品；成功开发新市场；建立一个完善的营销系统，成功管理一批优秀骨干经销商；成功带出营销骨干；成功整合特定市场。如果连这些成绩也没有干出过，那也未必就一无是处，未必就无法安身立命，最低限度，你总得会想着法子卖货，哪怕是透支未来几年的市场潜量，帮助企业实现说得过去的销售业绩。从老板的角度看，如果一个营销高管带着企业走出最低谷，这仅仅叫做触底反弹——也许没有你，一样反弹。因为已经坏到不能再坏了。如果一个营销高管在辉煌的业绩上续写辉煌，那才叫作真正的业绩，真正的证明。所以，雪中送炭的营销高管往往日子好过，锦上添花的营销高管，那么需要高超的技巧和专业能力。两岁稚儿背10首唐诗可以称为神童，18岁的孩子背10首唐诗，父母还能以此为荣吗？假设一个营销高管，拿不出可圈可点的业绩，形不成具有推进团队成长的领导力，没有任何创新能力，只知道拿着已有的产品进展一定程度的销售，怎么能够指望他做出卓越的营销业绩？中层营销干部可以评分，对于营销高管而言，没有得分。你在位置上所有的目标都实现了，但是一个小小的瑕疵，可以全盘否认你的评估。对于中基层营销干部，最怕优点不突出；而对于营销高管来说，那么最怕缺点突出。营销高管是透明人，公司会议，销售部署，规划报告，行业会议，没有任何隐私可言。俗话说，行家一伸手，就知有没有——每个跟市场，品牌有关联的人都在评价营销高管。如果装模作样，装腔作势，或者可以隐藏缺陷，自以为是，要么为难，要么自辱。所以，粉饰业绩，掩盖真相，瞒上欺下等手法，不是营销高管应该掌握的技巧，恰当的方法，是明道，务实，优术。没有业绩，什么都掩不住，无论你长得多帅，无论你的口才多好，人际关系多么润滑，都神气不起来。所以，你如果是营销高管，最好记住一句话：没有业绩，一切免谈！对于营销高管而言，业绩是勋章，业绩也是赢得鲜花和掌声的最正确工具。但是，每一枚勋章，每一朵鲜花，意味着一个新的包袱，你越成功，包袱越重。所以，对营销高管来说，只有冲锋。冲锋、冲锋，再冲锋。“以激情开场〞“以失败告终〞是营销高管的宿命，但是，还是存在一些尽量延缓倒下速度的方法。产品有生命周期，营销高管同样也有生命周期，重要的是延续业绩周期，延续营销高管职业生命高潮的方法和模型。对于绝大多数营销高管来说，如果你能够创造性地建立自己的营销品牌，建立自己独具特色的领导力，创新力，能够不断更新知识，解决好经历方法和专业，眼前业绩和未来业绩的关系，建立起自身的行业口碑和领导口碑，你的路会一直延伸。倘假设眼前的位置无法久留，企业最终会成为你职业生涯的阶梯，只不过这个阶梯不会通往成功之路。对于营销高管而言，业绩不仅为企业，也是为自己挣身价。营销高管在卖命为企业创造业绩的同时，千万不要忘记为自己创造业绩。虽然企业之间的差异巨大，但是营销高管这个位置，永远只需要优秀的人，超级优秀的营销人。营销高管其实就是一个高级农民工。但应该像农民工一样工作，像哲学家一样思考。如果你开场享受权力，那你的责任很快就到头了。也许你的思想还不够强悍，你的心理还不够自信，你的专业和能力还不是真正的强者，适当地夹紧尾巴是一种生存智慧。在营销高管的位置上，你能学到更多。也许你在这个企业很快离开，但是你可以在你的下一站呆得久一些，更好一些；提升专业永远是营销高管的自我要求。绝大局部企业的营销高管能力一般，但是专业度很高；绝大局部专业度很高的人，职业生涯更加稳定。没有专业，40岁，50岁的你还得陪着笑脸四处拍马奉迎，多累啊；别给自己的缺乏寻找合理的外衣。习惯决定一个人的成就，如果缺乏拥有了合理的外衣，这种缺乏就会一直存在，一直成为你职业生涯的绊脚石；学会进入一种境界，哪怕仅仅是老实人的境界，这是高层次营销高管的特质，也是成功者的特质。营销高管，必须把握品牌成长的方向，把握企业成长的趋势。