营销策划第6章分销渠道策划

第6章分销渠道筹划?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社1目标?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社2A、了解分销渠道的特点，分销渠道的功能，分销渠道的指标，分销渠道的类型；B、掌握影响渠道设计的因素，分销渠道设计的步骤，选择中间商的方法；C、理解渠道成员鼓励的方法，渠道冲突管理的方法，渠道整合的途径，存货和运输管理。引例长城电脑公司在业界率先提出建立全新的“金长城特许专卖店〞,在国内IT界大胆引入了特许经营的商业模式,即“专卖,专家卖,专门卖〞。由长城对加盟方授予特许经营权,提供品牌、管理、培训等帮助以及统一的效劳标准;加盟方那么利用长城的品牌、效劳来经营;最后双方按协议分享商业利益,实现共赢互利,以品牌化、一体化、专业化三大策略,为渠道带来品牌增值、流通增值和管理增值。目前,分布在全国各地的首批特许专卖店已纷纷挂牌。这一举措标志着长城开始了对其渠道的又一轮变革。如今,在“金长城〞整个渠道体系中,专卖店起着举足轻重的作用。整个专卖店体系的销售量在零售市场已占“金长城〞全部销售量的70%,在批发市场也占到50%以上。“金长城〞电脑建立起以全国各地的总代理、总代理之下的各级电脑代理商、专卖店、授权维修中心为根底的完善的销售网络。通过总代理之下的零售店直接面对和接触消费者,同时设立大客户部与大客户直接联系,建立了长城特色的专卖店体系。另外,长城还在广州、武汉、上海、成都、西安、沈阳等地设立了办事处,以配合代理商的工作。?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社3在金长城特许专卖店中,用户可以真正感受到和厂家的直接“亲密接触〞。流通的高效率、低本钱和持续开展在这种厂家与专卖店的“一体化〞中得到了充分表达。另外,渠道的品牌化建设,要求销售管理具有标准化的特点,就像麦当劳宣称的“我们只有一种口味〞一样,专卖店承诺:无论在哪里,金长城的用户都可以得到统一标准的专业化效劳。从长城的做法中不难看出,长城采用了既不需要大规模资金投入,又对双方有利,还能直接对终端消费者产生强大冲击力的三全其美的方式,其主要目的是弥补传统渠道方式上生产厂商对终端市场影响力较弱的缺点。因此可以说,这是长城渠道变革的又一高明之处,因为它不费吹灰之力,便拉近了与消费者的距离,提高了长城公司对市场的分析、理解和调控能力。?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社4第1节分销渠道选择筹划一、中间商的选择二、分销渠道类型改进5?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社一、中间商的选择〔一〕选择中间商应考虑的因素1．市场覆盖范围2．声誉3．中间商的历史经验4．合作意愿5．产品组合情况6．中间商的财务状况7．中间商的区位优势 8．中间商的促销能力6?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社〔二〕选择中间商的方法评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每个中间商，就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异，分别赋予一定的权数。然后计算每个中间商的总得分，选择得分较高者。评分法主要适用于在一个较小范围地区的市场上,为了建立精选的渠道网络而选择理想的中间商。7?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社二、分销渠道类型改进〔一〕渠道成员功能调整〔二〕渠道成员素质调整〔三〕渠道成员数量调整〔四〕个别分销渠道调整8?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社第2节分销渠道整合筹划建立好渠道之后，企业分销渠道筹划的重点就转移到了渠道管理上，不断优化和组合渠道系统，让渠道系统发挥出应有的作用是渠道管理的首要任务。一般来说分销渠道调整筹划的内容主要包括：渠道成员鼓励；渠道冲突化解；渠道系统整合。9?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社一、分销渠道成员鼓励1．返利政策2．价格折扣3．开展促销活动1．提供帮助2．管理终端3．管理客户4．建立伙伴关系〔一〕直接鼓励〔二〕间接鼓励10?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社二、分销渠道冲突化解〔一〕渠道冲突的表现形式1．水平渠道冲突2．垂直渠道冲突3．多渠道冲突11?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社〔二〕渠道冲突的起因1．角色失称2．感知偏差3．决策主导权分歧4．目标不相容5．沟通困难6．资源缺乏12?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社〔三〕化解渠道冲突的对策1．销售促进鼓励2．进行协商谈判3．清理渠道成员4．使用法律手段13?