新旧七大手法

新旧七大手法第1页，课件共115页，创作于2023年2月课程目标使学员掌握新旧QC七手法制作要领与运用技巧强化品质意识，培养团队品质改善之习惯改善品质、降低成本、提高效率。第2页，课件共115页，创作于2023年2月大纲介绍QC七大手法概要与应用何谓新QC七大手法新QC七大手法的制作要领新QC七大手法的活用QC七大手法与新QC七手法的区别与应用PDCA循环与新旧QC七大手法之活用做好品质管制之关键实战研习第3页，课件共115页，创作于2023年2月第一节、QC七大手法概要与应用QC七大手法:层别法查检表法柏拉图法特性要因图法管制图法直方图法散布图法第4页，课件共115页，创作于2023年2月各小组发掘问题/选择课程项目发掘

问题?有关于:Q—品质C—成本D—货品交期S—安全M—工作士气的问题在你的四周--问题通常都是在你的四周—只是你尚未发掘而已第5页，课件共115页，创作于2023年2月“Allimprovementtakesplaceprojectbyproject…andinnootherway.”Dr.J.M.Juran“所有的改善只有通过一个又一个的项目来实现,…别无它法”

朱兰博士

第6页，课件共115页，创作于2023年2月改善项目立项必须和公司目标管理中的重点项目紧密联系，有助于巩固、提高公司核心力；由上至下的项目选择→管理者关心的问题、公司战略、公司目标由下至上的项目选定→一线管理者最头痛问题、部门班组目标在顾客要求，顾客声音中→顾客抱怨最多的问题（交货期、价格、品质）损失（COPQ）多的地方中→不良及损失耗发生的地方。标杆比较中→与标杆有差距的地方。第7页，课件共115页，创作于2023年2月QC七工具一:层别法制作与应用概念

层别法是指将多种多样的资料，根据目的的需要分类成不同的『类别』，使之方便以后的分析。目的即在于要想把相当复杂的资料进行处理，应懂得如何把这些资料加以有系统、有目的的进行分门别类的归纳及统计。第8页，课件共115页，创作于2023年2月层别法制作要领对项目按空间进行区分如：作业员：不同班组别机器：不同机器别

原材料：不同供应厂商作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所

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产品：不同产品别不同批别：不同时间生产的产品将所要进行的项目利用统计表进行区别第9页，课件共115页，创作于2023年2月层别法应用举例如对近期出现严重品质事故的产品进行分析。一组二组三组人员机器材料方法其他层别法第10页，课件共115页，创作于2023年2月类点检验用查检表记记录用查检表QC七工具二:查检表法制作与应用第11页，课件共115页，创作于2023年2月事例：记录用查检表修整项目次数尺寸不良正正一表面斑点正装配不良电镀不良其他日期项目星期一星期二星期三星期四星期五星期六人员服装工作场地机器设备物料摆放安全隐患---稽核人异常处理事例：每周5S点检表第12页，课件共115页，创作于2023年2月QC七工具三:柏拉图法制作与应用概念

根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。作图步骤：将要处理的事，以状况（现象）或原因加以层别；纵轴表示数量、金额等；决定搜集资料的期间，作为柏拉图资料的依据；各项目依照合计之大小顺位自左至右排列在横轴上；绘上柱状图；连接累积曲线第13页，课件共115页，创作于2023年2月事例：柏拉图之应用某塑胶厂品管部门将上个月生产的产品作出统计，总不良数409个，其中不良项目依次为：序号不良项目不良数（件）占不良总数（%）累积比（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64顶白4510.995.55其他194.5100合计4141000100200300400n=41420406080100%破损变形刮痕顶白其他←比率←不良数项目→第14页，课件共115页，创作于2023年2月制作柏拉图目的提供了我们在无法面面俱到的状况下，去抓重要的、关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。作业：用软件绘制柏拉图。第15页，课件共115页，创作于2023年2月QC七工具四:特性要因图法制作与应用概念将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解,亦是以图表来表达结果(特性)与原因(要因)之间的关系,因其形状像鱼骨,又称鱼骨图.第16页，课件共115页，创作于2023年2月脑力激荡法介绍规则让每一成员均参加此活动,轮流每次提出一个意见,如此次轮到之成员无意见可提供,他(她)可以说「Pass」。持续进行轮流发言活动,直到每一个人都「Pass」。在开始提出意见的过程中,对所有的意见,均须先予以接受,不可修改、讨论、评估、补充、批评、眨抑、嘲笑或轻视任何意见。记录所有之意见。鼓励踊跃发表意见-即使那些意见是异想天开之想法。脑力激荡应该轻松有趣,有时幽默一下也无妨。脑力激荡4原则1.不要打断或者