在这个层面上，对行业的深入理解和解读，对产品和市场的理解和解读的功课不能少，这是根本要求。如果不具备这个能力，仅仅只是卖货的，最后的结果是失去方向，迷失在竞争丛林中。营销高管，必须把握阶段性营销目标，保障企业不断地通过实现阶段性目标，进而实现长远的战略目标。假设无法实现阶段性目标，或者每个阶段性目标中都留下的新问题，那么营销就变成了解决不了老问题，不断出现新问题。很多营销高管总认为，假设给我三年时间，我会怎样怎样。其实，对于企业老板而言，三年是一个漫长的周期。第一年，老板往往站在你的身后看你，甚至拿着显微镜研究你。不是所有的营销高管都具有战略能力，毕竟战略能力是一种系统力。营销高管的黄金时间在于第一年。度过了蜜月的新鲜期，进入了年度营销的实战期，只要能够把握年度营销，在今天的外乡市场，他足以笑傲江湖。如果一年下来，战略没有表达，经营无法掌控，目标不能实现，团队未能成型，产品未能对接市场，那么找个适宜的时机用一种体面的方式离开吧。如果你能挨到第二年，你必须在第一年的根底上有所创新，无论是目标，还是过程，都是一个新的起点。老板看人，总会思忖：此人到底用了多少本领？江郎才尽了没有？第二年假设你不想被打入冷宫，你得用尽全力，还得有技巧地不断应用创新力。假设大老板不是你亲戚，你能挨到第三年，你已经拥有了属于自己的地盘。不要自大，不要以为企业少了你，营不了，销不动。这个地球，无论少了谁，地球照样转，企业更是如此。假设你能挨三年，你必须梳理你的前瞻力，战略力，构造力，系统力，实践力，争取让自己百尺竿头，更进一步。营销高管的第一年是才华年，但是千万不要一下子把所有的才华耗尽；第二年是努力年，努力把所有的营销指标做到最好；第三年那么是精益年，反思年，梳理年。假设不是老板内定的接班人或者亲戚，第二个三年一般不属于营销高管。营销高管是企业开展，品牌成长的发动机。品牌拉动，业绩推动，团队带动是营销高管作为发动机驱动的三种表现形式，假设一个不能为企业持续导入开展动力的营销高管，既不能建功，也无法立业。除非企业安于现状，否那么，一个不能建功立业的人，很难长期坐在营销高管的位置上。关键性业务指标，或者关键性事件的营销时机对于营销高管而言异常重要。关键性业务指标指的是利润，新品，新市场，新人培育等要件；关键性的事件时机，是指出现僵局，突发危机，团队迷失等时候，或者出现营销突破、飞升的可借助事件的时候。?战争论?里有一句话，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。营销高管的作用正是在这个时候发挥关键性的作用。营销高管的工作，要能表达营销的价值，品牌的价值。营销的价值在于创造品牌溢价，这是一个优秀营销高管的必备能力。销量和规模仅仅是数字，无法成为企业差距的决定性因素，而品牌溢价的创造，是营销高管的核心竞争力。例如中国海参两巨头中，獐子岛海参销量比棒棰岛海参小，但是品牌地位和价值，却比棒棰岛高得多，原因在于獐子岛的品牌溢价能力远远地超越了棒棰岛。同样，可口可乐和娃哈哈品牌之间的落差，绝比照企业销量的落差大得多，同样是因为可口可乐的品牌溢价远远超越了娃哈哈。关键性的业务指标和品牌、营销的价值都是属于企业和营销团队的核心利益，营销高管要把握好这些利益。营销高管如果无法维护公司利益，不能维护团队利益，无法创造品牌利益，那么个人价值就荡然无存。任何一个优秀的企业，营销高管的这种作用非常突出，也只有优秀的营销高管，充分发挥利益管理的主观能动性，才能真正地实现驱动企业开展，驱动品牌成长。营销高管如果没有战略思维和战略能力，战略永远是一种空谈或者奢谈。战略是前瞻性、方向性、预见性的融合，很多营销高管临时充电，半路出家读MBA，不够资格或者钱不够多的，只能将就着读总裁班，学了很多连教师都没搞明白的理论。