管理学教案(第三章)课件

第三章管理决策学习目标理解决策的含义和特点了解决策的类型掌握决策过程和主要方法第一节决策的概念决策？从两个以上备选方案中选择一个的过程1996杨洪兰管理者识别并解决问题及利用机会的过程路易斯、古德曼和范特一、什么是决策制定决策是管理者工作的本质。企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。

---约翰-麦克唐纳一、什么是决策决策：指人们为实现既定目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干可行方案，从中选择一个令人满意的方案付诸实施的过程。实现目标：如解决某个问题制定若干可行方案选择满意方案并实施一着不慎，满盘皆输。二、决策的原则P70满意而非最优原则信息有限方案有限对方案认识的局限性2012年采访娃哈哈老总宗庆后，当问及娃哈哈的决策程序是什么时，宗庆后说从不做那种程式化的市场调查，而凭自己双脚走访市场，凭感觉进行决策。三、决策的理论（一）古典决策理论（二）行为决策理论（三）当代决策理论（一）古典决策理论又称规范决策理论，基于“经济人”假设，20世纪50年代前。观点：从经济角度看待决策问题，决策目的在于为组织获取最大经济利益。决策者须全面掌握有关决策环境的信息决策者充分了解备选方案的情况决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系（二）行为决策理论20世纪50年代。西蒙《管理行为》。1、人的理性介于完全理性和非理性之间2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响，对未来状况作出判断时，直觉往往多于逻辑分析方法的运用。知觉上的偏差：指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当做认知对象。（二）行为决策理论3、受决策时间和可利用资源的限制，决策者选择的理性是相对的；4、决策者对待风险的态度比经济利益起着更重要的作用；5、只求满意解，而非最佳。（三）当代决策理论核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。研究组织内外环境确定组织目标设计可行方案比较评估进行方案选择实施决策方案追踪检查和控制第二节决策的类型与特点一、决策的类型（一）按决策影响时间长短划分：长期决策：有关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策。短期决策：实现长期战略目标采取的短期策略手段，又称短期战术决策。长期决策案例1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，特点是快速、豪华、舒适。经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，外部环境发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。

（二）按决策的重要程度分为战略决策：组织生存发展的全局性、长远性问题的决策战术决策：为实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策：为解决日常工作和业务活动中的问题而做出的决策战术决策早在1956年，美国一家公司发明了盒式电视录相装置。可是公司只用它生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。日本索尼通过分析论证，看到电视录相装置一旦大批量生产，价格势必降低，许多家庭可以购买得起。肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于决策成功，该装置市场一度被日本占去90％多，而美国则长期处于劣势。

（三）按决策主体的多少集体决策：优点：信息全面、备选方案齐全、更多的认同、更好地沟通、作出更好地决策、更好地执行、缺点:时间多、责任不明、群体思维群体思维：从众压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价个人决策（四）按决策的起点分类初始决策：零起点决策。是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。追踪决策：初始决策实施后，组织环境发生变化进行的决策。1、程序化决策：也称常规决策2、非程序化决策：也称非常规决策请假？（五）按决策是否具有重复性划分1、程序化决策：也称常规决策处理常规性、重复性问题特点：建立相应制度、规则和程序问题一目了然和熟悉决策者目标清楚信息易定义和收集依据系统化的程序、规则或政策制定决策程序化决策程序：相互关联的一系列顺序的步骤，困难是确认问题。规则：明确具体的陈述。（不）能做什么。政策：提供特定方向思考的指南。通常包含些模糊术语，给决策留下解释余地。如：顾客永远是第一位的，始终应当被满足；只要可能我们总是采取从内部晋升的政策；雇员工资按地区标准将始终具有竞争力；买房，送家具。2、非程序化决策解决以往无先例可依的新问题的决策。也称非常规决策。往往是有关组织重大战略问题的决策。如新产品开发、企业规模扩大、重大人事变更或组织结构重组等。唯一性和不可重复性。越底层管理者，越多见程序化决策。越高层，越非程序化决策。关于道德的批判性思考你要为部门招聘一个员工，有个熟人要你帮忙，想让你把这份工作给他。你认为他在资格上不太适合这个职位。如果你仔细寻找的话会找到更有经验和更合格的候选人。什么因素会影响你的这项雇佣决策？你该怎么对你的朋友讲？（六）按环境因素的可控程度分确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。各方案只一种确定结果，比较结果就可决策自然状态：指决策未来发生的各种可能情况风险型决策：各方案都存在两种以上自然状态。能确定各状态发生概率如开发新产品，也许好卖，也许不好卖。不确定型决策：各方案存在两种以上自然状态，不能确定每种自然状态出现的概率。春运买车票。1、普遍性美国著名管理学家赫伯特·西蒙：管理就是决策每天什么时候吃饭，吃什么？二、决策的特点计划领导组织长期目标是什么？怎么处理雇员情绪？实现目标的最佳战略？何谓最有效领导方式？短期目标应当是什么？变革对员工的影响目标难度多大？鼓励或控制冲突的把握组织控制直接向我报告的雇员数哪些活动需控制？应当多大程度集权？怎么控制这些活动？职位该如何设计？何种程度叫显著绩效差异？实行不同结构的条件应有些什么信息系统？管理职能中的决策如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。联想集团总裁柳传志2、目标性：决策盲目，也无检验依据3、可行性：内外部环境在没出现不同意见之前，不做出任何决策通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆决不能在没选择的情况下，作出重大决策克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡4、选择性：没有选择就没有决策5、满意性：满意而非最优6、过程性：决策是一组决策。每项决策都有实施和反馈7、动态性：修订目标、补充或修改新方案一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。