批评别人的话,

如想发言,等人

家说完再说!2.欢迎自由奔放

的意见!3.意见越多越好!4.在他人的意见

中找寻灵感!脑力激荡四原则：不批评自由奔放踊跃发言搭便车第17页，课件共115页，创作于2023年2月鱼骨图之作业顺序召集此问题有关的、有经验的人员，人数最好5-8人进行讨论；运用脑力激荡法进行个人发言，并找一专人记录发言内容于图中；搜集20-30个原因则可结束；就所搜集的要因，经大家磋商找出最大影响因素，并用红笔标出；针对已标出的要因认为重要的，可重复标记；重新作一张鱼骨图，去除未作标记的因素，对标记最多的要因列为最优先处理。第18页，课件共115页，创作于2023年2月鱼骨图事例产品不良人机器环境方法材料量測注：日本IT業提倡5個M

1個E第19页，课件共115页，创作于2023年2月原料不干净原料不干净烘干机为保养烘干机不良辅助出模机构太少模具死角倒扣,易顶破周期太短充填太饱成品太厚黑点破裂修整心态不正未经专业人员训练工具不佳澆口设计不良毛屑刮伤包裝设计不当顶针破伤人員不足堆积周期太快使用脫模模剂用量不稳定,造成油印流纹、流痕刮伤其它模具排气不良澆口设计不良鱼骨图应用:主要因确认毛边太多原料干燥不够产品厚薄不均工具不良易剪破原料分解,成品膠位厚成型未建立标准环境不良为什么面板不良?第20页，课件共115页，创作于2023年2月制作特性要因（鱼骨）图目的可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的要因明朗化，从而设计解决问题的方案．绘图时应注意事项1、集合团队成员知识与经验2、应按特性别绘制多张的特性要因图3、把要因别层4、把重点放在解决问题上作业：各小组对自己项目绘制鱼骨图（20分钟）第21页，课件共115页，创作于2023年2月QC七工具五:控制图法制作与应用概念利用数理统计方法，根据生产检验的数据对质量的波动进行预报的一种分析图；类型计量值控制图——均值-极差（Xbar-R）控制图——均值-标准差（Xbar-S）控制图——中位数-极差（Xmed-R）控制图——单值-移动极差（X-mR）控制图计数值控制图不良率控制图（P-Chart）不良数控制图（Pn-Chart）缺点数控制图（C-Chart）第22页，课件共115页，创作于2023年2月Mean均值:总体或样本的平均值Median中值:将一组观测值按大小顺序排列，位于中心的数值即为中值Range极差:样本中最大和最小观测值之间的差别σ标准差:数据的离散度(公式见后)统计量参数第23页，课件共115页，创作于2023年2月控制图制作顺序各种控制图的作法不一样，以下是均值-极差图的制做：1、收集需分析的相同制程的连续数据n个（约100个）；依测定时间或群体区分排列；对数据加以分组（一般把4~5个数据分为一组）；分成组数以m表示记入表内数据组号测量值样本均值样本极差备注iXi1Xi2Xi3Xi4Xi5平均XiRii=1,…..,m,m为子组数第24页，课件共115页，创作于2023年2月2、计算每组平均值Xi、极差Ri3、总平均值μ、全距平均R4、计算R图的中心线及控制线并作图UCL=D4×R式中系数A2参见下表

CL=μLCL=D3×R将数据点描在R图中，即可得R图

（X1+X2+……+Xi）

n

μ=

R=（R1+R2+……+Rm）

m子组数2345678D3000000.0760.136D43.2672.5742.2822.1142.0041.9241.864第25页，课件共115页，创作于2023年2月4、计算X图的中心线及控制线并作图UCL=μ+A2RCL=RLCL=μ-A2R式中系数A2，参见下表：将数据点描在X图中，即可得X-R图注意GB/T4091-2001规定：应先做R图，R图判稳后，再作X图。子组数2345678A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.373第26页，课件共115页，创作于2023年2月作业请对例中的数据，绘制均值-极差控制图第27页，课件共115页，创作于2023年2月管制图示例第28页，课件共115页，创作于2023年2月在实际中，可应用SPC软件实现复杂的统计计算和绘制控制图，大大提高效率。第29页，课件共115页，创作于2023年2月QC七工具六:散布图法制作与应用概念将造成某种结果的因素以不同的状态进行表示，予以区分要因与特性影响大小的图形。目的它是用来表示一组成对(结果与原因)的数据之间是否有相关性，来查找影响因素。第30页，课件共115页，创作于2023年2月散布图作业顺序收集资料（至少30组以上）；找出数据中的最大值与最小值；画出纵、横轴，并标出刻度，计算组距；将各组对应数标示在座标上；填上资料的收集时间、地点、测定方法、制作者等项目。前提:数据一一对应;两变量之间要有因果关系;第31页，课件共115页，创作于2023年2月常见五种散布图1）正相关（相关性强）2）负相关（相关性强）3）毫不相关４）似乎有正相关（相关性弱）５）似乎有负相关（相关性弱）第32页，课件共115页，创作于2023年2月相关分析经计算，若两个变量之间的相关系数r：r=±1时，点完全在一条直线上，两个变量完全线性相关r=0时，两个变量线性不相关，不过可能存在某种曲线的趋势；r>0时，两个变量正相关,这时当X值增加时,Y值也有增大的趋势;r<0时，两个变量负相关,这时当X值增加时,Y值有减少的趋势;可以根据r的绝对值的大小判断两个变量间的线性相关程度，r的绝对值愈大，线性相关性就愈强。

