在朗讯如何得到薪酬回报

在朗讯如何得到薪酬回报?篇一：朗讯的薪酬管理

朗讯的薪酬管理

薪酬构成

朗讯的薪酬构造由两大部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩严密挂钩。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂钩。

薪酬政策的考虑因素

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进展市场调查，以此来理解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力本钱因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原那么性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。

对学历与工龄的淡化

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人，大部分是研究生以上学历，"对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的根本要求。"对其他的市场销售工作，根本的学历是要的，但是经历就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系渐渐消失。在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业开展跟学历工龄的关系越来越淡化，根本上跟员工的职位和业绩挂钩。加薪策略

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进展交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么两难的薪酬悖论

一方面我们都知道高薪酬可以留住人才，所以每年的加薪必然也可以留住人才。另一方面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，假如有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的方法留人，所以薪酬留人本身是个悖论。要操作好薪酬悖论需要细致的工作。朗讯的薪酬构造中浮动的部分根据不同岗位会有所不同。浮动部分的考核绝大部分与一些硬指标联络在一起，比方朗讯公司今年给股东的回报率。假如超额完成，企业会根据超额完成多少给每个人一个详细的奖励数目。对待加薪必须慎重，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊奉献或升职。也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找想辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部门会参与进去。朗讯随时随地的评估，对应才能不强的员工，给他一个业绩进步的方案，改进他的工作。假如达不到要求，朗讯会认为你做这个工作没有效率，只好另请别人来做。

薪酬与开展空间

薪酬在任何公司都是一个非常根底的东西。一个企业需要一定竞争才能的薪酬吸引人才来，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。假如和外界的差异过大，员工肯定会到其它地方找时机。薪酬会在中短期时间内调发开工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工开展方向，让员工看到自己的开展前景。朗讯公司的员工平均年龄29岁，更多是看到自己的开展。

讨论题：

1、朗讯公司的根本薪酬体系属于职位薪酬体系吗？为什么

2、朗讯公司的薪酬体系包括哪些薪酬构成？其他薪酬构成与根本薪酬之间的关系是怎样的？

3、通过朗讯公司的薪酬体系我们可以看出，在薪酬管理中应当注意哪些方面的问题？

参考答案：

朗讯在薪酬管理方面的理论给了我们很多有益的启示：在薪酬的构成中，学历和资历的因素应该逐渐淡化，更需要强调的是业绩;加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是必须清楚地理解市场薪酬程度，并考虑企业人力本钱的承受力;薪酬固然重要，但是假如不能提供给员工足够的开展空间，仍然会造成人才的流失，因此企业应在职业生涯规划、环境营造、文化建立方面投入更多的经历，而不是把目光完全放在薪酬方面。

篇二：解剖朗讯的薪酬管理

朗讯的薪酬构造由两部分构成，一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。另一块薪酬跟业绩严密挂钩。在朗讯非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行ＧＲＯＷＳ行为文化的一种表达。

一项专门奖

朗讯专门有一项奖——ＬＵＣＥＮＴＡＷＡＲＤ，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大，朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾。

两项大考虑

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进展市场调查，以此来理解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。

另一个考虑是人力本钱因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原那么性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在６个月内的业务开展需要的人力情况非常理解。

年度加薪日

朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。

每年的１２月１日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进展交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

学历与工龄冷淡

朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室１９９９年招了２００人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的根本要求。〞对其他的市场销售工作，根本的学历是要的，但是经历就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系渐渐消失在薪酬方面，朗讯是ＭＥＲＩＴＰＡＹ——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业开展跟学历工龄的关系越来越淡化，根本上跟员工的职位和业绩挂勾。

两难的薪酬悖论

一方面我们知道，高薪酬可以留住人才，所以每年的加薪必然也可以留住人才。另一方

面是，薪酬不能任意上涨，必须和人才市场的情况挂钩，假如有人因为薪酬问题提出辞职，很多情况下是让他走或者用别的方法留人，所以薪酬留人本身是一个悖论，这里面有些讲究，人力资源部在这方面一般很“抠〞。要操作好薪酬的悖论需要细致的工作。

朗讯的薪酬构造中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联络在一起，比方朗讯公司今年给股东的回报率，假如超额完成，每个人会根据超额完成多少给一个详细的奖励数出来。销售人员那么看每个季度的销售任务完成情况如何。对待加薪必须非常慎重，朗讯每年在评估完成后给员工加薪一次，中途加薪的情况很少，除非有特殊奉献或升职。

也有因薪酬达不到期望值而辞职的员工，朗讯一定会找辞职的员工谈话，他的主管经理和人事部会参与进去，朗讯非常希望离任的员工可以真实地谈出自己的想法，给管理提出一个建议。朗讯注重随时随地的评估，对于才能不强的员工，给他一个业绩进步的方案，改进他的工作，假如达不到要求，朗讯会认为这个工作你没有效率，只好另请人来做。

告诉员工开展方向

薪酬在任何公司都是一个非常根底的东西。一个企业需要一定竞争才能的薪酬吸引来人才，还需要有一定保证力的薪酬来留住人才。假如和外界的差异过大，员工肯定会到其他地方找时机。薪酬会在中短期时间内调发开工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属的关系都对员工的去留有影响。员工一般会注重长期的打算，公司会以不同的方式告诉员工开展方向，让员工看到自己的开展前景。朗讯公司的员工平均年龄２９岁，更多是看到自己的开展篇三：【薪酬】保障加业绩-朗讯的薪酬构造

保障加业绩——朗讯的薪酬构造

【问题类型】薪酬系统【行业类型】通信技术企业

【案例详情】以贝尔实验室为依托的朗讯公司是国际知名的通信技术公司，一直注得开展宽带和挪动因特网根底设施，以及通信软件、半导体和光电子设备等。富有特色的薪酬体系是朗讯成功的重要基石。

朗讯的薪酬构造由两部分构成，分别为保障性薪酬和业

绩薪酬。

保障性薪酬主要和员工的岗位相关联。业绩薪酬那么和员

工的工作成效严密挂钩，也是朗讯薪酬的主体。

在朗讯，非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬

都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为

文化的一种表达。朗讯为此设立了一个专项奖——LU、

CENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。

朗讯的薪酬构造中浮动的部分根据不同岗位会不一样。浮动部分的考核绝大部分和一些硬指标联络在一起。朗讯在加薪时做到对员工尽可能透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈，说明其根据今年的业绩可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地负责薪酬管理的经理进展交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。

朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虎。朗讯的薪酬政策有两个大考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进展市场调查，以此来理解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的

通常做法。另一个考虑是人力本钱因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个

薪酬的原那么性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务开展需要的人力情况非常理解。

在企业管理问题上，正应了中国那句俗话，“家家有本难念的经〞。不同的行业，不同的企

业有着不同的难题，但是薪酬系统的建立，却是每个公司都必需要慎重考虑的根本工作。

每个公司都要自己的薪酬系统，但是要真正做到让薪酬系统为企业战略效劳，却是很难的

一件事情。就眼前来说，薪酬系统要公平公正，对员工产生良好的鼓励作用，就长远来说，薪酬系统要有市场竞争力，能吸引人才，留住人才。但是无论这两方面中的哪一个，都要考虑企业本钱的问题，怎样去寻找这个平衡点，是管