——美国企业家S·M·沃尔森二、决策的特点普遍性目标性可行性选择性满意性过程性动态性第三节决策的过程决策失败案例1被珠海市列为一号“政绩工程”、曾经号称“全国最大最先进最新潮”的珠海机场“仅基建拖欠就达17亿元”；该机场建成后每月客流量四五万人次，只相当于广州白云机场一天的客流量。机场设计客流量是１年1200万人次，2000年只有57万人次，利用率不过1/24，2010年才达到182万人次。一、决策的过程三个问题：需要怎样的决策？如何做出决策？决策后果怎样？六个阶段一、决策的过程---六个阶段（一）明确问题认识并分析问题。最难的环节。（二）确定目标决策目标：一个组织通过决策及决策的实施所期望达到的未来状况和衡量状况的各种指标。（三）收集资料决策失败案例22007年11月5日中石油A股上市，从16.7元到48.62元，一天内股价狂飙191%，股市奇迹；从第二个交易日开始，几乎一路下跌；2008年4月18日跌破16.70元发行价；2012年10月8日，价格8.72元；插播广告：A股清仓大甩卖！2折回馈广大股民！中石油原价48元现价10元；中国平安原价149元现价39元；中信证券原价117元现价11元；中国中铁原价12.57元现价2.65元；还有大批A股2-6折，机不可失，失不再来！一、决策的过程（四）拟定备选方案原则：整体详尽性和相互排斥性相结合整体详尽性：拟定备选方案的多样性相互排斥性：多方案中只能选择一个（五）评价和选择方案：关键阶段可行性、满意性和综合影响等（六）决策方案的实施与反馈二、决策的影响因素环境决策条件决策风格决策者动机伦理组织文化时间三、决策风格（一）决策方法差异的影响因素个人思维方式：理性：用顺序的观点看待信息，制定决策前，确认信息是符合逻辑的和前后一致的创造性和直觉：不以特定顺序处理信息，而是将他们看成一个整体。个人的模糊承受力。

（二）决策的风格命令型风格：往往具有较低的模糊承受力理性，讲究效率和逻辑性决策制定简洁快速，关注短期结果分析型风格：比命令型承受力要高。制定决策前试图得到更多信息和考察更多选择。以谨慎为特征。

