组织行为学论文

PAGE7PAGE4摘要冲突管理是一种积极主动的管理，是对冲突全要素、全过程以及冲突与组织环境之间相互作用的管理。公共部门与私人组织一样，其组织内、外部都存在着各种各样的冲突。公共部门内外冲突的影响范围比较广，影响的后果会因共性质、原因的不同而不同。冲突管理不但要解决冲突，而且要寻求一种和谐，即实现组织内外要素与整个系统的和谐。按照和谐理论的基本观点，构造和谐的公共部门管理模式是解决公共部门冲突的最佳方法。关键词：冲突管理相互作用解决冲突和谐基本观点1组织冲突的含义组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。冲突是指两个或两上以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种激烈争斗。也可以说是行为主体之间，由于目的、手段分妓而导致的行为对立状态。2产生冲突的原因2.1个体因素个体之间的差异也是冲突的来源。一些人的价值观或行为方式可能导致与他人的冲突。不性格的人聚在一起必然会引起价值观、道德观念、文化等冲突。有些人的能力稍差，这就会引起角色的冲突，或者是有些人容易闹情绪，有些人的个性化较强，这就会导致沟通的冲突。2.2沟通因素由于文化和历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们这间意见不一致。大部分的冲突都是因为组织的沟通不良。人们为了争夺有限的资源而放肆人的本性，为了追逐权力，为了利益，不顾自己的人生价值和自己的职责，所以完善的沟通在组织中几乎没有，由于这一缺撼，在沟通过程中有许多的误解。2.3结构因素分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，则组织分化愈细密，组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作自己的职责，或作为建立自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。3组织冲突的类型对于冲突的分类，根据划分标准不同，可以将冲突分为很多种。根据其所处的阶段，可以分为潜在冲突和正面冲突；根据发生的规模，分为局部冲突和全局冲突，分辨这些类型的冲突可以做到一目了然。但值得指出的是，我们探讨冲突管理是为寻求解决冲突的途径，冲突不会无缘无故地产生，也不会依据人的主观意志而随意形成。根据冲突的主体差异和客体内容不同可把冲突划分为以下类型：3.1目标型冲突是指冲突双方或多方因所希望达到的结果和目标互不相容、不可调和时所发生的冲突。目标型冲突是生活中最常见的冲突类型，它往往涉及到冲突双方或多方的利益问题，因此，处理目标型冲突是比较困难的。3.2情感型冲突是指冲突双方或多方因在情感或情绪上无法达到一致、不可调和时所发生的冲突。情感型冲突主要因在人际交往过程中，由于认知错误、沟通不及时或是第三者的错误信息产生误解，直至信任失效。彼此之间相互猜疑，必然会产生情感抵触，导致情感冲突。3.3强势型冲突是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。强势型冲突在管理过程中极易引起员工的反抗，影响工作效率，因此这也是成功的管理者应尽量避免的。3.4背景差异型冲突是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程序等方面的差异而导致的冲突。这种第三种，整合。组织中涉及到多部门合作的项目，经常会在资源上与各部门的常规任务发生矛盾，这类活动若通过团队、项目组的项目经理来进行整合，则会更有保障。非凡涉及到具有创新性质的项目，应尽可能采用独立的项目组形式。作为团队和任务组的进一步发展，一些组织正在重新构造永久的、多重约束的、自我治理的工作团队，这里更加注重横向过程而不是职能。例如，将设计部、工程部、生产部、销售部、供给部和财务部的成员组织到一起的方式，消除了各部门的界限。团队和项目组减少冲突，促进合作，就是因为它们将不同部门的人们整合到一起。第四种，对话与谈判。