战略管理环境分析

战略管理环境分析第1页，课件共60页，创作于2023年2月2天

宏观环境

产业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客内、外部环境分析模型深谙顾客重价值第2页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析第3页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析通过分析，明确机会：允许企业改进财务绩效的环境条件威胁：可能对财务绩效产生不良影响的环境条件外部环境分析有助于企业明确自己想做什么第4页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析经济社会文化人口政治/法律技术

全球总体环境新进入者的威胁供应商的力量购买方的力量替代品竞争强度竞争者环境行业环境第5页，课件共60页，创作于2023年2月

外部环境分析----总体环境人口因素经济因素

通货膨胀率利息率贸易赤字或盈余预算赤字或盈余个人储蓄比例企业储蓄比例国内生产总值

人口总量年龄结构地理分布民族构成收入分配第6页，课件共60页，创作于2023年2月政治法律因素社会文化因素

工作女性劳动力多元化对工作生活质量的态度对环境的关注工作和职业偏好的变化对产品服务特性偏好的变化

反垄断法税法放松管制的思想劳工培训法规教育思想与政策

外部环境分析----总体环境第7页，课件共60页，创作于2023年2月技术因素全球环境

重要的政治事件关键的全球市场新兴工业化国家不同文化和制度特征

产品创新过程创新知识的运用民间和政府支持的研发支出的侧重点新的通讯技术

外部环境分析----总体环境第8页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析----总体环境特别值得商业银行关注的外部环境因素中国银行业的开放和外资银行的进入网络、通讯等技术在银行业的应用人们收入水平、生活水平的变化及由此而来的对银行服务需求的变化政府对银行业监管方式和要求的变化金融产品创新国民经济/相关产业发展……第9页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析----总体环境

中国企业战略环境的变迁因素20世纪80年代20世纪90年代21世纪00年代占主导的经济体制计划经济向市场经济转型市场经济占主导的发展方式改革改革/开放开放宏观经济特征短缺经济短缺/过剩经济过剩经济市场供求关系供小于求供求基本平衡供大于求市场空白量大中小竞争范围基本无竞争单要素竞争全面竞争竞争程度低中高消费者特征盲目半盲目、半理性理性康荣平、柯银斌：“中国企业战略20年”，《北大商业评论》2004/6第10页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析----总体环境

中国企业的战略实践行为

20世纪80年代20世纪90年代21世纪00年代总体战略竞争战略智能战略专业化无生产多元化一招鲜营销归核化低成本差别化研发康荣平、柯银斌：“中国企业战略20年”，《北大商业评论》2004/6第11页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析----产业环境产业规模分析当前规模未来潜力市场细分产业吸引力分析第12页，课件共60页，创作于2023年2月竞争对手分析产品策略价格策略渠道策略促销策略品牌商誉策略售后服务策略人力资源策略第13页，课件共60页，创作于2023年2月外部环境分析----产业环境第14页，课件共60页，创作于2023年2月部门权益回报率（%）资产回报率（%）销售回报率（%）药品21.411.813.1印刷和出版15.57.15.5食品类产品15.26.63.9石油及同源产品13.16.56.5纸及同源产品12.56.05.1飞机、导弹及部件12.44.13.7金属制品12.35.73.7汽车及设备11.65.63.7电气及电子产品11.55.44.4纺织产品9.34.32.5钢铁3.91.91.31971-1990年美国部分制造行业的盈利能力AnitaMcGahan,“SelectedProfitabilityDataonU.S.IndustriesandCompanies,”HBS9-792-066,1992科利斯:《公司战略----企业的资源与范围》P56-57外部环境分析----产业环境第15页，课件共60页，创作于2023年2月新进入者的威胁进入障碍预期的报复

巨额的固定成本

行业增长缓慢

规模经济

产品差别化

资本要求

转移成本

进入分销渠道的通道

与规模无关的成本劣势

政府政策外部环境分析----产业环境第16页，课件共60页，创作于2023年2月供应商的讨价还价力量如果有下列情形，供应商可能更为强大

供应商所处行业为很少几家企业所主导供应商产品的替代品很少购买者不是供应商的重要客户供应商的产品是购买者产品生产的重要投入要素供应商的产品是差别化的供应商的转移成本高供应商威胁要进行前向一体化供应商在整个行业中可以通过下述方式施加影响：威胁提高价格或降低质量假如自身无法消化成本上升的影响，强大的供应商可能榨取行业利润外部环境分析----产业环境第17页，课件共60页，创作于2023年2月购买方的讨价还价力量如果有下列情形，购买方集团可能更加强大