（二）决策的风格概念型风格：趋向于广泛看法和愿意考察更多选择关注决策长期结果非常愿意寻求解决问题的创造性方案行为型风格：很好相处他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议他们通常通过会议方式进行沟通（二）决策的风格命令型分析型概念型行为型分析型概念型命令型行为型高低理性直觉思维方式模糊承受力四、影响制定决策的个人因素理性有限理性直觉（一）理性完全客观和符合逻辑性会仔细定义问题会清晰和具体地规定目标一贯选择实现目标最大化的决策方案（一）理性的条件1、问题清楚和不模糊2、目标清楚、单一3、所有方案和结果已知4、偏好清晰、不变和稳定5、不存在时间和成本约束6、最终选择将使回报最大化一般只会存在于简单的问题（二）有限理性制定满意，而不是目标最大化的决策。不可能掌握和分析所有信息受组织文化、内部政治、权力等强烈影响存在承诺升级的现象。承诺升级：过去决策基础上不断增加承诺原因:不承认最初决策有错误，且无意改变（三）直觉潜意识决策，基于决策者的经验积累直觉与理性决策往往互补特定情况或熟悉事件，往往都是直觉决策普遍性：接近1/3事情都是直觉决策直觉基于经验基于价值观或道德潜意识心理基于技能、知识、训练感觉和情绪影响直觉是什么决策制定方式·理性的·有限理性·直觉决策制定过程问题和决策类型·结构良好-程序化·结构不良-非程序化决策制定条件·确定性·风险型·不确定性决策者风格·命令型·分析型·概念型·行为型决策·选择最佳方案

---最大化

---满意·实施·评估管理决策制定概览管理的道德困境工厂迁址决策中，社会责任是否考虑？1979年，美国钢铁公司在西宾夕法尼亚的莫农格希拉河畔雇佣了216万多人。关闭三个工厂后，雇员数现不足4000。如果组织是当地一主要雇主，那么工厂和公司总部的搬迁可能对小城镇、甚至大城市都是灾难。第四节决策方法一、决策方法（一）定性决策法（二）定量决策法（一）定性决策法依靠决策者个人或集体的学识、经验、分析和判断能力来进行决策的方法。1、直觉决策法；2、集体决策法；3、有关活动方向的决策方法。2、集体决策法（1）头脑风暴法：专家们相互交流，吸收专家们积极的创造性思维的活动。原则：严格限制问题范围，明确具体对他人意见不要怀疑和批评，也不用管是否适当和可行发言精练尽可能即席发言可补充完善已有建议创造自由气氛，激发参加者积极性参与者5-10人为宜，时间一般1-2小时2、集体决策法（2）德尔菲法：又称专家意见法。程序：决策内容写成若干含义明确的问题，征求专家意见如电话、寄信、传真等方式。专家姓名保密，专家间不沟通。搜集专家意见并将结果反馈专家们修改，整个过程保密，不断反复直至意见一致因此，菲德尔法又称为有控制的反馈法要求：问题明确，数量少（2）德尔菲法最初用于预测。为了克服专家会议法缺点而产生的一种专家预测方法。克服了会议中专家们不能充分发表意见、权威人物意见左右其他人意见等弊病。让专家能真正充分发表自己的预测意见。2、集体决策法（3）名义群体法：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。步骤：每个成员写出他的意见并提交；每个成员说明自己的想法；讨论每个想法并给出评价；得出最优决策。2、集体决策法（4）电子会议参与者每人面前一台电脑，电脑上有问题显示，只需将回答输入即可。个人评论和票数统计都会投影在会议室屏幕上。优点：匿名、诚实和快速。缺点：打字快、口才好的优势明显。3、有关活动方向的决策方法（1）经营单位业务组合分析法广泛应用的业务组合矩阵BCG矩阵，由波士顿咨询集团开发。经营单位业务组合分析法金牛：低增长，高市场份额。业务能产生大量现金，但未来增长潜力有限明星：高增长，高市场份额。处于快速增长的市场，占有主导的市场份额，对现金流的贡献取决于投入的资源幼童：高增长，低市场份额。处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额瘦狗：低增长，低市场份额。不产生或不消耗大量现金，但只有低市场份额和低增长率市场份额高低低预期的增长率金牛廋狗明星幼童BCG矩阵的战略含义金牛：大量现金的来源，但要限制投资明星和幼童：这些业务具有增长潜力利用金牛获得的大量现金进行业务投资明星业务的大量投资有助该业务的增长和较高市场份额。直到明星也变成金牛幼童业务：最难决策，仔细分析哪些业务可转换为明星或廋狗业务瘦狗：被出售或清算3、有关活动方向的决策方法（2）政策指导矩阵：用矩阵来指导决策。两要素：市场前景和相对竞争能力市场前景：盈利能力、市场增长率、支持力度和法规限制等因素，分为吸引力强、吸引力中、吸引力弱三种；竞争能力：市场地位、生产能力、产品研发等因素，分为强、中、弱三种。竞