如果从理论或者逻辑上谈论战略，很容易把问题复杂化。营销总监的关键能力，是针对行业，针对企业，针对市场和消费者提出品牌营销的有效、强效解决方案。千万别请教师去当营销高管，也千万不要让营销高管成为教师。如果非要请，顶多给个参谋式的高管，听听建议可以，实际运作根本不行。因为教师的战略思维和市场所需要的战略思维不一样。教师教学生，但是市场不是学生，消费者不是学生，经销商也不是学生。营销高管如果成为教师，那就成了纸上谈兵的赵括，很容易用语言或者连自己都搞不懂的方法把营销带入歧路。战略是方向，是独具特色的走向目标的方法和过程。营销高管要分清各种战略的级别，例如品牌战略、市场战略、产品战略、渠道战略、价格战略、团队战略，这些是一级战略；在这个根底上具体细化为二级战略，三级战略。没有战略体系，营销高管的工作是完全被动的，是没有头绪的，毫无章法的，是被动的营销。被动的营销，高管永远都是救火队员，每天都在被动应对营销问题中“兵来将挡、水来土掩〞。真正的战略思维下，任何一个时机，任何一个积极因素，都有可能演变为一个新的战略；任何一项工作，任何一个人，都是战略的支撑点。所以，战略即高于日常工作又寓于日常工作之中。它是高级管理人员的一种能力，一种更好、更快推进工作的手段。条条大道通罗马。通向罗马的路，不止一条，区别仅仅是有的长些，有的短些。营销高管的战略，就是选择适合企业走向罗马的路，选择适合企业在不同阶段走向罗马的方式。有的必须步行，有的可以骑马，有的可以骑车，有的能够开车，也许，还有飞机可乘坐的。方向找准后，关键是效率。步行的、骑马的和开车各有各的速度，各有各的效率。没法比，也不必比。步行的是慢些，但开车的也必须就一定先到---驾驭技术不好的话，还可能撞车、翻车。把握战略是优秀营销高管的特异功能，是决策能力、决策技术、决策艺术的综合表现。营销高管对信息的掌控和应用水平直接决定了他的实战业绩；而对于规律的把握，那么是不走弯路或少走弯路的起点。当我们面对全新的产品和市场，面对全新的竞争机遇的时候，营销状态更接近于盲人摸象。营销高管的作用，就是在盲人摸象中寻找规律，总结规律。例如新市场开发，新渠道管理，新产品推广，外部区域市场团队管理。如果营销高管把握不了规律，所有的工作都是从头来过，都是盲人摸象，那就是折腾，也是在浪费营销资源。但是大局部企业的高层们，总是对规律这个东西视而不见，用大量的咨询费，大量的市场投入来验证市场规律。不仅贻误品牌成长、市场占有的良机，也耽误了营销团队的创新。对于营销高管而言，规律并不是都需要亲自去体验，企业不会提供应你时间和时机，市场也不会提供应你时间和时机。规律在市场上，在前人的成功里，在诸多可供参照、学习的案例里。如果你抓不住规律，你又不会学习，一天到晚为了方法绞尽脑汁，一天到晚为了那些早已经不成为问题的问题而纠结，你不适合在这个位置上生存。规律不一定掌握在营销专家的手中。营销专家对于企业而言，是门客，是锦上添花的装饰品，而不是规律的发现者。规律在市场上，在实践中，在一线渠道和终端里，在消费者的心中。营销高管跟营销专家不一样，这是职业性质决定的。营销专家需要在面上显示自己的思维、观念和专业；而营销高管那么更需要在行为中表达思维、观念和专业---你是靠业绩吃饭的，卖弄思维、观念和专业无济于事。

当高管，没有人会关注你有没有思想，是不是专业，只关注你的业绩好坏，动作优劣，团队离合，只关注你能不能解决问题。如果你非要把自己折腾成一个营销专家，那么给你的评价，将是“书生〞“教师〞“空谈〞等等等等。其实营销专家和营销高管之间并非完全割裂的，假设把营销专家的过于务虚和营销高管的过于务实结合起来，靠拢，中和，会造就一个卓越的营销高管，或者具有丰富实战机能的营销专家。