当冲突双方直接接触以解决分歧时，可采用对话与谈判。直接谈判可能会开始较为持久的态度转变过程。对话与谈判都有一定的风险：不能保证讨论集中在冲突的主题上，也不能保证双方能够控制住情绪。当人们能够在面对面讨论的基础上解决冲突时，他们就会发现彼此间新的一面，进一步的合作也变得更轻易。第五种，第三方顾问。当冲突激烈而且持续时间较长时，就会引发不同部门成员之间的多疑而不合作，这时可能由组织的外部引进第三方顾问（也叫做第三方调停人）来与双方部门代表会面。这些顾问应该是组织行为方面的专家，他们的建议和措施应该得到两个部门的认可。第三方顾问可以很大程度地促进部门间建立合作的态度，减少冲突。第三方顾问的典型活动是：第一，在部门之间重新建立已经断裂的沟通线路。第二，充当解释的角色，以保证部门之间的消息能够被正确理解，而非歪曲。第三，针对部门间某些不当做法进行挑战，使其曝光使其消亡。第四，促使一个部门重新评价另一个部门的立场观点。第五，确定、集中和解决冲突的核心问题。第六种，成员轮换。在组织内部，进行常年地、有计划地人员流动，可使组织成员对其他部门的工作有更多的了解，人员之间有更多的私人接触。其好处是个人价值观、态度、目标可以和其他部门相渗透，也可以将他们原先部门的问题和目标解释给新同事。这种观点和信息的交流真诚而准确。通过轮换来减少冲突的速度很慢，但对转变导致冲突的根本态度和感知是有效的。第七种，共同的使命和超级的目标。减少冲突的一个较简单的方法就是寻求一个双方都能接受的目标，即所谓的超级目标，它包括了双方的两个子目标。例如服务部门和商店，找一个共同提高对顾客服务水平的目标，并同时保持库存的最低水平。另一种超级目标是让冲突群体有一个明确的、共同的“敌人”，使他们可以联合起来对抗它。“战时精神”可以使竞争群体忘掉他们之间的分歧，至少在一段时间内是如此。最高目标必须很实在，员工必须认可在一定时间内可以通过合作实现该目标。报酬系统也应该设计成鼓励最高目标而不是部门的子目标。这种措施一般还需要通过业务流程再造来推进。第八种，部门间的培训。另一个减少冲突的有效方法是部门间的培训。这个方法是在布莱克和穆顿的领导方格理论之上开发出来的。其在解决部门间冲突上的应用为：第一，为冲突中的部门设定培训目标．寻求共同的知觉和关系。第二，冲突的部门分别讨论并列出对本部门和另一个部门的知觉。第三，召开共同会议，两部门都列席，各部门代表公开各自对自己和对对方的熟悉，但其他成员保持沉默。目的是让两个部门彼此了解对方对自己的印象。第四，各部门分别讨论与分析听到的内容，以发现其中的差异。第五，召开共同会议，部门之间共同探讨所暴露的分歧及其原因。第六，在相互表白之后，更加公开地探讨目前共同的目标，找出造成知觉歪曲的更多的原因。第七，综合探讨如何处理双方未来关系以促进部门间合作。4.4适时激发“好”冲突冲突的中性态度认为冲突有好坏之分，衡量的标准主要是指冲突的水平。缺乏冲突、低水平冲突及高水平冲突对组织的绩效而言都是负面的，会造成组织的功能失调。而中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。所谓激发冲突，是针对缺乏冲突或低水平冲突的组织来说的。5小结矛盾无处不在，冲突存在于任何的组织之中，正确的解决冲突，回避恶性冲突早已成为组织部门管理人员不可回避的问题。解决部门冲突已实实在在成为了现代组织部门管理者一项不可忽视的重要内容。掌握组织冲突的的化解方法，才能使组织得到良性的发展。参考文献：[1]朱启臻.组织行为学[M].北京：知识产权出版社，2007[2]顾琴轩.组织行为学[M].上海：上海人民出版社，2007[3]里基·W.格里芬.组织行为学[M].刘伟译.北京：中国市场出版社，2008目录1组织冲突的含义…………………..12产生冲突的原因…………………12.1个体因素………12.2沟通因素………12.3结构因素………13组织冲突的类型……………………23.1目标型冲突……………………23.2情感型冲突……………………23.3强势型冲突……………………23.4背景差异型冲突………………23.5实质型冲突……………………34组织冲突的化解方法…