企业规划编制要求、内容与方法

-全面、深入、系统分析思考的基础上，提出企业重点发展思路，发展战略和目标，确定企业业务结构和规模，确定未来投资方向，确定规-任。因此，企业规划编制要充分研究国家和行业的产业政策，使企业的发展和项目的投资符合国家的政策导向和规*要求。并争取得到各-企业的能力在于拥有与竞争对手不同的特色，努力创造特色产地。盲目模仿成功公司的战略，忽略环境的不同和资源的差异，将导企业规划一定要坚持有取有舍原则。企业的资源、能力、时间均是有限的，只有根据自身特色做出合理的选择，有所为有所不为，才该做、能做、想做、敢做，什么是可选择的，要对业务发展方向进行明确的界定。在投资项目选择上，企业规划要权衡利弊，要敢于淘汰于不败之地。要遵循人无我有、人有我强、人强我新分析企业自身特点的基础上，提出技术创新、管理创-远利益的轻重，化解矛盾，以持续稳定发展为重，勇于割舍。展方式方法上的成本，寻找更适合的发展机会及原材料成本；产品的销售情况，包括销售方式、销售渠道、销售成-主要经营业务，通俗地说是企业当前靠什么赚钱，靠什么吃饭，有没业要基于自身所处的特定环境，选择自身的规划方向；只有深入、细势和劣势。环境的变化，直接关系到未来投资方向、投资规模、营销-企业规划中的外部环境分析与产业规划的环境分析内容有所不所在。在微观层面上，要针对企业的经营环境，判断行业竞争的激烈进行企业竞争力分析要准确界定竞争对手，确-规划定位。有多种竞争战略，分别对应不同品牌的市场地位。所以要企业的利润或者价值创造的过程是由一系列的经营管理活动构工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值，可以把企业生产经营直接相关的活动，具体包括企业生产作业、进料后勤、发货后勤、市场和销售、售后服务等；而支持性活动则是指与企业生产经作用的活动，具体包括研究与开发、人力资源管理、财务、计划和企方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的析相结合。明确哪些业务是企业的基础业务，是公司的主要活动，哪-务链条，使其最大限度发挥效益。从外部入手，采取横向或纵向兼并联合，用资本运作的手段，完善产业链，达到生产经营的和谐统一，SWOT分析又称为态势分析，也是用于企业规划分析的重要内SWOT分析的基础是优劣势分析，是对企业现状调查情况的归纳、总结和提升。在分析优劣势时，要结合每个行业的特点，不能千篇一律；要针对企业成功的必要因素和关键因素，不用面面俱到，防-遇，哪些是不得因素而形成威胁。在同样的大环境下，由于每一个企优势。在技术层面上，要提出合理的技术途径，确定重点发展的产品也可以说是企业长远的愿望和梦想。企业愿景是在战略规划企业发展的指导思想是要站在宏观的高度上确定企业所遵循的概-业定位的表述，指出企业的服务性质、服务质量、服务模式以及市场地位。企业定位决定企业的发展方向、资源分配、经营理念。明确的分解目标是将总体目标在时间上划分为近、中、远期目标，并根据业务单元不同和管理部门不同，分为诸个子目标，在所有目标中，财务以实现的目标，目标更需要有一定的高度，需要努力才能达到，以拉置，选择适应自身能力的总量增长速度。二是利润指标，利润指标与-误导，这要通过切实认真的行业分析和市场研究方能做出正确的判三是目标结构的合理性，包括总目标和分解目之标值有影响。四是要对增量有相对准确的估算，包括新增投资、新增销售收入、新增利润等。五是要考虑存量的变化，包括存量的增值和业务，是企业目前规模和利润构成的主体，是企业的支柱-血功能，维持其对企业发展的资金支持。战略业务，是企业目前需要重点发展的业务，成长性高、发展前景好，未来可成为企业新支柱产技术实力所在。根据企业的结构、业务现状以及行业不同，业务结构设计有不同的思路，包括集中核心业务发展、纵向一体化、横向一体纵向一体化、横向一体化扩*是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，依据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业向一体化就是一个企业沿着*种产品或服务的价值链的前后方向进行-作为咨询机构，要对企业未来发展的核心业务领域进行认真评扩*情形下，要认真评价企业能力，避免由于依靠大规模举债向认为题。要梳理出规划期内的重大任务或发展思路、产业布局、重点项目重要的任务先说清楚；任务不能过多，不能过于繁杂，规划要解决大-产品方案和生产规模、原材料供应方案、技术来源及消耗，公用工程配套、三废排放与环保措施、投入产出情况等。当然进一步的项目建购管理、科技创新、信息管理系统、人力资源管理、财务、计划和企业基础设施建设等，要使生产运作管理、人力资源管理、信息技术开服务、提高生产率，通过管理优化，保障规划目标的实现。通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率-发展路线图，并对现有产品进行评价，确定现有产品扩建方向；应用业规划目标（如产业规模及时序、投资规模及计划、产业效益、资产-根据自身企业的情况，确定要剖析的内容，包括公司业务结构、产品生产技术水平、服务质量、经营指标、企业财务数据等。要选择对企的内部经营，建立相应的赶超目标。三是建立跨行业的技术标杆，有市公司的报表、咨询机构的数据库、行业统计报表，以及与对标-4、对标分析结果比较合能力。竞争力包括城市竞争力、企业竞争争力、市场竞争力、产品竞争力等许多种类，企业-标中可以包括原材料周转率、存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益-类产品比较，相同的产品在同样的市场上，谁的市场占有率高，谁的类型的产品，销量大、带来利润多的产品对企业来说才有竞争力。影水平直接关系产品的市场占有率，应当包括营销方法、企业规模、经济实力、竞争者数量。所谓的市场，其实就是指整个行业该种产品的收入和资产分配到"有价值的作业”中；各个作用的2、确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成3、分析整个价值链中各节点或各节点企业之间的关-4、利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本导向，反复评估修正，以期得到客观的结论。企业价值链分析的关键可以调整和改进公司供应链、实现了成本控制、提高了作业业绩、增加了盈利能力（价值链增值）以后，根据所发生的成本、投资及其项要价值链中的节点企业对*项新技术进行投资，节点企业在参与项目协商，以解决成本、利益和投资的的共享问题。例如核心企业可以通企业规划编制大纲--