相关分析结论：1、查表，对给定的显著性水平α=0.05时的临界值，r>临界值时，说明两个变量间：具有线性相关关系。2、可计算关系式y=a+bx+ε第33页，课件共115页，创作于2023年2月QC七工具七:直方图法制作与应用概念又称柱状图.可将杂乱无章的资料解析出其规律性,藉着直方图,对于资料中心值或分布状况可一目了然.目的评估或查验过程指出采取行动的必要量测纠正行动的效应比较选定对象的优劣第34页，课件共115页，创作于2023年2月直方图作业顺序记录并整理数据,总数以N表示;定组数,找出最大值（L）、最小值（S），并计算出全距（R），R=L-S；定组距（C），C=R/组数定组界，并确定组的中心点；

最小一组的下组界=S-测量值的最小位数*0.5

最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距5.制作分布图表6.制作直方图;7.填上次数、规格、平均值、数据来源、日期、制作人等。第35页，课件共115页，创作于2023年2月直方图分布图形常态（对称）分布图形呈左右对称，显示制程大致稳定、正常；偏态分布图形呈一边倒，显示制程有人为因素；双峰分布图形呈双峰状，显示制程内可能有2种不同之组合；不正常分布图形呈不规则状，或高低起伏或过于集中组距内；第36页，课件共115页，创作于2023年2月直方图示例：双边公差单边公差第37页，课件共115页，创作于2023年2月事例：测量30个人身高让学员在课堂上现场测试全体学员，并制作直方图编号身高编号身高编号身高11.65111.73211.7021.70121.69221.6731.60131.65231.7641.57141.68241.7151.71151.85251.6561.80161.58261.6371.72171.69271.7281.64181.71281.6991.68191.66291.71101.75201.73301.73第38页，课件共115页，创作于2023年2月

标准差σ=(X1-μ)+(X2-μ)+……+(Xn-μ)n-1√（x1+x2+……+xn）

100

均值μ=过程能力(工序能力)B=6σ工序能力指数Cp（理想状态）是工序质量标准的范围T（公差）与工序能力B的比值。对于双侧公差：Cp=T/B=T/6σ相关统计参数计算第39页，课件共115页，创作于2023年2月工序能力指数Cpk修正偏差后的工序能力指数Cpk偏移量e=∣Tm-μ∣

单边公差偏移系数k=

工序有偏时TmCpk=(1–k)Cpμ

对于单侧公差:Cpk=|TM-μ|/3σeTeT/2TMμ工序偏移第40页，课件共115页，创作于2023年2月过程能力指数CpK的评价参考（视具体情况而定）CpK>1.67过程能力高1.33<CpK<1.67过程能力充分1.0<CpK<1.33过程能力充足（较勉强）0.67<CpK<1.0过程能力不足CpK<0.67过程能力严重不足第41页，课件共115页，创作于2023年2月西格玛水平与CP、CPKPPKPPK=-0.17PPK=0.176681162102333.4PPK=0.5PPK=0.83PPK=1.17PPK=1.5不良率PPM697672308770第42页，课件共115页，创作于2023年2月QC七工具总结直方看分布鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点管制找异常层别作解析散布看相关QC七大手法之作用质量不良分析之利器质量改善必不可少的思考方式质量预防之有效策略与手段可以提升质量管理与降低质量成本第43页，课件共115页，创作于2023年2月第二节、何谓新QC七大手法2.1．N7的意义

日本通产省對企业进行调查，发现：把重点放在技术开发、积极推出新产品于市场的企业,才能有好的业绩出现.

