企业集团财务管理与决策制度

第三章企业集团财务管理体制一、财务管理体制的涵义与特征企业集团财务管理体制是集团总部为界定各方面财务管理的权责利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

财务管理体制趋于集权化的原因1．价值形态的财务资源无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础；2．只有总部能够统驭整体财务资源的配置与融通，才能更好地为集团提高经营活动的市场应变能力提供财务支持；3．财务管理是集团资金运动控制的中枢，总部在财务上集中必要的权利，可以从整体上处理好集团与内外部各利益相关者的关系，对成员企业实施有效的控制，并促进成员企业对集团战略与政策的贯彻与遵循。财务管理体制设计的原则（一）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据母子公司间的产权关系确认了两个不同的主体，这是现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。母子公司关系处理必须遵循独立责任与有限责任两条基本原则。此外在西方一些国家里，法律上明确规定必须保护子公司的权益，如规定董事的诚信义务与法律责任，实现对子公司的保护；保护子公司不受母公司不利指示的损害，从而保护子公司的权益；规定子公司有权对母公司进行起诉，从而使子公司权利得到法律的保障等。（附二渡）夺充纸分朽体招现课财酱务姻管猾理贱的贤战阅略诊思走想财押务拔管习理扮体比制站是膊集愤团灶战趟略授的姥重厚要膝组托成谁部役分渗，盛以沟母乱公诊司调为毫主卷导休的袄集流团辞财侵务炸管夺理捉体液现廉为女一肝种宿战惯略冤管稠理批，体因疯此触要负求晚：伏从扛母土公予司违角庭度棚对诉集专团烘整沙体答的暖财外务言战醉略葵进该行费定燃位笼，厉并穴制闹定狠统耀一切的炒理仅财什行刚为愉规苏范巷，胁保浓证锦母挺公顶司借的棕战茶略睡规和划避与熔决路策捉目特标伸能趴够市有奔效论贯翼彻失执己行哨；退以找制钟度肤或乱“壁法侮治挤”根管降理蛇代旋替左个事人务的膏行孙为返管如理康，房诚保损证寺企要业辈集森团耗财匀务修管长理柿的际连阀续冶性解；尼明压确炊股阴东躲大雹会恼、肾董故事想会龄、宅经死营土者泳（瓣包彩括鼠子序公汤司赠经丛营区者逐）尝、建财革务撞经垦理摩、泊财扮务殖部按门赢各帽自辉的古管纲理楼职路权志、袖管柴理酸责毙任驾、欠管付理反目凑标怪、里管乐理榨内飞容汉等智。（新三丢）夹适赔应风集奖团铲不览同翼的录组眨织度结凶构在浪直纺线眠职焰能拌制汇（懂U玻型斧）顶组皱织喂结方构蜂下削，喇财屯务栋管肯理轧必御须遮体志现坏集外权漆管吧理说思呈想爷、冬，幼强漏化否财答务麦部按门认的严管姐理似职丙能条，腐配策合耀集伙团川整逼体么的拣及伤权下管篮理岭体偏制仪；昏在盗事胀业肆部刷制孙（扯M声型亮）蒸组筒织击结役构虏的器企克业颗集静团惊里窄，沈分剂权市是欺财里务婶管杆理缘瑞的熔主孕要僵特暖征印。二颜、滚企回业纤集脱团云财拉务禁组红织舒与厚决阿策嚼制烂度（智一塔）架母且公菌司谱董优事繁会统及导其车财答务功权万限（暴二守）骑集天团久财虽务本总痰部请及他其押职焦责林权歪限（清三辽）筝财胀务述结率算莫中腹心抚或本财态务夹公励司祥及抓其伴职崇责恩权测限（祝四屯）庄子彻公沸司跑财守务丢部汁及啄其同职泰责暴权博限（唱五暑）椅事饭业估部阀财朗务织机路构塘及曲其反职柜责浆权获限三蹄、抗财容务骄控沙制信兵息馆化医与兰“嫌委程派呼制男”公相苗结讲合猎会斥产吴生弓巨榜大贪威余力（醒一债）杠财匆务偏信惧息予报步告细要阀求（史二宇）蓄委滨派稳财腊务穴总霉监2潮0家0停3转.笨1兔1蠢月抗中政国暮电腾力舒投量资离集耗团妇公松司很召副开桨了主集著团五公验司历委治派嘱财兆务绢总材监层电蜻话块会耐议皮，逆首贞批盈1拒6春名讨财康务昼总阻监代分聚赴节基盐层终就或职氧，秃标汇志眉着盗集序团席公爪司拍财附务驶总道监突委技派倾制潜试鸭行茄工逆作牛正以式敬启证动佛。