争

能

力强147中258弱369强中弱市场前景区域1、4：优先发展区域2、4：提高竞争力区域3：适合企业：努力提高竞争力不适合：逐步淘汰区域6和8：缓慢放弃区域7：维持区域9：尽快放弃（二）定量决策法管理者面对三种情况：确定性风险型不确定性1、确定性每种方案结果已知。银行存款不同定期的利息。直接计算各方案损益值。（1）线性规划（2）盈亏平衡分析法：又称为量本利分析法或保本分析法。P87。（1）线性规划在线性等式或不等式约束条件下，求解线性目标函数最大值或最小值的方法。步骤：确定影响目标大小的变量，列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都需经过制造和装配工序，如表所示。假设市场状况良好，产品能卖出，试问何种组合的产品使企业利润最大？

桌子椅子工序可利用时间制造工序时间（小时）2448装配工序时间（小时）4260单位产品利润（元）86---第一步，确定影响目标大小的变量目标是利润，影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C。第二步，列出目标函数方程：π＝8T+6C。第三步，找出约束条件。制造工序：2T+4C≤48装配工序：4T+2C≤60非负约束：T≥0，C≥0第四步，求出最优解T＝12和C＝6即生产12张桌子和6把椅子企业利润最大P87（2）量本利分析法：盈亏平衡分析法找出企业不盈不亏时候的产量例：某企业生产某产品的总固定成本为6万元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为10万件，问该方案是否可取？解：总收入=3Q0（盈亏平衡点）总成本=60000+1.8Q0总收入=总成本3Q0=60000+1.8Q0Q0=50000件产量100000﹥50000结论：该方案可行。2、风险型能估计出每种方案的可能性或后果赌博尽可能多掌握信息常见方法是决策树法步骤绘制决策树计算期望损益值剪枝决策。比较各方案，选择收益值最大的方案，即决策方案。P89。例：某公司拟投资建厂扩大生产规模，现有三个互斥的可选方案：方案一，新建大厂。需一次性投资1000万元，据预算，若经济景气，每年可获利200万元；若经济不景气，每年会亏损50万元。方案二，新建小厂。需一次性投资500万元，若经济景气，每年可获利120万元；若经济不景气，每年会亏损20万元。方案三，改建老厂。需一次性投资200万元，若经济景气，每年可获利50万元，若经济不景气，每年仍可获利20万元。假设经济繁荣的可能性为70%，经济不景气的可能性为30%，资产使用期为10年。

在不考虑税收、资金时间价值的情况下，请选择一可行方案。画出决策树算出各种方案的期望收益方案一的期望收益为：（200×70%－50×30%）×10－1000=250（万元）方案二的期望收益为：（120×70%－20×30%）×10－500=280（万元）方案三的期望收益为：（50×70%+20×30%）×10－200=210（万元）方案二期望收益最大，因此，在不考虑资金、时间、价值等因素的情况下，选择方案二作为实施方案。增加一条滑雪索道的收入的期望值事件期望收入概率每个方案的期望值大雪8500000.3255000正常降雪7250000.5362500小雪3500000.270000

687500案例：

一滑雪胜地正考虑增加一条缆车索道。因为新索道将产生附加的收入，不过收入取决于降雪量。过去10年，有3年大雪，5年正常降雪，2年小雪。可通过计算期望值得出结论。3、不确定性结果不知，概率不知。受两方面影响：受能获得的有限信息的影响决策者的心理定位乐观者：遵循最大化最大可能收益悲观者：遵循最大化最小可能收益案例你：逗你玩游戏公司市场经理游戏卡促销方案四种：A1、A2、A3、A4主要对手：带你玩公司有三种促销方案B1、B2、B3你不知道A1、A2、A3、A4的成功概率下表显示了四种方案各自成功后带来的利润，利润大小取决竞争对手带你玩所采取的方案。

收益矩阵单位：百万RMB逗你玩带你玩B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428方法1：乐观法：乐观主义者可能会选择A4方案：2800万最大

收益矩阵单位：百万RMB逗你玩带你玩B1B2B3A1131411A291518A3242115A4181428方法2：悲观法：悲观主义者方案：A3