而“N7是技术开发很好用的工具!”第44页，课件共115页，创作于2023年2月2.1N7之意义定义:

品管新七大手法是在未收集数据以前，对于问题的原因及解决过程进行整体思考的方法，帮助在计划阶段将最初的构想转换成具体可行的计划；也即將一瞬间的思想变成具体可行的计划。

适用:整理语言资料，将语言情报用图形表示；强化研究开发计划的能力。

确保品质、成本、生产力的优越性；能激发创意、创造力；有助于所有关系人员参考协力推进；让相关人员一目了然致力于节约能源、产品责任、公害问题的改善.2.1.22.1.1第45页，课件共115页，创作于2023年2月N7的表现形式整理语言资料的手法组合成能解决问题之形式的手法以团队来充实计划的手法第46页，课件共115页，创作于2023年2月N7之概要亲和图法（KJ法）关连图法系统图法矩阵图法箭头图法PDPC法（processdecisionprogramchart）矩阵数据解析法第47页，课件共115页，创作于2023年2月新QC七大手法的具体介绍1．问题的形成---亲和图法与制作重点2．探讨原因---关连图法与制作重点3．追求适当的手段---系统图法与制作重点4．评价和确定对策---矩阵图法与制作重点5．实行计划---箭头图法与制作重点6．执行计划---PDPC法与制作重点7．得出结论---矩阵数据解析法与制作重点第48页，课件共115页，创作于2023年2月N1-KJ法1、定义

所谓亲和图法，就是针对未知、不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确化。2、用途对问题不很清楚时；讨论未来问题时；讨论未曾经验之问题时。针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时。

第49页，课件共115页，创作于2023年2月3、制作选定主题语言资料的收集语言资料收集法直接观察法面谈阅读法个人思考法直接去现场用自己的眼睛看、耳朵听、用手/脚等测试调查相关的文献资料面对面与相关人员交谈，获取信息形成团队，针对主题，集思广义，对问题展开分析依过去的经验思考出来，作为材料的方法从自己内心深处探索出对问题的认识文献调查法面谈调查法想起法内省法集体思考法BS法GD法小组成员针对某主题互相提出个人之看法,边收集资料边讨论第50页，课件共115页，创作于2023年2月语言资料的卡片化收集到的语言资料将其区别和切开，成为具有独立而意义最小的句子（尽量保持原有的意义），并整理成简洁的卡片。卡片分类整理卡片依语言资料的亲和性来凑集，不按道理而按情念（即感觉）凑集．读卡片之中,若有相似的纸片就把它放在一起;第51页，课件共115页，创作于2023年2月卡片编号A.将凑齐的卡片再读一次,查看是否有不适当的卡片,

如有,将此卡片先退回原始位置再分配;B.卡片分派凑齐两枚时,即可做卡片编号;C.编号的要点是充分传达原来卡片的内容,用活泼语言表达出来;D.将编号的卡片一组叠合起来,其上用名号卡放上去;E.其余以此方式编成组.第52页，课件共115页，创作于2023年2月做图A.卡片如有无法分入任何一组时,则单独留下来B.组的编成若完成后,可对全体做构造性了解的图解,再将几个相互位置关系的展开配置,然后用箭头划出卡片的因果关系,用框线将同一类内容的卡片圈在一起.口头发表对已图解的内容讲出来,并将所想的粗略意见加以说明将KJ图文章化,并将资料的内容做明白记述*注意:

事实的记述用肯定语气表示,解释的记述则以“大概如此”、“如此想”区别之第53页，课件共115页，创作于2023年2月KJ法事例某建筑机械制造公司─「今后企业环境将如何」企业之间生存竞争更为激烈

世界需要建筑机器市场占有率之竞争激烈化厂商将进行结合或并购国内需求量无法扩大迈向海外当地生产化由于产品特色激烈竞争渐形成弱肉强食之形态进而进行并购国内建设机械厂商将集约少数化国内需求量处于低迷状态国内需求量急增没有希望由于大小公司之业务联合产生了市场支配力必须采取对策以应付其它公司扩张国内间技术交流更为紧密机械式建设机器在东南亚地区渐渐以生产为主向低开发国输出之比重增加将来国内将会被少数厂商所独占第54页，课件共115页，创作于2023年2月亲和图模板大卡中卡个别小卡中卡小卡小卡语言语言个别个别个别语言语言语言语言语言语言语言案例实作:各小组请作”XXXX”的KJ图第55页，课件共115页，创作于2023年2月N2-关连图法与制作重点1.定义

