第三章-企业内部环境分析-企业战略管理课件

第三章企业内部环境分析

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

--《孙子兵法.谋攻篇》企业能力企业资源战略竞争优势核心竞争力真正认识存在的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础以资源为基础的战略分析本章内容第一节企业资源分析第二节企业能力分析第三节企业核心能力分析第四节外部环境与内部条件的综合分析1、了解企业战略制定所涉及的内部环境分析的基本内容2、掌握企业内部环境分析的方法的种类主要内容3、掌握SWOT分析方法4、理解价值链分析法价值链分析法为本章重点和难点

教学目的

教学重点与难点

第一节企业资源分析

企业资源是泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和。

一、企业资源分类

1、有形资源、无形资源、人力资源有形资源：可见的、能量化的资产，包括实物资源和财务资源。无形资源：一种是企业的科技水平；另一种是类似信誉、知名度等市场资源的表示；还有一种是文化资源。人力资源：指企业人员的数量和质量的总和。

定义有形资源（资产）金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。实物资源（物质资产）：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。例子：美国的苹果、英特尔、微软、谷歌、惠普…中国的北大方正等都是依靠技术资源成功的典型。市场资源：生产能力、经营能力、销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。例子：1993年，万宝路的品牌价值大约是390亿美元，可口可乐的品牌价值大约是个334亿美元，英特尔的品牌价值大约是178亿美元。文化资源：中国白沙的“飞翔文化”与“和文化”。无形资源（资产）企业总人数人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等）专业知识与技能交流与相互影响的能力动机人力资源2、企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为:

短周期的资源

（容易被模仿的技术、一定的市场知名度)

标准周期的资源（大规模标准化生产、达到有效生产的过程）长周期的资源（专利、品牌、强有力的保护屏障）。3、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。二、企业资源分析过程现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析资源战略适应性分析1、现有资源分析目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。在进行企业资源分析的时候，需要特别强调的是企业的无形资源，如商誉，商标等。

资源清单包括内容：（1）企业所有人和管理部门；（5)生产；（2）企业职工；（6）设施和设备状况；（3）市场和营销；（7）企业组织；（4）财务；（8）企业形象及与外部环境的关系等。2、资源利用情况分析目的：是要发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。分析内容：价值链分析。效率（Efficiency）与有效性(Effectiveness)分析例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。对于通过有特色的服务或产品而与其他竞争者保持差异化的企业而言，有效性是一个关键的衡量指标。财务分析企业对资源的使用和控制能力在很多情况下可以通过财务指标反映出来，因而，财务分析是企业战略分析的重要内容。企业不同的利益相关者对企业财务状况的评价有不同的标准，因此，对企业资源使用与控制的财务评价只能是利益相关者利益均衡的结果。比较分析资源的实际利用情况与计划目标进行比较、与企业所在产业的平均情况进行比较、与竞争对手的情况进行比较。3、资源灵活性分析目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新项目的能力。重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。灵活性分析包括四个方面：⑴确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素。⑵分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源。⑶分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性。⑷提出针对这些不确定性因素的行动方案。4、资源的平衡分析原则：对于反映管理水平，受企业可控因素影响较大、容易重置的资源，应该加强管理逐步降低或者取消资源余量；对于受企业不可控因素影响较大的资源，应保持合理的资源余量。资源的平衡分析包括：业务平衡分析，现金平衡分析，高级管理者资源平衡分析，战略平衡分析。5、资源战略适应性分析目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。分析内容：主要是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。通过上面企业资源分析，确定企业的资源强势和弱势。确定了企业的资源弱势和强势，进而可以确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。

第二节企业能力分析企业的职能能力分析：一般管理能力；营销能力分析；研究开发能力；生产能力；财务能力；人力资源能力

企业价值链分析：价值链分析的基本原理；价值活动的构成；企业价值链与产业价值链；构造企业价值链；价值链分析

一、企业的职能能力分析1、一般管理能力公司是否有战略管理公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组织成员各级管理人员能否制订有效的规则授权是否适当组织结构公司的员工士气控制制度2、营销能力分析充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等当前产品是否符合市场的需要促销沟通的费用及其效果如何分销效率及渠道的结构的变动价格结构与市场价格水准比较企业对市场研究能力是否充分