营销专家的作用，在于理思路，指方向，解决局部的技术难题；营销高管的作用，除了这些，还得认真执行，把方案变成现实，把战略分解成战术，并汇总成业绩成果。所以，营销高管的工作难度比营销专家的难度大得多——君不见，当前市场上的营销专家，是不是比小姐还多呢？但是没有几个，能被企业选去当高管，就是这个道理。如果你拥有营销专家的思维，拥有营销高管的执行，那么你很快将会成为一个卓越的，具有核心竞争力的营销高管。营销高管要学会搭梯子，搬椅子。搭梯子是为下属，为团队成员搭建一套有利于他们通过努力实现稳步上升的阶梯；搬椅子是为优秀的、成功的下属，安置合理的位置。营销高管自己优秀是小事，营销团队的整体优秀是大事；营销高管自己成功是小事，营销团队和经销商团队整体成功是大事。如果由于人格、心胸、性格等问题而出现的撤梯子，穿鞋子，挖坑子等行为，那这个营销高管早晚就会被老板撤梯子，穿鞋子，挖坑子。决定木桶装多少水的，是最短的木板。对于营销高管而言，这个原理不适用，或者说不完全适用。对于绝大多数外乡企业来说，营销高管无需如其他高级职位那样更需要周全，需要的是硬实的本领。平庸的企业里，往往充满着大量的中庸高管，听话高管，马屁高管；而充满激情，充满战斗力的企业里，营销高管是小李飞刀——专业和能力越锐利，品牌和销量表现越突出。也就是说，营销高管的长板要更长，短板要更短。我们看成功的企业，大多有一个很有性格的营销高管。倘假设老板多一点包容，多一点胸怀，营销高管这个职位，更适合那些偏执狂，适合那些一根筋务实到底，几头牛都很难从市场上拉回来的那些职业营销人。优秀的营销高管，关注的核心问题是“什么是问题的根源〞；平庸、奸猾的营销高管，关注的核心问题是“责任问题〞。说白了，优秀的营销高管创造价值，平庸的营销高管创造给老板看。关注“什么是问题的根源〞更容易接近事实，更容易解决实际问题；关注“责任问题〞只是一种人际关系，或者推卸责任的前奏。在外乡企业中、小企业里，关注问题根源的营销高管反而多，大企业的营销高管，关注“责任〞的多之又多；这或许是生存和开展的使命或者惯性所决定的吧。很多企业都在讲责任，但是责任的定义很广泛。但凡老板把责任讲得越多，大多是老板对于下属的忠心度产生了动摇；营销高管的责任，如果只定义在对老板的责任，那么很容易走上一条跟屁虫的道路。其实对于营销高管而言，最大的责任是创新营销，创造市场，满足消费者的责任。大多数营销人往往更容易忽略企业平台对于成就营销人的价值。没有好的企业环境，市场环境，团队环境，本领再大的营销高管，也无法成就事业。不要梦想你是救世主，你是成就品牌的旷世奇才；决定营销成败的，是整体力量，而不是个体力量。职位永远都不会迷恋哥，只有良好的平台和环境，才是成就哥的价值土壤。桃李不言，下自成蹊。只要有成绩，就不需要多说，不着急邀功；反而是应该通过反思，主动找问题，抓缺陷的营销高管，更能赢得老板和员工团队的认同和尊重。你多谈问题，他人就更倾向于肯定成绩；你没完没了地谈自己的成绩，别人那么只能去谈论你的问题。功绩不是自己说的，不是通过或明或暗的方式表达出来的，功绩是别人评价的，是盖棺之后论定的。所以，那些走出企业围墙的营销高管，总一辈子津津乐道我在某企业如何如何；而企业围墙里的老板和员工，只有在茶余饭后的谈资里，聊到某某其实不咋地，很一般。解决了一点点问题，反而制造出更大的问题。种瓜得管，种豆得豆，什么前因就有什么后果；什么趋势就有什么结论。营销高管要能看清因果，并从因果中超脱。不会天上飞，就不要到天上去，老老实实地在地上爬；视野决定行为。视野不开阔，进步无从谈。能够达成目标，承当使命，你就是人才；否那么，就是庸才，或者是南郭先生。