劳务分包模式探索(班组分包管理)

劳务分包模式探索------班组分包管理模式浅谈最早的初衷：项目部2006年成立以来，一直是直面市场，走自主营销的道路。一直是与台资、中外合资企业打交道，拿到手的项目，也都是最低价得标。现实要求我们必须控制成本，必须有较好利润，才能对公司有交代。我们项目部承接的所有项目，毛利润均保持10%以上。在控制成本方面，其中劳务分包管理就是重要一环。我们走过的路：劳务管理是工程建设施工的关键，所谓“成也劳务、败也劳务”说明了劳务管理在施工管理中的重要性。项目部以往工程都是机电项目，项目部针对不同的项目基本是采取专业分包或者清包工或者是劳务点工三种做法。但即使是长期合作的分包商，任务紧张时也会出现劳务资源不可控、成本不可控的问题，导致合同工期、成本受影响。效果最好的是：劳务点工模式(但这是建立在项目部专业人员素质较高、业务精、人员配备合理的情况下实现的）。我们现在走的路：在建项目,由于这是项目部承接的第一个土建项目，在考虑采取何种劳务分包模式的时候，我们在施工早期，首先沿用了劳务点工的模式。这种模式下，对项目部的要求是科学组织、合理安排工序、尽量缩短工期。项目部应该做到：①在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序劳务用工用工计划，根据各工序用工计划最终汇总成总体用工计划，并以此计算人工费。②在工程开工后，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。提高人员工作效率，在指定环境下超额完成工程总量。劳务点工有很多优点：工作中避免了窝工，各工种相互配合，上道工序完成的人员，可以配合下道工序人员工作。各工种人员由项目部直接调配、安排。项目部可以直接掌握工程进度，依照工期节点，按实际及时增减人员。在实际工作中省略了很多签证（在工作中难免有设计缺陷等，但是项目部不一定能拿到业主签证的），从而避免了因没有施工子项目而没人施工的情况。在施工实践中，项目部掌握了解每个人的工作能力、不良嗜好，有针对性的去安排工作和安全教育，最大限度地发挥个人能力，也避免一些不适应人员去做有危险的工作。工资发放及时，现场劳务工有工作积极性，避免了拖欠农民工工资问题。对比包清工的分包单位报价，劳务点工可节约20%左右的成本。但是也有几个方面缺点：1、劳务点工模式，作业班组都是项目部统一调遣，班组成员在项目施工中存在与项目部讨价还价，或者消极怠工的现象，出工不出力，项目管理人员稍不注意，就有人会上班晚到，下班提前，每天的施工效益难以保证。2、再加上项目部在土建专业技术准备、人员配备上有不足。在生活、工作管理中给项目部带来了很多压力，项目管理人员很难确保每个工人的劳作及安全。3、相当的区域，然后选择劳务分包。除关注价格，分包的施工经验、业绩、管理人员素质和管理能力之外，重点关注其劳务班组的劳动力和施工能力。项目部可通过考察、考核按上述要求选择几家主劳务。2、严格分包班组进出场管理进出场管理流程如下图示：现场进度管理工期进度按总进度计划进行分解，并签订责任书。各区域每周施工计划由区域经理组织分包管理人员和各班组一起召开每周班组会议，形成周施工计划和奖罚措施，并会签，对上周完成情况落实考核。针对少数班组劳动力不能及时跟进的情况，项目部在和分包及班组三次沟通无明显改观后，可以引进其它班组劳务，相关费用由总包协调分包及班组做好过程结算和最终结算。计划控制层级如下图示：4、班组成本管理在招标阶段就要掌握班组成本，尽量做到各劳务分包班组价格的均衡，以利于项目整体各个班组和工人的稳定，以及对班组和工人的过程付款和结算。在班组结算、工人退场时，总包要限定条件，签订班组结算协议和工人退场协议。如木工班组价格组成如下：大工工资小工工资班组长工资辅材费用小型机械费用班组劳务成本过程中，主任工程师要深入班组，做好成本管控，每月统计和监控各项指令单成本、主材和辅材的消耗以及制订次月材料计划，并与计划对比分析。可以带来的变化团队培养：通过班组化管理，可培养一批现场管理骨干，青年员工得到了很好的锻炼。总包管理：减少了总包管理思路贯彻不畅、分包不听指挥的情况，同时，保证了班组利益，基本消除恶性劳务纠纷。相关配套：材料、机械台班等方面施工策划要跟上，使用管理上要与班组管理有机结合。相关附表：劳务人员考察人员工种所在