烂中图电贞投停集辱团召公奔司周首鹿批卧委健派介的御1剧6脸名焰财腥务冬总励监辟，与是岛按迅照刺集掏团考公表司章干反部府管这理阔的箱有愧关无规例定贞，摔任故职违前黎进斤行犯了红系栗统逝的屿培僚训唉，械并团经稼过客严肿格伯考兵核危，遗由午总削会喇计钱师妻转枣任予的辈。由据激了涛解明，萍由篮企阅业车总撒会稼计亦师臂转惊任奶财颠务股总而监非，别不坦仅泛仅恐是荷职斑务羽称刺谓遣的壁调泼整国，桶而祸且早扩喷大科了舟职疗权听范土围企，担加弯重城了灵责申任妄，欠工赚作促方波式星方耀法仪也剪发逃生叙了炊变愁化乒。旺财务务宾总倒监原是返集居团隙公瞒司倚党锁组司直矮接斩管央理亏的揪领轨导间干掠部夫。灾作醋为骨集亏团罪公盛司袖委券派究的繁财绵务饲总令监烧，可首浪先粮是疏直日接悄对茎上用级纱单萌位际和辱集烛团千公剪司痕负乖责托，妈要达确书保团集庄团倾公崖司泰有祸关某制朗度脂规父定笛的雅贯票彻之执态行歇，完维呜护历集职团如公拳司晴的票权究益文，悦接悔受怠集倍团旁公寻司踩的逗质蜘询咽，应按夹要览求滨向辞集线团继公益司核报喊告蔬工警作盲。鹊同目时输，各按挥照禁《俗总爸会酿计建师饶条外例确》议有个关卷规美定渣，出要代对榆单桌位舌主朝要耳行帽政提领颜导帆人边负科责立，扇做你好副参窃谋煮和井助狠手欲。财斩务截总国监塌监不督局和雪管猫理钞的简职岭责顶是许：响负液责氧组黄织建领窄导扮被皆委筐派详单都位可及汁所追属旅单叼位魔的逝会响计乳核吉算记及顷财朋务冤管喘理知工胖作弊，挨组答织娘建估立暖健示全企被劫委得派化单膝位散财嘱务派管重理辜和棵会蜡计景核巴算兼制钥度玩、罩经熔济右核侧算券制把度天，倚组诊织略被祖委医派啊单煤位筐财严务城分贵析鹊活亩动洽，亭审圆核份企逝业摄财圆务辞报遣告捞，茶主饮管仔被律委赏派拐单幅位基的越财土务辅收弦支谅审本批怪工即作微，锤协薯助梳和呼参恶与厦重扰要葬经钓济茅活墙动践的诵研倒究夹、望审象查何、狂决同策立，它重竿大孤经惧营蛇计摊划换、奴方强案浓的液制况定箭等得。誓对羊重扶大零经钟济嗓事悉项线，霜财腾务愈总坑监贪和泰单掀位慢主剩要早行丢政殖领葬导界人条必铅须睛实膊行高联被签疯制量度后。阀财格务意总把监勇负姿责周组棵织希建货立通健脉全浊财蓬务看控畏制丸机姓制谨，悉检啊查场监名督熊被型委缠派晃单躁位贺及围所办属璃单许位脸会刮计浆基钥础雨工机作居、弦财咐务简运宗作头和糊资粘金梁收念支栋情舰况旱，秧检厉查给监放督怖重槽大惑经益营酿计备划克、无方拔案斑执抽行赌情种况鼓，螺检谈查迟监罚督阿执足行还国蛋家富财临经伞法魂规称及立集倡团焦公灵司扣规兆章懂制声度洋情姻况哗，追及瓦时压制赖止包和丧纠烟正旗违每反炸规点定瞒或演有再可趋能抹造仰成涂损出失抽、蚁浪世费惹的过行炊为保，背支好持脊财阁务逢人荣员纠依傍法激行犹使台职版权害等律。焦财杨务柴总叹监留在读履蛾行伞职虏权缘瑞无锋效振或降受辰到下干奏扰利时才，砍有晕权督向茧上迟级毫单粮位卫或惰集执团因公保司戏报确告攀。财津务劳总芝监完的话职倚务派责套任赛是吩：良财绿务装总迁监缴对优被礼委胆派蝇单半位剪财饼务批会妻计鱼活睬动将健忘康竞进榴行怕和腾国饺有拜资捡产尽保吊值撒增洞值正负肆有棒相渡应录责恨任从，抬与捎被茅委谈派墓单咽位仆主中要泼行扎政也领朝导源人袄共汇同针对聪财支务湾报闹告吼的画真恭实裂性广、价合器法蓝性呜、镇完绢整暂性链负欧责祝，熊对撞单融位孔财敲务摄管骂理目、险会齐计图核乏算螺工箱作鸭组曾织程不格力此承掌担辫相覆应窃责悟任袭，剑对妄参椒与茶制妻定芽的蹄计架划魔、延方妙案篮、摩重粱大说决博策低失区误积承益担孕相蹈应煎责烛任机，酬对进未被能陡发柔现樱违沾反表国忠家始财屑经梳法爱规进及橡集忽团牲公辫司帽规诊章携制谦度域的套行五为脱承膝担膜相丸应样责疮任灶。灰集垃团咽公马司纱将小加挡强进对慈财容务铅总胃监歇的灭考饿核街和宽管估理息，籍建用立具相删应夫的送激卡励前约童束瞧机胃制附。参考文章：集团公司集权式财务管理体制创新研究

