激励薪酬课件

第7章激励薪酬7.1激励薪酬的含义与分类7.2短期激励与长期激励7.3个人激励与群体激励1第7章激励薪酬7.1激励薪酬的含义与分类1薪酬组合设计的策略薪酬组合——是指雇员各种薪酬支付要素的组合形式。薪酬组合策略——以一定的薪酬组合为基础，固定部分薪酬与浮动部分薪酬所占的比例。

薪酬组合策略高稳定薪酬模式高弹性薪酬模式调和型薪酬模式2薪酬组合设计的策略薪酬组合——是指雇员各种薪酬支付要素的组合7.1激励薪酬的含义与分类1.激励薪酬的含义、特征与设计原则：激励薪酬——是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予的奖励薪酬。激励薪酬的特征：（1）它是根据员工实际的工作结果来支付的薪酬；（2）它侧重对员工未来绩效的激励。37.1激励薪酬的含义与分类1.激励薪酬的含义、特征与设计原7.1激励薪酬的含义与分类

激励薪酬的设计原则：（1）激励要因人而异；（2）激励要奖惩适度；（3）激励要公平对待。47.1激励薪酬的含义与分类激励薪酬的设计原则：47.1激励薪酬的含义与分类2.激励薪酬的分类（1）按激励的周期划分（2）按激励的对象个人激励计划团队激励计划全公司激励计划短期激励计划：奖金长期激励计划：股权57.1激励薪酬的含义与分类2.激励薪酬的分类个人激励计划短7.2短期激励与长期激励7.2.1短期激励的主要模式（1）奖金（2）绩效工资（3）绩效加薪（4）特殊绩效认可计划67.2短期激励与长期激励7.2.1短期激励的主要模式6（1）奖金——是为员工超额完成任务，或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。优点：激励性；针对性；及时性；灵活性；变动性。缺点：激励作用不持久；助长员工的短期行为。7.2.1短期激励的主要模式7（1）奖金——是为员工超额完成任务，或取得优秀工作成绩而支如何发奖金？奖励什么？关键点在于：正确的奖励对象——员工的额外工作或优异绩效；正确的奖励来源——企业增加的效益，个人或团队创造的超额业绩以及节约的成本等。8如何发奖金？奖励什么？8如何发奖金？奖励多少？

关键点在于：正确的奖励尺度——要从两个方面看，一是奖金支付的绝对量问题；二是奖金支付的相对量问题。绝对量：最低限度支付多少奖金才能起到基本的激励作用（不低于基本工资的10%，一般在20%-30%）相对量：员工之间的平衡9如何发奖金？奖励多少？9如何发奖金？何时奖励？关键点在于：及时奖励周期：单次、月度、季度、年度最大限度地调动员工的积极性10如何发奖金？何时奖励？10（2）绩效工资(payforperformance)——是随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资，它是基本工资的增加部分，以反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。优点：激励作用持久；鼓励员工的长期绩效。缺点：灵活性和及时性不如奖金。7.2.1短期激励的主要模式11（2）绩效工资(payforperformance)——绩效工资与奖金的区别绩效工资是常规项目，奖金是非常规项目。绩效工资根据员工表现发放，有一定的范围区间，不是有没有的问题，是多与少的问题；奖金是企业的一种额外付酬方式，视企业效益而定，效益不理想的情况下，可以不发。12绩效工资与奖金的区别绩效工资是常规项目，奖金是非常规项目。绩按照支付周期，分为月度、季度、半年绩效工资、年度绩效工资；按照考核项目，分为单项绩效工资、综合绩效工资；按照支付对象，分为个人绩效工资、团队绩效工资、组织绩效工资。绩效工资的分类13按照支付周期，分为月度、季度、半年绩效工资、年度绩效工资；绩7.2.1短期激励的主要模式=绩效工资的计算：绩效工资往往采用基本工资乘以一个系数或百分比的方式确定。员工绩效工资=基本工资*绩效工资系数/百分比员工实际应得绩效工资为：员工实际应得员工绩效工资个人绩效部门绩效绩效工资基准额*评价系数*评价系数147.2.1短期激励的主要模式=绩效工资的计算：绩效工资往往（3）绩效加薪——是将基本工资的增加与员工在绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。通常情况下是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本工资。