3、研究开发能力企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；产品开发方面的收益；企业用于研究开发方面的资源条件；在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；与企业外部研究开发机构的联系。4、生产能力企业的生产活动：生产活动：指制造性企业中所进行的产品创造活动。运行活动：指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。生产的功能：将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。

5、财务能力资产负债表，现金流量表、损益表财务比率：收益性指标:

资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等流动性指标：应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率成长性指标：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等生产性指标：人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资理财活动的内容投资决策：对企业的资金与资源按项目、产品投资类别、部门等进行配置融资决策：筹集资金股息决策：对企业要将多大比例的基金留在企业内以及将多大比例的基金付给股东

理财要素财务预算同整个战略与经营计划的联系各部门预算与企业整体预算的一致性预算制定的过程以及所涉及的各个职能方面对盈利或亏损、资产与负债、现金流量等状况的预测财务信息对管理控制的支持通过对财务结果与预算的差异，找出原因并对企业战略构架与经营计划实施作出评价6、人力资源能力对企业人力资源要素的评估首先应从其高层管理人员入手。包括销售额、利润等财务状况的评价，以及研究开发、质量控制、社会责任与道德等方面；

企业员工个人与组织的关系；企业哲学与文化；

非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁；企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策；企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同业竞争者的比较。

二、企业价值链分析1、源起：价值链分析法由波特教授提出。波特认为：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动；企业所有互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。我炼钢我采矿我造车MichaelE.Porter

竞争战略学派创始人竞争战略之父---迈克尔•波特：哈佛大学商学研究院著名教授，32岁即获哈佛商学院终身教授之职；当今世界上少数最有影响的管理学家之一，竞争战略和竞争力方面公认的第一权威；先后获得过威尔兹经济学奖、亚当•斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位；著有《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985)等。2、价值活动的构成企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。

一条典型的企业价值链成品储运

生产加工

原料供应

市场营销售后服务采购管理技术开发

人力资源管理

主体活动

支持活动基础结构

主体活动（基本活动）内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、组装、包装、设备维修等。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、产成品库存管理、接收订单位、送货、货车辆调度等。市场营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、培训、零部件供应等。

辅助活动（支持活动）采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买、物料的的管理作业、其他资源品（如咨询等）的投入。技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动，不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。价值链的例子伐木（材料供应）搬运（材料供应）纸浆制造（生产加工）造纸（生产加工）印刷和出版（成品储运、市场营销）造纸业价值链的例子零部件制造装配批发零售家电行业价值链系统

是指由企业的价值链与供应商和分销商的价值链共同构成的系统。企业的价值链并不是处在一个真空地带，它与外界具有不可分割的价值联系。企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。它们共同构成了一个价值链系统。

可口可乐公司一直专注于以浓缩液的制造商、商标使用授权与广告为核心的价值链管理的战略，即向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可口可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签定“特许协议合同”。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权——这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。

现在，该公司的行事方法与100年前大不一样了——今天可口可乐新的经营模式是：(l)扩大消费者的范围——顾客选择；(2)成为价值链的管理者——价值获得；(3)对销售渠道进行重组——战略控制；(4)关键业务的确定与拓展——范围界定；(5)进军国际市场；(6)从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。但是你仍然看得出来，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务!价值链系统上游价值链企业自身价值链下游价值链前向渠道、合作伙伴的活动、成本和利润企业内部从事的活动、成本和利润

供应商的活动、成本和利润买方/用户的价值链有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15％来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的；而另有85％来自于企业的外部。这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本；开发多种供应渠道扩大产品销售；随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位；及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。

车到山前必有路，有路必有丰田车。

3、构造企业价值链为了诊断分析竞争优势，企业有必要根据价值链的一般模型，构造具有企业自己特色的价值链。企业在构造价值链时，需要根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营特点，将每一项活动进行分解。分解的适宜程度取决于以下三点：有不同的经济含义；对差异化有巨大的潜在影响；在成本上表现为一个较大的份额或一个不断增长的份额。

4、价值链分析1）关键活动的成本标杆管理（1）标杆管理：当今的许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，就称为标杆管理。标杆学习的核心是比较各个公司开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。