对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)，然后解决问题的手法。第56页，课件共115页，创作于2023年2月2.特点用来整理要因呈现复杂关系的问题很好在计划阶段，可以广阔视野来了解问题可准确地掌握重点项目可容易的获得成员们的意见一致性因不拘形式可自由表现，故问题点与要因可连结得很好不受图形限制，可自由书写，对思考转换可展开，很有帮助有打破先入为主的观念3.活用方式：多目的型问题之情形（要解决之问题有两个或两个以上）预定达成的目标或想要解决的问题以框之分析的原因或手段用表示原因或手段与目的或结果之间用箭头连接，原则上是由原因指向结果或手段指向目的找出图中的重点项目或重点原因用虚线框画出其范围针对图中的重点项目或原因作具体对策实施计划第57页，课件共115页，创作于2023年2月关连图的制作步骤1.确认目的。2.问题探讨。3.制作关连图。(1)制作原因卡，并将因果关系较强之卡片加以整理；(2)排列卡，依因果关系排列；(3)决定一次原因；(4)订出卡片之因果关系。(5)制作关连图。(6)看关连图。4.修正图形。5.圈出重要项目。6.重要项目的具体实施计划。7.关连图的再修订。问题点一次原因一次原因一次原因一次原因第58页，课件共115页，创作于2023年2月4次原因3次原因3次原因2次原因4次原因3次原因4次原因4次原因1次原因2次原因3次原因2次原因2次原因1次原因1次原因问题点3次原因2次原因1次原因1次原因2次原因3次原因2次原因2次原因4次原因4次原因3次原因3次原因关连图模板第59页，课件共115页，创作于2023年2月4.事例ＳＭＤ电容断裂人员不当折板方式不对未培训制程异常切板机损坏刀具不锋利手折边条应力损伤ＰＣＢ变形原材料异常治具环境湿度超标温度超标烙铁温度高烙铁ＩＣＴ压伤结构不合理关连图第60页，课件共115页，创作于2023年2月５．关连图分类中央集中型关连图（前页）单方向集约型关连图关系显示型关连图（不画出问题点）

710485要因12问题点63119第61页，课件共115页，创作于2023年2月练习：查找“XX过程不良”之原因其相互关系问题A问题B多问题点关连图第62页，课件共115页，创作于2023年2月N3-系统图法与制作重点1.定义为了达到某种目的或目标而对所使用的手段或方策做系统性展开的图形称为系统图。2.它大体可分为两类第一类是构成要素展开型：展开讨论对象所构成的要素（结果—原因）的关系图;

第二类是方策展开型：为了解决问题和获得目的、目标而作手段及方策的系统性的展开。第63页，课件共115页，创作于2023年2月3.用途在新产品开发中设计品质的展开品质保证中为更确实保证品质的展开及品管工程图的关连使鱼骨图更加以活用在Q、C、D开始时，企业内为了解决各种问题方策的展开目标、方针、实施事项的展开部门机能、管理机能的明确化及效率化方策的寻求第64页，课件共115页，创作于2023年2月4.作图步骤（策略展开型为例）1)目标或目的设定将经济性的目的或欲达成的目标明确的记录于卡片上，这些目标或目的原则都以简洁方式表示2)手段及策略的提出A由水准较高的手段、策略开始，联想而提出以手段、策略为目标或目的提出下一水准的手段或策略手段、策略的提出需要想像时，要集合具有特别经验或知识的人员，活用脑力激荡法的联想方法，尽可能将许多观点的构想都寻求出来手段、策略提出，直到得到可能行动的手段、策略止第65页，课件共115页，创作于2023年2月5.手段及策略的评价所提出之手段及策略是否适切需要作评价，在进入下一步骤前，将多余的部分用法而加以取舍选择，评价时以1、3、5进行：5：可行性大的事项3：有可行性的事项1：不可能实施的事项6.手段及策略卡片的制作7.目的再确认经由（手段）来看其上层的（手段）（目的）是否妥善应先加以确认，即从系统图最右端的（手段）作质问此手段的总合，或者是其中部分是否真正的能达成其上层的（手段目的）呢？如确认是的话，顺次作上层次同样的质问，如为否的话，就必须追加不足的手段及策略第66页，课件共115页，创作于2023年2月8.制作手段及策略系统系统图中最右侧的手段必须有具体化、精确化的内容、日程、担任者、实施日期、实施人员。如：目的/目标手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略手段/策略第67页，课件共115页，创作于2023年2月事例（QCC推动方案展开）QCC推动人员环境方法拒绝新事物不愿面对挑战组织变革相关部门主管未及时推动进度无人跟踪未掌握品管手法未有计划环节辅助改善对策评价完成日期责任人效果经济性重要性可行性得分等级每月展开QCC研讨会333312511/25-12/01王经理每周训练新观念531311611/3-3/5张课长按规定组织变动由徐工接任313310711/20陈总建立目标责任制，层层落实555520111/23陈总每二周召开一次追踪进度小结会533516311/25张课长请外部顾问培训535518212/5李专员制订教材，放入公享文当533314411/25-1/5张课长目标手段问题第68页，课件共115页，创作于2023年2月9.与特性要因图比较之优点1)同一水准的要因需要相互比较检讨评价的时候2)同一水准的要因就要因特性的影响程度，如果想要以数量的方式在图上表示时3)要因的水准如果很多时4)如果需要表示出对策及实施项目时课堂练习：以食堂饭菜难吃为例，拟订各原因之对策.第69页，课件共115页，创作于2023年2月N4-矩阵图法与制作重点1.定义矩阵图法就是由问题的事项中找出相对的要素，以行与列配置。以其交点表示各要素是否相关联，依其形式可分为：L型矩阵图T型矩阵图Y型矩阵图X型矩阵图C型矩阵图其中最常见的是L型矩阵图第70页，课件共115页，创作于2023年2月2.用途为了设定系统产品的开发及改良的着眼点制品的品质展开产品的品质保证与管理机能的相关联品质评价体质的强化与效率低制造工程中不良原因的追求市场与制品的关系的连接，使技术的关联明确化现有技术或材料，单元等的应用范围加以探索第71页，课件共115页，创作于2023年2月3.系统图与矩阵图的关联1)如果对象的目的（结果）其达成之手段或原因可以一次性地展开时使用系统图2)当目的或结果有两种以上，其手段或原因希望相对地展开时，使用矩阵图3)系统图与矩阵图的联合使用。如：硬体机能机器控制柔软性自动化情报控制硬体选择软体选择软硬体分配机器配置第72页，课件共115页，创作于2023年2月事例：钢板伤痕不良原因T型矩阵图●●●●●●●●●●●●●●●滑动表面粗糙熔渣附着标志冲击横向摆动熔铸毛边压着重量材质●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●原因搬送求出中心剪断●强关连●关连●弱关连刹车搬送装置链条堆积辊筒