7.2.1短期激励的主要模式15（3）绩效加薪——是将基本工资的增加与员工在绩效评价体系中所绩效加薪计划的关键要素：加薪时间；加薪幅度。7.2.1短期激励的主要模式简单绩效加薪表格16绩效加薪计划的关键要素：加薪时间；加薪幅度。7.2.1短期绩效加薪与奖金的比较：优点：激励目标明确；激励作用持久。鼓励员工的长期绩效。缺点：绩效加薪具有累积作用，增加企业的工资成本支出；灵活性不足。7.2.1短期激励的主要模式17绩效加薪与奖金的比较：7.2.1短期激励的主要模式17特殊绩效认可计划——是一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或作出重大贡献的情况下，组织给予他们的一次性奖励。奖励品的种类：现金、商品、旅游、表扬、证书及奖杯等。7.2.1短期激励的主要模式18特殊绩效认可计划——是一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员7.2短期激励与长期激励7.2.2长期激励的主要模式1.股票期权2.储蓄—股票参与计划3.员工收购4.间接模式197.2短期激励与长期激励7.2.2长期激励的主要模式11.股票期权概述概念识别：股票（Stock）——是由股份有限公司签发的用以证明股东所持股份的凭证。期货（Futures）——是买卖双方在期货市场上签订的一种契约合同。这种合同定时、定量、定价买卖某种货品。期权（Options）——按某一约定价格获得未来某一时间买进（或卖出）一定数量标的物的权利。股票期权(StockOption)——实际上是一种选择权，即按某一约定价格获得未来某一时间买进（或卖出）一定数量的股票的权利。201.股票期权概述概念识别：201.股票期权概述经理人股票期权制度(executivestockoption,ESO)是指企业资产所有者对经营者实行的一项长期报酬制度。它授予经理人权利，使之能在今后一定时期内可以按原授予权利时的市场价格，即执行价格（行权价）购买本公司的股票。211.股票期权概述经理人股票期权制度(executives（1）股票期权的获利机制股价（元）年限股价行权价如何获益？行权购买会拥有股票价值行权兑现可以享有股价增值收益22（1）股票期权的获利机制股价年限股价行权价如何获益？22股票期权是一种权利而非义务；股票期权的实现，必须支付一定费用；股票期权是一种未来概念；股票期权激励的无限性。（2）股票期权的特点股票期权是国际上高科技公司通用的员工持股方式。欧美90%以上的高科技公司以股票期权作为长期激励手段回报员工，员工可以从公司的长线增值中获益。23股票期权是一种权利而非义务；（2）股票期权的特点股票期权是国（3）股票期权的设计要点1.授予对象2.行权价格的确定3.股票期权的总量4.行权时的股份来源5.执行期限的确定24（3）股票期权的设计要点1.授予对象24

（4）股票期权的形式（P264）激励性股票期权和非资格限制股票期权：激励对象与税收的差别。股票升值权：高层经理可以获得在规定时间内规定数量的股票价格上升的收益，但他们没有股票的所有权。虚拟股票：与股票升值权类似，但受赠的管理层可以享受分红。25（4）股票期权的形式（P264）激励性股票期权和非资格限制