标杆管理，让卓越更卓越

没有比较就没有标准，没有标准就没有答案。

标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。（埃克森美孚皇家壳牌石油英国石油）

施乐是标杆管理的鼻祖

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。施乐就派了一个考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。幸运的是，施乐在日本的合资公司（富士─施乐公司）非常了解竞争对手。该考察团发现：施乐的成本太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重的低效性。后来，施乐公司推出了一个长期的标杆学习计划，将公司关键工作流程的67个同那些被认为在这些过程上“做得最好”的公司进行标杆学习。最后，施乐公司的产品恢复了竞争力。（2）标杆管理的目的判断企业从事价值链活动是否高效理解从事某项活动的最佳方法判断成本是否能够与竞争对手相比学习如何取得低成本采取行动提高成本竞争力（3）价值链活动成本的标杆学习（Benchmarking）比较不同企业从事的价值链活动：采购原材料支付供应商库存管理培训员工处理薪水向市场推销新产品质量控制处理并运输顾客定货

沃尔玛王朝：

从优秀到卓越的经营之道

所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人—他们只需到其他地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准就是看我们让顾客——我们的老板满意的程度。

山姆•沃尔顿成功经营十大法则：全心经营，比别人更尽心尽力。和同事分享利润。激励你的同事。凡事和同事沟通。感激同事对公司的贡献。成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。聆听公司内每一个人的意见。超越顾客的期望，他们就会一再光临。控制成本低于竞争对手。逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

沃尔玛的“抠”

到沃尔玛没几天，我就发现它“视纸如命”。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。”“可是我要打印纸！”对方还是平静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。”秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的“笔记本”都是用废报告纸裁成的。浪费的定义“若有若无”的办公室

刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里找到写有“总经办”三个小字的办公室。这是一个宽只有三四米，长10米左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的--因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。

一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是我们部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方--包括散货、需要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方--人力资源只有一个培训室，如果有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。

人人有效才省钱

有一次我们开会，一提起人手问题，总经理马上开动脑筋把增加新人的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，而且计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来的沃尔玛速度。

事实上，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批"空降兵"到达--从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的卖场中。国庆节的时候，人力资源的女孩头戴白帽卖起了"长法棍"；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上工服，将整卡板的可乐从后仓运到卖场......

对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭。老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我们一定要动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立"飞鹰行动"计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想，"飞鹰行动"很好地说明了交叉培训的作用--沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效的省钱方法。

零成本促销

“五一”前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一个个手痒痒的。但是这种彩页很难搞！不但员工不太可能“近水楼台先得月”，就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告--真是抠门儿！等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。

事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。我们店的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。

从自己身上揩油

按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是“为顾客省钱”。我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市民“每人涨一级工资”的口号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么？沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法，当然莫过于从我们自己身上揩油。

在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话--当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

连山姆·沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，我们这些沃尔玛员工自然不但不能例外，还要把"老爷子"的传统发扬光大。召开"2001年沃尔玛"中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已，虽然能够洗澡，但是肯定没有星。每次开新店之前，都会有建设队的美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人--多待一天可就多一天开支呀！

我曾经很奇怪，为什么任何一家沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监，或者就是中国区副总裁李成杰本人。

在沃尔玛中国店，经常要进行诸如"最佳团队"的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在大连店举行的一次"趣味运动会"上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型--本来就是一个象征，所以大家并不介意。