夹子剪断机架台踏板机框

吸着面提升吸着卷上下辊筒刹车搬送装置链条滚筒现象工程（发生源）斜向伤痕横向伤痕纵向伤痕压铸伤痕搬送第73页，课件共115页，创作于2023年2月(L型矩阵图)原材料与制品特性相关性成型材料原料品种比较表ABCDEFGHI成型性446543216强度353252155耐冲击性256255543绝缘性345453332耐热性655453321耐腐蚀性433256435可加工性543662353相对价格352182851制品特性注:最佳:6良好:5好:4稍差:3差:2很差:1第74页，课件共115页，创作于2023年2月N5-箭头图法与制作重点1.定义为了让各式各样的作业依照复杂的顺序，在实施的同时也能顺利地达成目的，所采取的将顺序与日程计划予以明确化，且让进度被有效管理的一种方法。它能促使单项作业所需工时的缩短。

第75页，课件共115页，创作于2023年2月2.优点能够把握作业的全貌，并在着手作业之前，就能掌握住工程的问题点在何处；只要制作网络，应可以意外地发现改善策略容易查核工作的进行状况，当变更计划时，可以提早找出解决问题的良策使有关人员容易沟通意见，易使其认同并接受3.用途新产品开发的推展计划及其推行管理产品的改良计划及其推行管理试做的日程计划及其推行管理量产化推行的日程计划及其推行管理工程解析及效率化计划的立案以上各计划及QC活动的协调第76页，课件共115页，创作于2023年2月结合点：作业的起点及终点，与其他作业的结合点作业：须要时间的要素虚线表示作业的相互关系，但其间并不须用时间结合点号码：在结合点中记入数字，用来表示各作业及各作业的顺序关系4.箭头图法的作业规则1)图示记号及名称2)先行作业与后续作业作业A与B之间若有A未完成则B作业不能开始的关系或作业A完成后B作业才开始的时程，叫A是B的先行作业。如：132123AB第77页，课件共115页，创作于2023年2月3)平行作业事先预定作业A与B同时并行的情形4)虚箭头使用方法作业的相互关系，以作业时间无法表现的时候，使用虚箭头可充分表现出来5)不能作成一整圈6)不必要之虚箭头不能用7)结合点号码使用正整数12AB第78页，课件共115页，创作于2023年2月5.箭头图的作法1)选取主题2)列出必要作业（先列出作业名称，全体组员进行检讨，然后针对对象的专案推展出必要之作业）3)制成作业卡片4)决定作业卡片的位置A.首先决定以作业卡片串联最多张的那一条径路为主，将此路径上有关先行后续的作业卡片以结合点顺序决定其位置B.与此路径发生并关联的卡片。找出相对位置，并作适当配置C.用铅笔轻轻划上结合点与箭头5)作成箭头图6)调查作业所须日数，然后记入作业卡片下方第79页，课件共115页，创作于2023年2月7)结合点日程计算A.每个结合点旁附有上下方格内记入日数,如:

上格表示最早开始日期，下格表最迟完成日期。B.最早结点日数计算:图中开始第一个结点之最早开始日数为0(最迟结束日数亦为0)当该结合点向前看,仅连接一个结合点时,将前一结点之最早结束日数,加上该结点作业所须日数既得当该结点向前看,有连接两个以上结点时,将每个前项结点之最早结束日数加上该结点作业所须日数,从得到数个日数中,取其中最迟结点日数1011第80页，课件共115页，创作于2023年2月C.最迟完成日数下图中最终结束结点之最迟结点日数与最早结点日数同日数当该结点向后看,仅连接一个结点时,将后一结点之最早完成日数,减去后一结点作业所须日数所得当该结点向后看,有连接两个以上结点时,将每一个后项结点之最迟完成日数,减去后项结点作业所需日数从得到的数个日数中取其中最大数目者,为该结点之最迟完成日数例:验证SMD锡裂对策导入有效性计划1.列出作业及所需日数:温度实验确认(5天)小板压力确认(4天)热应力确认(2天)导入切板机(4天)导入折边条治具(5天)验证切板机有效性(6天)验证折边条治具有效性(7天)作业站名（或代号）该站所需日程第81页，课件共115页，创作于2023年2月2.列出各作业位置1278345112345673.标示各作业最早完成日数1278345112345670591414202774525674020574第82页，课件共115页，创作于2023年2月4.标示各作业最迟完成日数1278345112345670055991414131420202727795.课后练习:

如何用箭头图制订“平房建设实施计划”！5467524第83页，课件共115页，创作于2023年2月N6-PDPC法与制作重点1.定义当事态进展时，先预想各种结果所可能产生的问题，期望达成预定结果而制定各进行步骤的一种方法2.用途1)在目标管理中做实施计划的策定2)技术开发题目的实施计划的策定3)在体系中重大事故的策定4)制造工程中的不良对策5)原因分析计划的策定第84页，课件共115页，创作于2023年2月3.特点1)将达成既定目标之过程，事先充分考量。对过程步骤及可能发生之不利影响等绘成图，成为达成目标之计划2)设定过程中，对不利状况或结果，设法导向理想状态，为事先预测以防患未然之手法3)PDPC法并无一定格式，只要能显示全盘过程，按照实施顺序，掌握各种可能状况，避免重大事故产生，最后达成目标，就是好的计划书第85页，课件共115页，创作于2023年2月4.制作针对某一目标（或防范事故），经主持人简略提示可行项目，并确定过程之起点、终点；经小组讨论达成目标之可能路径；从过程路径预想可能发生现象，或须解决之问题拟定对策及预测可能结果整理过程步骤发生现象，预测结果，对策项目，依时间或发生顺序，排成过程路径，其间以箭头线表示过程关联，以虚线连接对策或过程中第86页，课件共115页，创作于2023年2月事例：Yes主题：结果起点YesYesYesYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNo月日场所组员第87页，课件共115页，创作于2023年2月实战练习：“与Y公司谈成机床生意”,运用PDPC考虑实施步骤。想象不利因素,以框起;拟订对策!?第88页，课件共115页，创作于2023年2月N7-矩阵数据解析法与制作重点1.定义矩阵数据解析法就是矩阵图与要素间的关联。在可以定量化的情况下（可以获得交点的数据）。由此计算易于整理的方法。2.主要用途1)对复杂的要因相互交络重叠的工程分析2)由大量的数据作不良原因的分析3)从市场调查资料中把握要求品质4)感官特性的分类体系化5)复杂的品质评价6)曲线对立数据的解析第89页，课件共115页，创作于2023年2月3.作法将需要之数据详细收集要素及数据排成L型矩阵图计算同项目数据之相关系数，将之转换成可以放入座标图之数字选择待解析之要素（即主成份），作成图表；利用图上位置显示解析情报第90页，课件共115页，创作于2023年2月事例：汽车品质评选资料比较法价格耗油安全A厂45122B厂51101C厂5794D厂58115E厂658.53F厂6710.87G厂709.56计算相关系数：价格：ri1=55安全：ri3=5第91页，课件共115页，创作于2023年2月相关系数计算步骤步一:假设Xij=一个个数据i=评价厂商由1……10j=评价群由1……3步二:作Zij-----补助表Zij=(Xij–Xi)÷Vi