（4）股票期权的形式（续）延期股票发行：与虚拟股票相似，但是只有等到规定期限或经营目标达到时才发行股票限制性股票期权：就是对期权的行权价格进行限制指数期权：指数期权的施权价不固定，而是根据证券市场指数行情进行调整股份期权：非上市公司运用股票期权的一种形式26（4）股票期权的形式（续）延期股票发行：与虚拟股票相似，但（5）股票期权的功能有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾有利于降低委托—代理成本有利于选择、吸引和稳定优秀人才有效地抑制经理人的短视行为有利于提高管理层的决策水平有利于节约企业经营成本有利于激发经营者的才能、鼓励其勇于承担风险27（5）股票期权的功能有利于协调企业所有者与经营者之间的矛盾2适用企业：企业处于竞争性行业企业的成长性较好，具有发展潜力产权清晰、权责明确的现代企业（6）股票期权的配套机制与适用企业股票期权的配套机制：成熟、理性的证券市场规范、公正的经理人市场完善的税法法规科学的考评体系28适用企业：（6）股票期权的配套机制与适用企业股票期权的配套机7.2.2长期激励的主要模式2.储蓄—股票参与计划：是指公司允许激励对象预先将一定比例的工资存入专门为员工开设的储蓄帐户，并将此资金按照期初和期末股票市场价的较低者的一定折扣折算成一定数量的股票，在期末按照当时的股票市场价格计算此部分股票的价值，激励对象可以借此获得储蓄资金和期末市场价值之间的价差收益。297.2.2长期激励的主要模式2.储蓄—股票参与计划：是7.2.2长期激励的主要模式员工收购（EmployeeBuy-Out）：与管理层收购类似，但其收购的主体是全体员工。管理层收购(ManagementBuy-Out)：公司管理层利用融资手段购买本公司全部或部分股份，达到重组公司、获取预期收益的目的。307.2.2长期激励的主要模式员工收购（Employee7.2.2长期激励的主要模式4.

间接模式：是指在企业的控股股东或控股子公司中进行长期激励安排，解决企业核心人才的长期激励问题，同时避免在本公司内实施股权激励所可能招致的一些障碍或麻烦。317.2.2长期激励的主要模式4.间接模式：是指在企业的7.3个人激励与群体激励7.3.1个人激励计划概述个人激励计划(individualincentiveplan)——又称个人奖励，是激励员工个人工作绩效的一种短期奖励方式。个人激励计划的类型：（1）计件制；（2）计效制；（3）佣金制。327.3个人激励与群体激励7.3.1个人激励计划概述323333(1)计件制34(1)计件制34计件制实行计件工资制的条件：

（１）

员工的生产成果能够直接统计计量。

（２）

企业生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织。

（3）

有合理的劳动定额，有适当的技术组织措施，保证员工能够完成和超额完成自己的劳动定额，有定期修订劳动定额的制度。35计件制实行计件工资制的条件：

（１）

员工的生产成果能够直接(2)计效制36(2)计效制36(2)计效制37(2)计效制37单纯佣金制收入=销售产品数×每件产品单价×提成比率例如：销售10万元，计算收入=100，000×1%=1000元优点：激励作用与弹性管理效果明显，计算与操作简单易懂，管理成本低。缺点：人员收入不稳定，短期行为明显，对业绩水平低的新进员工的压力大，偏重经济指标，忽视市场信息、客服、管理、人才等指标。甚至可能导致违法等劳资纠纷。适用范围：产品标准化程度高、市场广阔、客户分散、推销难度不大、销售季节性不强的行业与企业。（3）佣金制38单纯佣金制收入=销售产品数×每件产品单价×提成比率（3）佣金混合佣金制收入=销售产品数×每件产品单价×提成比率+基础工资（底薪）例如，底薪为每月600元，提成比率为0.5%，则销售10万元的收入为：？优点：提供了保障基本生活消费的底薪，收入相对稳定，对业绩水平低的新进员工的压力相对不大。缺点：激励作用相对较小。适用范围：推销难度稍大、销售季节性较强的行业与企业。39混合佣金制收入=销售产品数×每件产品单价×提成比率+基础工资超额佣金制收入＝（实际销售总额—定额销售额）×提成比率