进行标杆管理时，最难做的是取得比较对象的成本数据。但是，由于进行标杆学习和寻找最佳业务惯例所得来显而易见的好处，使得各企业千方百计地获得所需的数据。

如公开的报告、报表、行业协会的研究收集信息，从咨询公司、行业分析专家那里获得帮助，让客户、供应商、合资伙伴成为你标杆学习的联盟。指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差距标杆基准法示例标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。2）从价值链分析到竞争优势企业可以通过管理其价值链来创造竞争优势：以具有竞争价值的方式整合员工的知识和技能发挥学习和经验的经济性协调各项相关活动以建立竞争能力在价值链活动中建立达到顾客满意或市场成功的主要技能竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分，企业自己的活动部分，行业价值链体系的前向渠道部分。对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。世界零售业巨头沃尔玛与其供应商的联系给很多企业带来启示。一方面，它充分利用其规模优势，对供应商进行强有力的讨价还价，尽力获得最低价格。另一方面，它又与供应商结成长期伙伴关系，帮助供应商改善管理。沃尔玛与它的主要供应商宝洁公司的计算机系统相联接，从而建立了一个及时订货和传送系统。当沃尔玛的库存到了订货点时，计算机就通过卫星向最近的宝洁工厂发出订单;这些工厂就将其商品送到沃尔玛的分销中心或直接运送到商店。通过双方价值链的联接和协调，宝洁公司能够有效地做出生产计划，进行直线分销，并降低了成本;最后宝洁公司又可以将节约的一部分成本让利给沃尔玛，形成了一种双赢的局面。案例对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会。⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：⑴简化高成本活动的经营和运作。⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。⑹投资于节约成本的技术改善。⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。⑼通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。相比中国，东盟国家劳动力、土地价格更为便宜。在柬埔寨，一个生产线工人的工资成本400元左右，且不包吃住；同时土地价格只需1美元一平方米，这对劳动密集型企业有很大吸引力。福特公司的旧流程福特公司的新流程：无发票制度采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；同时，供货商将产品发票送至应付款部门。

当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。

以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；实现裁员75%，而非原定的20%；由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

有人在描述这样的企业的时候，说这是空心企业，实际上它们是为了压缩、降低成本而采取的一种战略性的选择。耐克的价值活动研发——在国内进行技术开发和试制制造——在国外制造，降低成本

不可以将构筑企业核心竞争力的资源和能力外包出去!!企业为了培养核心竞争力，将自己不擅长的职能等劣势方面外包给在外包业务上具有核心竞争力的公司或人员，让自己专注于创造价值的核心竞争力的方面。关于“业务外包”中国有句老话：“人无我有，人有我优，人优我转”前二句是对的，但最后一句轻易地放弃了核心能力是不对的。核心能力就是要强化自己的绝对优势，达到竞争中的制高点。企业要善于把握自己相对优于对手的核心能力。一个健康的公司正是拥有核心能力，并自觉地强化它。、在德国巴伐利亚的一个深山沟里有一家只生产缝纫机针的大公司，占了世界这一市场的60％份额，世界上所有缝纫机品牌都使用他们的产品，曾经有人提出过可以削掉这个厂庞大的仓库的2/3，但公司领导表示拒绝，因为任何时候，我们都有足够仓库存品提供任何种类的缝纫机针，这正是我们的核心能力。隐形冠军第三节企业核心能力分析1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（G.Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心能力”一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。一、核心能力1、核心能力的含义（CoreCompetences）（企业核心专长、企业核心竞争力）

根据普拉哈拉德和哈默尔的定义，核心竞争能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。我国学者对核心能力的定义，比较有代表性的是康荣平与柯银斌于1999年提出的，他们在评价与改进原始概念的基础上，认为“核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能既包括硬技术，也包括软技术。”双击添加标题文字双击添加标题文字双击添加标题文字双击添加标题文字核心竞争力是各种资源、知识和能力的特定组合，也是内部团队及个人不同核心力的集合。

我国学者

形象比喻“偷不去、买不到、拆不开、带不走、流不掉”。北大张维迎

“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”张瑞敏定位的难以模仿性：戴尔的“3D模式”资源的难以模仿性：青岛啤酒组合的难以模仿性：坦克、瑞士军刀什么东西才是

难以模仿的呢？对核心能力的深入理解核心产品一百多年的历史，凭借神奇的疗效畅销海内外，其处方现今仍然是中国政府你经济知识产权领域的最高机密。双击添加标题文字核心技术核心能力他们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。速度一贯性敏锐性灵活性创造力能力之争从企业核心竞争力不同表现形式角度可将企业核心竞争力分为三类：云南白药星巴克Toenjoythethirdspace第三空间理论单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容单击此处添加段落文字内容2这就是被称作疗伤圣药的曲焕章万应百宝丹，后来人们又把它叫做云南白药。传说中，在刀光剑影的江湖里，它是侠士们除暴安良的随身必备品；在枪林弹雨的战场上，它是战士们起死回生的救命仙丹。云南白药创制至今，已有一百多年的历史，凭借神奇的疗效，畅销海内外，其处方现今仍然是中国政府经济知识产权领域的最高机密。云南白药配方如果伤痛在所难免，云南白药在你身边核心产品核心技术核心能力丰田：低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期摩托罗拉：公司依靠综合协调各种能力来不断提高产品质量欧莱雅：“拿来主义”通过并购等形式将有影响力的公司、产品或品牌“拿来”，重新包装整合后充实自身产品线、品牌线，形成品牌金字塔。拓展思维欧莱雅：全球化拿来的多品牌苹果：Macintoch,ipod,ipad,iphone夏普：平面显示方面的专有技术，其最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术。本田：发动机和电动火车技术3M：粘结（粘性材料）技术索尼：小型化、袖珍化技术佳能：光学与图象技术核心能力、核心产品及最终产品的关系一家多元化经营的企业好比一棵大树：最终产品树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品各业务单位业务单位是树枝核心产品（即核心零部件）是树干核心能力核心能力是树根支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。