购买者高度集中或其购买占据了卖方销售很大的份额所购物品在买方成本或采购中占据很大的比例产品无差异购买者几乎没有转移成本购买者所处行业盈利水平低购买者威胁要进行后向一体化所购物品对购买者的产品/服务的质量无关紧要购买者掌握全部信息购买者采用下列方式与供应行业竞争：

压低价格提出更高的质量要求诱导供应商相互竞争外部环境分析----产业环境第18页，课件共60页，创作于2023年2月替代品的威胁具有相似功能的产品限制了公司能够索取的价格评估替代品威胁的关键：

相对现有产品出现性价比更优的产品

高获利产业可能吸引更多的新进入者外部环境分析----产业环境第19页，课件共60页，创作于2023年2月现有竞争对手之间竞争的激烈程度高退出障碍是指那些即便未来盈利前景不佳，但仍会促使企业留在现有产业的经济、战略和情感因素*专有资产*退出的固定成本*战略关联性*情感障碍*政府和社会限制外部环境分析----产业环境第20页，课件共60页，创作于2023年2月现有竞争对手之间竞争的激烈程度强力的竞争对手经常采用以下方式：谋求战略地位采取价格竞争进行广告战增加对消费者的保证或服务（Dell收取420万个Laptop充电器）引入新产品当企业面临挑战或发现机会时，可能发生：

价格竞争常常使整个行业受损

广告战可能增加整个行业的总需求外部环境分析----产业环境第21页，课件共60页，创作于2023年2月现有竞争对手之间竞争的激烈程度出现以下情形时，更可能出现残酷的竞争：大量或势均力敌的竞争者行业增长缓慢高额固定成本高额库存成本缺乏差别化或转移成本低

产能大幅增加多元化的竞争对手高度战略相关性高退出障碍外部环境分析----产业环境第22页，课件共60页，创作于2023年2月

未来目标未来的侧重点是什么？与竞争者的目标相比，我们的目标是否理想？对风险持何态度？现有战略

能力设想

反应

目前是如何进行竞争的？这一战略是否会促成竞争结构的变化？

我们的竞争者有哪些优势和劣势？与竞争者相比，我们的实力如何？

我们是否假定未来是不稳定的？竞争者对行业及其自身有何设想？我们的经营是否囿于现状？

竞争者将会采取什么行动？我们在那些方面拥有竞争优势？竞争将会怎样改变我们的关系？外部环境分析----产业环境第23页，课件共60页，创作于2023年2月适应环境战略还是改变环境战略？高通公司与CDMA技术西奥多•维尔与美国电话电报公司eBay、易趣与eBay易趣第24页，课件共60页，创作于2023年2月间接环境与产业特征之间的相互作用第25页，课件共60页，创作于2023年2月内部环境分析第26页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析“企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。所以，个体企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。”（Hitt,P93）识别、培养、开发和保护企业核心竞争力是企业高级经理人必须具备的能力第27页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析通过内部条件分析，界定优势：公司表现比竞争者更为优秀的领域劣势：公司表现不如竞争者的领域内部条件分析有助于企业明确自己能做什么第28页，课件共60页，创作于2023年2月

内部条件分析----资源内部资源评估每个企业都是一个独特的资源聚集体，这些资源为战略实施提供了基础（影响核心竞争力）不同资源在企业发展中所起到的作用不同，部分资源组合转化成为核心竞争力的来源，部分资源状况则是企业发展的重要制约因素如果公司的有价资源不能得到充分利用，公司的价值就无法实现最大化，就可能成为接管目标第29页，课件共60页，创作于2023年2月能力资源的融合资源*有形*无形核心竞争力竞争优势的来源战略竞争力超额利润可持续竞争优势通过核心竞争力获得源泉源泉基础路径内部分析元素内部条件分析----资源第30页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----资源