注:Xi=∑Xij

Vi=∑(Xij-Xi)2n=10步三:求相关评价群的相关系数rij=∑ZijZij

1nj=1n

1n--1nJ=1

1n--1J=1n第92页，课件共115页，创作于2023年2月将之转换成可放入座标轴之数字价格安全A厂-10-3B厂-4-4C厂2-1D厂30E厂10-2F厂122G厂151价格（低）价格（高）安全（高）安全（低）(3,0)(2,-1)(10,-2)(-4,-4)(-10,-3)(12,2)(15,1)第93页，课件共115页，创作于2023年2月课后作业就系统图中之原因用矩阵图构思其对策并找出其对应关系.第94页，课件共115页，创作于2023年2月四、新QC七大手法的活用1．为何能灵活运用N72．活用N7的四个着眼点3．N7的组合事例第95页，课件共115页，创作于2023年2月为能灵活运用N7注意事项:1.使用者应具备「具有热切的问题意识与高昂的问题解决意愿」之干劲2.如何灵活运用N7了解问题何在能选择适切的N7手法与适合问题的手法收集适切的语言资料可从解析结果读取必要的情报,即培养读图能力3.N7各手法与问题解决程序的对应第96页，课件共115页，创作于2023年2月为能活用N7具热切的问题意识与高昂的解决意愿对打破现状的强烈信念提升解决问题的高昂士气具有只有变才能改善、不变即无法改善的迫切感具只有计划即会加以实行解决的自信具有无论如何要加以解决的强烈意愿与执着重视作业过程体会到在作业过程中，问题的把握与发想的提出经长时间的苦思，对问题有深刻的理解以长时间的苦思为基础，创造及开发问题解决的方案手法不能适用于问题从最初对语言资料就没有适用的特定手法选定解决问题紧适切的手法，同时活用组合的手法以最适切的语言图形来表示最大最重要的事项，只有对问题有深切了解的内部人员才知道了解手法，却不拘泥于手法最终的图是呈现努力后的成果，不可过于拘泥于制作方法与形状不可发生被枝节所惑，反而无法掌握中心主干的情形仅依赖手法，无法得到预期的成果活用N7的系统图第97页，课件共115页，创作于2023年2月N7的组合事例系统图法与矩阵图法的组合事例：格林公司为充实管理阶层的培训，拟于明确培训方向作法：1.以系统图展开「提升人员的工作意愿」策略，以矩阵图法做策略与业务机能间的关连的对应2.资料A.展开策略需用的观点：创造人才的思想、尊重人性、上司的态度与想法、职务与待遇、环境B.人事业务机能：人事管理、能力开发、意愿开发第98页，课件共115页，创作于2023年2月依照TQM的展开来培育人才使贯彻TQM的想法使心得改善历程法人人转动PDCA以QC方式重新检讨重新检讨以往的职能教育明确与人事制度间的关连明确TQM教育的目的使员工明确了解公司应进行的方向明确各部/课应达成的任务明确方针把握现状的水准现场的追踪调查QC诊断进行掌握培训的要求充实部/课长的培训OJT充实制作手册依系统图法做策略的展开;以矩阵图法表示其与实施机能的应对以关连图展开「按照TQM的展开来培育人才」的策略第99页，课件共115页，创作于2023年2月招聘管理人员管理轮调自我申告制度资格制度专门技术语言QC知识人才培育的基本方针△△◎〇〇〇〇建立阶层别应达标之水准〇〇◎◎〇活用培训的追踪◎◎建立轮调制度〇◎〇〇彻底落实OJT〇实施定期轮调〇〇人才培训体系的修订〇〇△〇〇〇个人别能力的把握◎〇◎〇◎◎◎个人资料的把握〇◎△△△合乎情理的对话◎◎〇以关心来接待◎◎△△依必要使参与计划◎人事机能人事管理能力开发认识人才培育的重要性以轮调方式进行现场教育建立人才培育的架构对人的体贴理解参与的意识创造人才的思想尊重人性提升人员的工作意愿方针创造人才、活用人才策略人事业务机能系统图法与矩阵图法的组合运用第100页，课件共115页，创作于2023年2月五、Q7与N7手法的区别与应用1．Q7与N7手法之区别2．N7与Q7的位置图3．N7与Q7的关系图4．Q7（柏拉图）与N7（矩阵图）的组合事例

(说明:上图中,◎-表示很好,〇

-表示尚可,△-表示稍差)第101页，课件共115页，创作于2023年2月1.Q7与N7手法之区别相同点：都是改善用的工具不同点：Q7是基于数字分析与改善用的手法N7是基于语言分析与改善用的手法第102页，课件共115页，创作于2023年2月2.N7与Q7的位置图（从现在开始希望能使用的QC手法）Plan1.复杂/混乱的整理和问题设定亲和图法关连图法Plan2.手段的展开矩阵图法系统图法Plan3.交手段以时系列的配列,作成实行计划箭头图法PDPC法柏拉图、查检表、直方图、散布图、管制图、图表特性要因图QC七大手法矩阵数据解析法（原本的QC手法）（从现在开始使用上期待的手法）Do第103页，课件共115页，创作于2023年2月3.N7与Q7的关系图事实资料整理为依据的管理通常对于某种问题，一般人的语言资料会比数值资料多数值资料语言资料Ｑ７手法Ｎ７手法情报取出数值资料前的问题整理设计的计划、发想的手法取出数值资料后的问题整理解析性、掌握问题的手法=为达成目的所需的知识QC=以第104页，课件共115页，创作于2023年2月4．Q7（柏拉图）与N7（矩阵图）的组合事例使用方法：以柏拉图评价特性的重要度，再以矩阵图法来探讨其与要因的关连事例：「镀锡铁板不良减少的对策」第105页，课件共115页，创作于2023年2月柏拉图分析使重点项目明确化不良卷的缺陷项目别柏拉图1020300100TTC裂---------