北京大学(PekingUniversity，1898)教育产品的层次构成最终产品毕业证、学位证各业务单位文科、理科和医学

核心产品尊荣、学识核心能力培养学生不拘一格，拥有适应性和生存能力北大一直没有确定的校训。盛传的校训有两个，第一是为人所熟知的“思想自由、兼容并包”，第二个便是“爱国进步民主科学”。

陈生毕业于北京大学，十多年前放弃了自己在政府中让人羡慕的公务员职务毅然下海，倒腾过白酒和房地产，打造了“天地壹号”苹果醋,如今卖猪肉卖成了千万富翁。北大陈生卖猪肉“大学生猪肉倌”新闻再次引发社会热议。由北大高材生陈升领衔的大学生猪肉倌亮相上海12个菜市场，旗下50多个“大学生猪肉倌”月收入达到3000元以上，而管理层更有10万元以上年薪。

良好的售后服务能力

核

心

能

力

的

类

型准确、迅速处理顾客定货的系统推销和产品展示能力选择零售区位的卓越能力快速的新产品开发/开发受欢迎产品的创新能力整合各种技术创造多种新产品的能力重要技术方面的专有技术生产高质量产品的技能2、核心能力的类型客户家门口贴条形码，所有衣服精密分类，收取衣服后刷条形码，输入男装、女装、童装等信息，7000个客户洗过的衣服资料全部保存，分析洗衣次数，频率，换季时提醒客户未洗的衣服。。。储藏、保养、防虫防霉。。。特殊型号邮寄订购样本、服装集。。。由雷·科洛克创立于1955年的麦当劳美国特许200强第一每隔15小时开一家新的分店

这种能力是公司所特有的，是“独一无二”的。独特性

这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。扩散性增值性它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。可变性核心能力虽是企业资源长期积累的结果，但它并非一成不变。

核心能力不是一种单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。综合性二、核心竞争能力的特征核心能力带有企业自身的烙印，其他企业难以模仿。不可模仿性内部分析的一种框架资源：有形与无形能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力持续竞争优势的四种标准价值链分析有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的外包内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分第四节外部环境与内部条件的综合分析一、SWOT分析法

SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。S是指企业内部的优势（Strengths）；W是指企业内部的劣势（Weaknesses）；O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁（Threats）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部机会企业外部威胁环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。二、SWOT法分析过程1、分析外部环境因素，建立外部因素评价矩阵（EFE）ExternalFactorEvaluationMatrix(1)列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。因素总数在10个左右。(2)给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。(3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为1－4分：“4”代表反应很好；“3”代表反应超过平均水平；“2”代表反应为平均水平；而“1”代表反应很差。分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以企业为基准的，而步骤2中的权重是以行业为基准的。要注意，威胁和机会都可以被评为1、2、3或4分。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。表3－3是一个UST公司EFE矩阵的例子，这是一家生产无烟烟草的公司。UST公司的总加权分数为2.10，说明该公司在利用外部机会和回避外部威胁方面接近平均水平。

关键外部因素权重评分加权分数

机

会1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发2.禁烟活动导致的需求增加3.惊人的网上广告的增加4.平克顿（Pinkerton）是折扣烟草市场的领先公司5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品0.150.050.050.150.10131430.150.150.050.600.30

威

胁1.不利于烟草工业的立法2.对烟草业的限产加剧了生产竞争3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传5.克林顿政府政策0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20总计1.00

2.102、分析内部环境因素，建立内部因素评价矩阵(1)列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素。(2)给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该要素是否具有优势，只要它会对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重值。(3)以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权