有形资源*财务资源*实物资源*技术资源*组织资源

无形资源*创新*品牌*公司文化*人力资源企业之所有企业必须面对的工作对象：资产，包括人和品牌价值资源也经常用以指企业在生产过程中的投入，如固定资产、员工技巧、品牌、资金和优秀的经理第31页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----资源资源存量：公司当前拥有的资源。存量是持续存在的，只有通过长期缓慢的积累才能形成。存量构成一个企业创造持续的利润和维持持久的差别化的基石资源流量流量可以及时调整，而存量却难以随时调整许多流量经过长期的积累，成为高价值的资源存量；资源存量状况决定了一定时期内对增量的需求不同资源积累的速度是不同的，有些资源需要长时间的积累。一个公司的战略选择受到现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制第32页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----资源技术诀窍存量研究开发支出技术诀窍的折旧第33页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----资源有形资源可见的、能量化的资产有形资源的四种形式：财务资源、组织资源、实物资源和技术资源有形资源的价值是有限的，很难更深地挖掘其价值标准化的有形资源很难成为竞争优势的来源有形资源的使用会导致折旧第34页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----资源无形资源根植于企业的历史、长期积累形成的资产，包括声望、品牌、技术知识、专利和商标等无形资源的三种形式：人力资源、创新资源和声誉资源在竞争和公司价值决定中具有重要作用（一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性）无形资源的价值可以被更深地挖掘。运用得当，无形资源不仅不会萎缩，反而可以获得增长第35页，课件共60页，创作于2023年2月作为竞争优势来源的人力资本《财富》调查：公司最为重要的是发现、培养和留住优秀的员工。通用电气公司前CEO杰克.韦尔奇：“我们所能做的一切就是寄望于我们所挑选的人才。因此，我的工作就是挑选合适的人。”韦尔奇亲自面试通用电气最重要的500个工作岗位的申请者。成功吸引了最优秀的人才，而最优秀的人才又续写了成功。内部条件分析----资源第36页，课件共60页，创作于2023年2月什么使资源有价值公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果。价值形成于这三个方面的交叉领域：一项资源为顾客所需，同时不可能为竞争对手复制，其创造的利润能为公司所获得。价值创造区域内部条件分析----资源第37页，课件共60页，创作于2023年2月如何辨明资源是否有价需求该资源是否能够产生顾客需要且十分愿意购买的产品？该资源是否有利于形成产品市场的竞争优势？是否存在能够顾客提供更多价值的可替换产品或资源？稀缺性该资源稀缺吗？该资源难以复制吗？可获得性谁享有该资源带来的价值？ （科利斯，P42）内部条件分析----资源第38页，课件共60页，创作于2023年2月资源不可模仿(inimitability)的几种情形不可复制的资源,通常是指物理上独特的资源,例如极佳的房地产位置、矿物开采权及受法律保护的专利权等难以复制的资源,即只有通过长期积累,不可能立刻获得的资源,例如知名品牌.这种情形也称为路径依赖性(pathdependency)因果含糊性(casualambiguity),即难以弄清实际价值,或无法找出准确的复制方法的资源经济制约,即指市场领导者的竞争对手拥有复制某种资源的能力,但由于市场空间有限,而使得复制的意义不大,或是复制的成本太高从理论上说,没有任何资源或能力是不可模仿的,关键在于时间和难度科利斯(DavidJ.Collis)P37-38内部条件分析----资源第39页，课件共60页，创作于2023年2月资源的内在特性资源的能量,即一家公司拥有的资源数量及其供应的可持续时间部分资源拥有恒定的能量水平(机器设备),而有些资源则随使用方式的变化而变化(品牌)区分短期能量与长期能量是十分重要的.公司如果想维持基于某种资源的竞争优势,其所拥有的该项资源就不能退化或消失(资源型城市的发展战略选择)资源的专门性,反映了资源用途的多少.有些资源可能有多种用途,有些则只有一种用途.可替代性较高的资源的用途通常较为广泛;而专业化程度较高的资源的专门性较强企业理想的资源组合是怎样的?拥有较多的可替代性高的资源,还是拥有较多的专门性资源?内部条件分析----资源第40页，课件共60页，创作于2023年2月资源投资所有的资源都会贬值。公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源对什么资源进行投资持续性和适应性僵化性和灵活性资源革新通过提高质量来强化现有资源的能量增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位开发新资源以进入新的更有吸引力的行业内部条件分析----资源第41页，课件共60页，创作于2023年2月42经济租金:基于资源的公司观认为,最终所有的利润都归因于稀缺资源的所有权。经济学家把这些利润解释为处于短缺供应状态下的要素的租金积累。稀缺性租金：源于有价要素固有的供应紧张状况，通常是指那些难于或不可能被模仿的要素，如独特的地理位置、复杂的组织程序或长期的品牌声望等。创新租金（熊彼特租金）：由革新者获得，通常发生在一项革新的引入和扩散之间的这段时间里稀缺性租金是持久的，创新租金是短暂的；前者来源于那些难以或不可能被模仿的要素，后者来源于创新人们经常把注意力放在能够长期产生巨大价值的资源上，但利润的获得更多的是靠创新；所谓的固有的供应紧张，也只是时间和程度问题内部条件分析----资源第42页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----能力能力指企业整合各种资源以实现期望目标的潜能在企业员工所掌握的信息与知识的开发、传播、交流或分享的基础上，借助于企业有形和无形资源的内在关联性，能力在复杂的融合过程中得以产生和发展许多企业能力都建立在企业员工所掌握的知识和技能基础之上，高效率、持续性地增长员工知识和技能，是保持和增强企业能力的重要途径以独特的方式组合在一起，能够创造核心竞争力，拥有战略价值，并能产生竞争优势的能力，是特别重要的第43页，课件共60页，创作于2023年2月职能领域能力配送有效地利用物流管理技术人力资源激励、授权以及保留员工管理信息系统快速搜集、整理、研究和分配信息，提高运作效率市场营销有效的品牌推广有效的顾客服务生产稳定的质量控制能力定制管理有效的组织结构展望未来潮流的能力有效地执行的能力研究与开发技术转化新产品开发与设计内部条件分析----能力(部分列表)第44页，课件共60页，创作于2023年2月要成为竞争优势之来源，能力必须能帮助企业比竞争者更有效地完成价值创造过程中某些基本的或辅助性的活动，或是能够开展某种竞争者无力而为的价值创造活动内部条件分析----能力第45页，课件共60页，创作于2023年2月