人才与庸才，在大多数时候，并没有截然的界限，可能仅仅是一念之差或者在某个点上的成败。营销高管都说忙，但是重要的是忙什么。如果没有方向，没有系统，没有把控局面的能力，再忙也无济于事。营销高管也许能够准确陈述企业的产品情况、价格情况、渠道情况和促销情况，但却未必能够讲清楚企业的营销策略，讲清楚产品构造和市场构造的关系，讲清楚渠道终端和消费者的对接点。即使能讲到营销策略，大局部营销高管谈论的仍然不是营销策略，可能仅仅是销售策略。比方企业如何运用价格手段、促销手段，如何在渠道上展开行动，如何不断地完善产品等等。这是都是销售策略，只是营销策略的有机组成局部。营销高管需要一个很关键的能力，就是对于已经成为常识的东西，不用别人来教，不用让企业和团队走弯路，就能迅速领悟，跟进的能力。不能因为自己的无知或者没有经历过常识，而让企业去经历无知或者常识——这一点对于老板和营销高管，其实都是常识。营销策略的实质是营销系统的平衡，是确定4P之间的内在关系，通过不同的权重，建立起来四者的和谐关系。营销策略反映的是企业的竞争导向，通过营销策略可以明确看出企业关注什么，强调什么以及未来走向何处，甚至，也可以据此评估企业未来的前景。营销策略和销售策略的本质区别是，营销策略是建立性的，培育性的；而销售策略那么是保守性的，挖掘性的，控制性的。营销策略运用的效果是为企业创造更大的市场潜力；销售策略运用的效果是最大限度地挖掘企业市场潜力；营销策略更多地是价值竞争，搏的是智慧；销售策略更多的那么是变相的价格竞争，搏的是企业现有营销资源和市场资源的交换值大小。这是把握营销的整体局面起步，也就是完整地把握营销整体过程的起点。许多企业的营销策略和营销规划并不差，差的是营销局面把控---没有系统、完整地贯彻策略和执行规划或者方案。您能系统、完整地贯彻策略和执行规划吗？营销高管最难把握的，是人的管理。如果你是空降兵，最好不要带你的团队参加企业，连秘书都不能带。营销团队难管，经销商团队管理那么更是难乎其难。人上一百，形形色色，组织起来真是相当困难。即使是手里拿着胡萝卜和大棒，那又能怎样？况且在很多时候还是两手空空呢？营销高管没有对错，只有成败。对与错由思维决定，成与败由管理决定。眼界上下，能力大小，都是思维问题。例如营销高管的战略规划能力，过程管理能力，专业与否在于思维和观念。参照外企的营销高管的思维，我们就能找到差距。思考点——方法和解决方案不是根本的，根本的是思维方式，思维角度。如果营销高管有思维，有方法，那么决定他成败的，是意志。克劳塞维茨在?战争论?中的一句经典的名言：战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带着着你的队伍前进。市场如战场，如果说营销人员都是虫子,那么营销高管就是萤火虫.。营销高管的作用就是要：让团队看到未来和希望,并能带着团队走向未来,实现希望。经历是本钱，经历是敌人——营销高管最大的敌人是自己。经历是本钱，经历也是阻滞创新，影响前进的绊脚石。倘假设你的性格封闭，自以为是，那么经历就可能成为最可怕的敌人。经历只有在特定的环境中，尤其是在特定的平台上才能产生最大的效应，失去了环境和平台，经历没有任何意义。武侠小说中的武林高手，总是在深山奇遇中获得绝世武功，连东方不败这样的人，也得费尽心思等待西门吹雪的决战，否那么东方不败只是传说。为什么高空起跳的那些高管们成功者寥寥？时、地已经改变，吃老本、靠名气解决不了问题。企业环境，营销环境的变化，人力资源环境，渠道环境，终端环境，消费者认知和选择的环境已经变化，你的经历如果无法调整变化，那么你就是在刻舟求剑。很多老板认为营销可以边学边干。殊不知，随着市场和消费者、竞争对手的变化，营销已经成为一种