管理培训生培养方案(一、二)

管培生培养方案（一）目的为有效支撑公司的快速发展，健全管理干部人才梯队，打造高强战斗力的现代化团队，适应高素质现代化人才的秉性特点，特制定本方案。二、适用范一二、适用范一n-」

-匚■来源于211或985高等院校的应届本科、硕士毕业生三、特点1、个人发展和公司发展的有机结合：针对管培生的培养是将管培生个人职业生涯发展与公司业务发展有机结合，创造多方共赢。2、个人快速成长和职业发展的平台：通过方式多样、层次深入培训、轮岗以及高层管理人员辅导为管理培训生快速成为中高级职业经理人打开通路。3、一站式的师带徒制度：自分配到工作岗位，经过双方自愿选择匹配成为师徒对子，师傅提供一站式的传帮带服务和义务。1、职业发展通道岗位序列3-6个月6-12个月12-18个月18个月-3年3-4年5-6年7-8年8-10年管培生x—Ur^-ii_i_i试定岗头习岗位调整定岗模块主管（1）第一阶段：新大学生训练营（入职后的1-2周）为帮助新员工实现学生到职场人的转变，快速融入团队，对公司文化、行业特点以及专业知识建立宏观认识，面向新入职应届大学生组织开展的培训，主要项目包括军训、企业文化内训、专业知识内训，团队思维拓展训练等。（2）第二阶段：岗位分配（入职后的第3周）集团人资管理部负责人与管培生进行逐一面谈，根据公司发展和个人意愿给予分配至相应试岗岗位。试岗期间以该部门负责人助手的身份开展工作，而不经手具体业务模块。（3）第三阶段：师徒关系建立（入职后的第4-5周）在前期工作磨合的基础上，本着双方自愿的原则，确定师徒关系，师徒关系持续时间3年。师傅必须为集团职能部门正副职或分公司领导班子及以上人员方可胜任。签订师带徒协议后，由师傅和徒弟共同制定未来3-5年，徒弟个人的成长计划。根据成长计划拟定年度目标和年度任务，再分解到月度目标和月度任务。师傅负责监督督促徒弟的月度任务完成情况，对徒弟的成长负有督导义务。（4）第四阶段：部门或分公司轮岗（入职后的第4-6个月）第三个月结束开展面向管培生的转正考核，转正考核通过的，根据管培生所在部门的业务情况，组织开展管培生进行集团内各部门间轮岗或分公司一线轮岗。轮岗期间，管培生要提交周度和月度轮岗总结报告。（5）第五阶段：雏鹰孵化期（入职后的第7-12个月）此阶段与师傅与徒弟制定的个人提升计划不冲突，互不影响，每月开展一次，每次不少于8课时的企业文化、初级专业理论知识、业务操作、基础管理理论和思维的培训课程，提高对公司文化的认识，提升综合素质和能力。（6）第六阶段：雏鹰成长期（入职后第13-第36个月）此阶段，与徒弟个人的提升计划不冲突，互不影响，季度开展一次，每次不少于8课时的中级专业理论知识和管理理论和思维的培训课程，挖掘管理潜力，培养成为后备管理干部。（7）第七阶段：雏鹰试飞阶段（入职后第4年至第五年）统一参加公司组织的面向新任命管理干部的培养项目，着重打造成可以能岗匹配的管理干部或后备管理干部。（8）第八阶段：高层访谈（自入职至全过程）管培生拥有与集团高层，尤其集团公司负责人面谈的机会，每年至少两次。通过面谈，管培生可以更容易了解高层的战略意图和关注焦点，同时也可以将自己的所思所想汇报给高层。管理培训生培养方案（二）目的为满足集团快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化集团人员结构，构建集团人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到储备人才、开发人才的人才战略。二、适用范本方案适用于XX年校园招聘的学生。三、原则1、共同培养原则，即集团各部门与企管部共同承担毕业生的培养工作，各子公司独自招聘的管培生由各子公司的用人部门与人力资源部门共同培养毕业生。2、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。、培养周期及目标管培生的总培养周期为两年四阶段，其中：第一阶段（前六个月）根据所学专业初定岗位。第二阶段（第七个月至一年）根据个人兴趣和职业倾向测评结果确定轮岗位岗位，期间发现确实不适合所安排岗位的，可以调整轮岗岗位。第三阶段（第二年年初至六月）进行整体第二次轮岗，同样根据个人兴趣和职业倾向测评结果来确定。第四阶段（第二年第七个月至第十二个月）定岗定向培养。培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。培养目标岗位：集团总部培养目标岗位为：营销经理、投资管理主管、投资管理经理、行政主管、行政经理、运营主管、运营经理、人力资源主管、人力资源经理、核算经理、成本经理、税务经理等。除在集团总部外，子公司有管理或关键岗位，也会从集团总部管培生中选取优秀者担任，子公司招聘培养的优秀管培生也可以调到集团总部担任重要岗位。五、工作职责集团企管部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作。集团高管对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作。各职能部门负责人和业务部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。六、岗位指导人实行企管部监督、部门负责人负责、岗位指导人执行的三级联动培养管理机制。岗位指导人选拔选拔依据熟悉管理培训生的个人情况和基本特质。候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上备案岗位指导人确认后，报企管部备案。企管部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据。奖励根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励。集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队。七、职业发展通道1、销售类：管培生——营销专员——营销经理——营销总监——总经理2、支持类：管培生——投资管理主管——投资管理经理——高级服务顾问3、职能类：实习生——专员——部门主管（经理）——部门（副）总监八、轮岗安排1.职业倾向测评在入职第5个月做霍兰德或荣格职业倾向测评。根据测评结果初步确定每个管培生的轮岗范围。2.轮岗时间第一次轮岗：入职满6个月时安排轮岗，轮岗时间为6个月。第二次轮岗：入职满一年至一年半。轮岗前沟通沟通内容：了解管培生的职业兴趣和特长；管培生对轮岗的接受及认知程度；管培生的优势和不足；轮岗后的职业发展方向。沟通达到的效果：掌握管培生职业兴趣和特长；让管培生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了解管培生+对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。轮岗岗位确定：见《轮岗确认表》。轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》。轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》。~7l-L-\定岗轮岗期满后，由企管部、用人部门综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对管培生进行定岗定级。7.2轮岗结束后，管培生向企管部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。见《管培