名流置业招聘管理培训

标题----人力资源模块行政人资专业线培训及考前辅导000667.SZ

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招聘管理培训000667.SZ目录第一节：招聘需求分析第二节：招聘准备第三节：招聘实施第四节：离职面谈招聘需求分析工作的程序与方法招聘环境分析组织人力资源配置状况分析招聘需求确定注意事项招聘与配置的概念企业的招聘与配置，来源于企业的编制；广义的编制包括组织结构设计工作岗位的配置；狭义的企业编制仅指岗位设置；围绕岗位设置和人员配备所进行的工作，属于人力源业务部门的工作范围，企业编制工作的中心内容是确定企业配置、人员的要求。即不同工作岗位的类型和数量。是企业人力投资的重要依据。招聘目标与前提

招聘目标：人员招聘的目标是为了即使满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。最直接的目的是获得企业所需要的人，并降低招聘成本，规范招聘行为，确保人员质量等。招聘前提：人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。《岗位说明书》：为录用提供了主要参考依据。

招聘原则的确定

·效率优先原则·双向选择原则·公平公正原则·确保质量原则人员配置的基本原理

要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人。发觉人员可用之处,为人员可用创造条件。能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。

互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增值动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。

弹性冗余原理在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。招聘需求分析

招聘需求产生的可能情况组织人力资源自然减员：即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。组织业务量变化：因组织成长发展导致的岗位空缺。现有的人力资源配置不合理：即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。

分析组织目标与策略分析目前人力需求预测将来人力需求*空缺职位及职位改变*工作内容及资格要求*需要人数*优先次序预测人力需求的程序经营目标、工作内容、工作量之变化*组织架构*空缺职位及职位改变*工作内容及资格要求*需要人数招聘需求分析维度

外部环境内部环境

外部环境经济条件市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。人才市场人才市场的数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。

法律法规组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律、法规、条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。

内部环境战略规划

发展创新时期/稳健成长平台期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同组织生命周期

扩张期：着重于人力资源招募平台期：着重于人力资源局部调整衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整财务预算

财务影响到工资总量及不同职位职种员工的薪资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平组织文化及管理风格

组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征

组织人力资源配置状况分析

人与事总量配置分析

人与事结构配置分析人与事质量配置分析人与工作负荷是否合理状况分析人员使用效果分析

组织人力资源配置状况分析

含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。分析维度：五个维度。什么是招聘工作的目标？就是成功地选拔和录用组织所需要的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。通俗地讲，一次成功的招聘过程，就是组织找到了理想的员工，个人找到了理想的单位，人与事两者的匹配过程。人员配置分析涉及人与事的关系、人自身（总量、结构、质量、工作负荷、使用效果等）的状况等要素，从而形成五个方面的配置内容如何做好人员配置分析人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容：人与事总量配置分析：涉及人与事的数量关系是否对应，在人员短缺时，考虑内部调剂，此法风险小、成本低，可用外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。在人员多余时，利用多种渠道妥善安置。人与事结构配置分析：人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。人与事质量配置分析：是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系，人力资源根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。（低素质高职，高素质低职，人才高消费）人与工作负荷是否合理分析：事的数量是否与人的承受能力相适应。人员使用效果分析人力规划岗位说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招聘了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序招聘准备招聘计划

（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间表（9）招聘广告招聘准备主管的积极参与招聘人员的胜任特征：热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。

招聘渠道分析

招聘渠道选择程序分析招聘要求分析招聘人员特点确定招聘来源选择招聘方法选择发布信息的大众传媒收集应聘者资料

内部招聘外部招聘了解全面，稳定性较高可鼓舞士气，激励员工可更快适应公司氛围使组织培训投资得到回报选择费用低利于召到一流人才能够带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限有“近亲繁殖”之嫌可能造成内部矛盾与企业文化融合时间长，进入角色慢缺少了解可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新聘用或召回以前的员工内部推荐人才储备

来源

方法

招聘途径外部招聘推荐自荐就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）借助中介机构人才招聘会来源

方法

招聘渠道分析

招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员（难以判断）借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员

上门招聘初级专业人员有经验的人员

熟人推荐专业人员非专业人员

工作经历与任职岗位知识、技能和能力人格、兴趣和偏好依据：求职者简历信息外向稳重随和真诚对经历的坦率五种主要的品格类型录用——甄选收集求职者信息的技术申请表审验证件书面考试工作模拟面试背景调查体格检查录用——甄选

作用：初始阶段筛选工具。

内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等

要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况

问题：精确性

注意：避免非法的或不适宜的问题申请表信息收集技术申请表和个人简历的优缺点申请表直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估 封闭式，限制创造性制定和分发须支付成本个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估申请表实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源……你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。最快什么时候可以到岗？申请表审查申请表的指导性问题他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？申请表认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度记忆等能力一般能力测验—语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意—操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替

特殊能力测验—区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度—明尼苏达空间关系测验书面考试信息收集技术

文件筐测试法无首领小组讨论法商业游戏角色扮演工作模拟信息收集技术评价中心

经营管理技巧：文件筐测试法

人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法

智力状况：笔试方法

工作的恒心：文件筐测试、无首领小组讨论、商业游戏

工作动机：想象能力测验法、面试、模拟

职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查

依赖他人的程度：想象能力测验法信息收集技术面试信息收集技术评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是的预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的结构化程度：非结构化面试结构化面试面试的目的：选择性面谈（压力式面谈）评估性面谈离职面谈面试的内容：情景面谈与工作相关的面谈（Job-relatedinterview）对面试的控制：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试分类面试一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？情景面谈面试面试的影响因素第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响面试我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？面试面试结束后，自问：面试仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,AbilityandOthercharacteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的规范化如何使面试有效与行为有关的问法举一个当你……的例子。讲述一下你……的具体例子。你有过……的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对……有何看法？如果……你会怎样做？……。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题如何使面试有效方法使用

多级障碍式补偿式结合式信息收集技术测试的可靠性和有效性

可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。

试验─再试验可靠性内部评分人可靠性

有效性

内容有效性：能真正测出想测的内容。标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。信息收集技术招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（初试、复试）其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招聘的一般程序程序设计致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表致信/致电给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的