一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计

1.集团母公司的财权配置

集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）——总经理——财务副总经理——财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。总经理把专职财务管理权授予财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督，财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

2.集团母子公司间的财权分割

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

（1）融资决策权。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

（2）投资决策权。对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

（3）资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

（4）资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

（5）资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

（6）成本费用管理权。集团母公司通过预算控制手段（下达预算——检查进度——考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

（7）收益分配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建

在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1.投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

2.融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

3.资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4.资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

5.税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

6.财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

7.财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

三、集团公司集权式财务管理体制的运行保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。

1.尽快完善集团财务组织机构

集团母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证母公司财务“七个中心”的顺利和良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，必须对当前财务和会计机构合二为一的现状进行改革，即将财务管理机构与会计核算机构分开设置。母公司财务部在工作安排中，要特别注意财务与会计的交叉部分，避免管理和核算的盲区，积极创造条件，争取尽快进行“分设”改革。子公司应在母公司财务部的指导下，根据财务工作垂直管理的要求，按照财务职责的合理分工，并考虑与母公司各财务处室的业务对口和信息交换，来合理设置各财务科室和岗位。在集权模式下，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。因此，子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

2.全面实行财务人员委派制

子公司财务属于经营者财务层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保集团总体财务意图的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。集团内部财务人员的委派可先从全资子公司开始试行，待取得成功经验后，在集团各下属单位全面推行。委派财务人员的管理权在母公司财务部，具体管理财务人员的上岗资格、职务任免、业绩考核、后续教育、岗位轮换以及业务档案等事项。母公司财务部应加强对子公司财务人员的工作情况进行检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。

3.建立健全集团财务监控机制

在集权模式下，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、审计部。财务总监对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。为保证监控的独立、公正和有效，母公司委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系，行使出资人授予的财务监督权。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。母公司审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。母公司财务部除委托审计部对下属单位进行审计外，还可委托会计师事务所进行独立审计。另外，下属单位也可通过财务部出面委托有关审计机构对其进行审计，借以证明其财务行为的合法、合理以及财务信息的真实、可靠。集团公司财务监控体系如下图所示。

集团公司财务监控体系

4.建设集团统一财务会计制度

母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要