例如，定额销售额为5万元，提成比率为2%，则销售10万元的产品收入为1000元优点：激励作用与弹性管理效果明显，计算与操作简单易懂，管理成本低缺点：人员收入不稳定，短期行为明显，对业绩水平低的新进员工的压力大。适用范围：产品标准化程度高、市场广阔、客户分散、推销难度不大、销售季节性不强的行业与企业。40超额佣金制407.3.2群体激励计划概述群体激励计划——就是用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的方式。群体激励计划的意义：（1）群体激励可以有效促进群体的和谐和创造性；（2）群体激励可以有效释放员工的潜能。417.3.2群体激励计划概述群体激励计划——就是用于对员工7.3.2群体激励计划概述3.群体激励计划的形式：（1）班组奖励计划——只有班组的目标实现后，每个人才能获得奖励，如果仅仅是个人目标实现而班组的计划没有完成，个人也不能获得奖励。奖金发放形式：平均分配；根据组员对班组绩效的贡献大小分配；根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总额的比例确定其奖金的比例。427.3.2群体激励计划概述3.群体激励计划的形式：423.群体激励计划的形式（2）收益分享计划——是通过提供给员工参与企业收益分享的权利来进行群体员工激励的一种分配方式。一般而言，收益分享计划来源于企业的成本节省或员工参与提出合理化建议。收益分享计划包括斯坎伦计划、拉克计划、提高分享计划等形式。433.群体激励计划的形式（2）收益分享计划——是通过提供给员斯坎伦计划、拉克计划与提高分享计划属于收益分享计划，雇主以生产率为标杆，给超过目标生产率的雇员提供现金奖励。44斯坎伦计划、拉克计划与提高分享计划属于收益分享计划，雇主以生斯坎伦计划斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫·斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。

45斯坎伦计划斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德举例某公司去年商品值为1000万元，总工资额为40万元，目前的商品产值为950万元；标准工资成本为950×（400÷1000）＝38万元，而实际只有33万元；节约成本＝38－33＝5万元员工奖金＝5×0.75＝3.75万元其余的25%则是公司预留的储备金，以供日后的需要。46举例某公司去年商品值为1000万元，总工资额为40万元，目前斯坎伦计划

斯坎伦计划成功实施需要具备三个条件：该计划适用于人数较少的企业(通常少于1000人)；该计划适用于产量与成本稳定的企业；管理方积极参与该计划，尤其在计划的实施阶段。47斯坎伦计划斯坎伦计划成功实施需要具备三个条件：47斯坎伦计划斯坎伦计划要求实施的组织建立两个层面的委员会，分别为生产委员会和审查委员会。生产委员会一般为2-5人，其中一名成员为管理人员，其余皆为一般员工。员工提出的建议措施首先提交给生产委员会讨论，生产委员会认为可行的则上交给审查委员会。审查委员会一般为8-12人，负责对生产委员会提交的建议进行审查，并有权决定是否采纳。48斯坎伦计划斯坎伦计划要求实施的组织建立两个层面的委员会，分别拉克计划拉克计划与斯坎伦计划非常类似，都是通过雇员提供合理化建议来削减生产成本，并与雇员共同分享由此产生的财务收益。两种计划的区别主要体现在雇员参与程度和奖金计发办法两个方面。拉克计划的雇员参与程度不及斯坎伦计划。多数拉克计划只有一个审查委员会，而没有在工作场所基层内部建立生产委员会。拉克计划目标生产率的确定方式与斯坎伦计划不同。49拉克计划拉克计划与斯坎伦计划非常类似，都是通过雇员提供合理化提高分享计划与斯坎伦计划和拉克计划相比，提高收益分享计划的雇员参与程度更低，没有建立建议机制。50提高分享计划与斯坎伦计划和拉克计划相比，提高收益分享计划的雇

虽然上述三种计划采用不同的生产率测度方式与奖金计发公式，但它们都具有以下四个特征：组织