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社三、分销渠道系统整合1．分销商素质低，经营意识落后2．窜货问题3．分销商忠诚度下降4．厂商之间的信用度在恶化5．分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力6．分销渠道的经营模式复杂、混乱〔一〕渠道网络的隐患14?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社1．渠道扁平化2．渠道品牌化3．渠道集成4．渠道关系伙伴化〔二〕渠道整合途径15?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社案例家具渠道建设新策略家具产品进入市场之初,特别是不知名家具企业的产品,由于其知名度和信赖度较低,与渠道商谈判时容易处于劣势地位。如果按照传统的方法,建立销售渠道的时候从高级别的经销商做起,可能不得不接受经销商的不平等协议,如此一来,厂家就成了经销商的“打工者〞,而且随时会被经销商“解雇〞。面对这种情况,可以先把一级、二级经销商放到一边,转而向终端消费者展开攻势,当产品销售到达一定销量时,通过各种形式向二级经销商发出信号,让他们闻风而动,主动前来要求经销该产品。当二级经销商的销量到达一定规模的时候,对二级经销商采取PK方式晋级,同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。其方法是从最终消费者和终端经销商做起,然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻,以此来引起高级别经销商的注意,增强他们对企业和新产品的信心,从而取得与高级别经销商的谈判地位,最终能以比较优惠的条件达成合作协议。凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业,公司成立不到两年,在业内毫无名气,无人知晓。从2006年开始,凯瑞家具决定要走出浙江,走向全国。?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社16一、先期造势首先,在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传,同时,绍兴电视台、?绍兴日报?等也参与到凯瑞家具的“凯瑞空间设计大赛〞的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天,凯瑞家具就开始不断地接到各种经销商的咨询,问凯瑞家具在绍兴有没有经销商,他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为,通过前期的市场走访,知道有好多经销商的生意并不如意,因此,凯瑞家具按兵不动,但同时也告诉他们,凯瑞家具现在正忙着设计大赛的事,经销商的事等活动结束了再说,不过他们可以过来了解设计大赛的情况,也可以参与进来。有的经销商担忧失去与凯瑞家具合作的时机,隔三差五就打来询问怎样才能成为凯瑞的经销商,有的还派人来参与凯瑞家具的活动。当然,凯瑞家具知道这些经销商派人的目的不全都是想与凯瑞合作,有些是为了“偷师〞,有些那么是竞争对手派来的“情报员〞。不过,凯瑞家具向所有来者展示了凯瑞家具将能给消费者带来怎样的利益,展示了凯瑞产品能给经销商带来怎样的利润。在凯瑞家具由表及里的宣传造势和利益诱惑下,很多经销商已经有成为凯瑞渠道成员的强烈意愿。接着,凯瑞家具开始进行第二步方案。邀请前来咨询的经销商聚集在一起,召开一次“凯瑞家具经销商恳谈会〞。在这次恳谈会上,凯瑞家具向经销商传达了凯瑞家具的综合实力和产品优势,以及经营凯瑞家具的根本利益,正式发布了凯瑞家具的优惠政策、效劳方式和推广支持等。?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社17二、掌控终端虽然渠道建设已经完成,凯瑞在绍兴市场已经拥有了市场突破点,但只有真正让经销商获得盈利,凯瑞家具的渠道建设才能获得稳固。于是,凯瑞家具以零售终端为核心发力点,将产品力、品牌力、终端力有机地结合起来,让各种力量都着力于终端,在终端形成对消费者持续的影响力,以此源源不断地为零售终端带来销售和利润。因为终端出口的顺畅,各级经销商以及凯瑞家具企业也获得了成长。凯瑞家具掌控终端的方法是:建立优秀的终端形象+持续不断地开展终端活动+抓住关键顾客。具体表现为:让渠道流通与终端流通产生互动,让终端卖场与品牌广告相互链接,让操作与培训互动,让客户接触与信息反响互动。为了使这些方法执行到位,凯瑞家具还制作了?凯瑞家具终端形象标准手册?、?凯瑞家具市场推广活动手册?等,明确终端的工作方法,统一终端工作标准,标准终端工作管理,从而推动凯瑞家具产品的销售和品牌的开展。?营销筹划?〔第二版〕任锡源主编中国人民大学出版社18三、全程运作作为一个家具企业,仅仅停留在终端运作和产品销售上是远远不够的。家具渠道建设还需要不断地进一步健全与完善,需要将点上的突破尽快扩展到面上,通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率来提高产品销量。还要对经销商的库存管理、回款管理、售后效劳、深度拜访、物流配送、终端展示、终端生动化等具体的销售工作进行管理和跟进。?营销筹划?〔第二版〕