核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力一种能力要能成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”有价值的----或者帮助企业把握机会,为顾客创造价值；或者帮助企业回避风险稀有的----只有极少数现有或潜在的竞争者拥有难以被模仿的----由于独特的历史条件、因果关系模糊不清或社会复杂性,竞争者不能轻易建立不可替代的----不存在与此相当的战略性能力,如企业独具的知识或建立在信任基础上的关系内部条件分析----能力第46页，课件共60页，创作于2023年2月动态核心竞争力

组织必须不断开发（改进、更新）其核心竞争力

IBM在大型机领域曾拥有强大的核心竞争力，但是，不能快速适应微机市场需求大型机利润高全体高管人员均拥有大型机方面的经验直到股价大幅度下跌后董事会才采取行动有时，必须用新的竞争力取代旧的竞争力自我否定和更新即便是在现有产品仍有市场的情况下，英特尔公司也经常开发新产品，与现有产品竞争，并取代现有产品Kodak内部条件分析----能力第47页，课件共60页，创作于2023年2月凤凰浴火----Kodak“柯达赖以生存的核心产业在技术的本质上是前后颠覆的。柯达每年上百亿美元的利益，来自一个世纪以来给予化学成像基础的影像霸权，可数码影像无须这种技术基础。但在数码影像还远未具有启动大众市场的能量时，它所需要的巨额投资，却需要胶卷工业不断输血。这几乎是一个自我格斗式的命题。”

《超越》P5内部条件分析----能力第48页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----价值链分析帮助界定哪些资源和能力能够增加价值支持性活动基础设施人力资源管理技术开发采购利润物流的输入运营物流的输出营销与销售服务主要活动利润第49页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----价值链分析内部物流原材料处理、库存、存货控制、接受、储存和分配原材料运营把输入的物资转换为最终产品所必需的行为，包括加工、包装、装配、设备维护等外部物流收集、储存以及发送最终产品给客户，包括最终产品的仓储、订单的处理等营销及销售为客户提供购买方便及诱导客户购买，包括推广、销售、选择销售渠道、对销售队伍的支持等服务维护和扩大产品的价值，包括安装、修理、培训和调试等分析主要活动的价值创造能力第50页，课件共60页，创作于2023年2月内部条件分析----价值链分析采购购买企业生产产品所需要的各类物品技术开发改进产品及生产技术和过程人力资源管理设计员工招聘、聘用、培训、职业发展及工资薪酬等相关制度企业基础设施行政管理、计划、财务、法律事务处理等分析支持性活动的价值创造能力第51页，课件共60页，创作于2023年2月

管理技巧高层中层低层

管理开发绩效企业赢利能力生产率规划

管理层接替计划组织文化：分享价值员工士气组织控制战略财务运营管理内部条件分析----职能分析第52页，课件共60页，创作于2023年2月财务流动性：流动比率杠杆：负债/权益资本成本——相对于竞争者现金流绩效总收入净收入资产收益率(ROA)

每股收益(EPS)

价格/收益比(P