建立实施战略的组织能力

战略人力资源管理杨国安中欧国际工商学院教授4月11-13日深圳课程目标

了解人才和组织对商业成功的战略重要性。学习如何制定发展战略实施能力的系统框架掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。战略人力资源管理第一部分：

建立实施战略的组织能力

杨国安教授战略人力资源管理学习要点成功企业需要合适的战略和合适的组织组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力

战略人力资源管理CEOHR人力资源部

LINEMANAGRE各级经理基本前提企业成功=战略X组织能力

错误战略/商业模式

错误组织战略人力资源管理你希望对哪些问题多加讨论?

战略人力资源管理许多公司面临的经营环境和挑战产品差异化程度低,替代程度高市场竞争对手过多,导致产能过剩新的全球或本地竞争对手的涌现,导致竞争激烈核心业务的市场规模要么成长缓慢,要么在萎缩客户期望更好的服务和解决方案技术(互联网、产品……)正在飞速变化……利润率继续下降核心业务难以大幅增长股价不理想战略人力资源管理战略方向创造竞争性差异TSMC（台积电）→成为虚拟晶园的服务公司花旗→成为全球公司客户提供解决方案的公司日立→解决方案公司宏基→以客户为中心积极投入新商机三星“数位化整合”（6年里翻三倍）索尼、飞利浦、诺基亚、微软IBM、惠普：电子商务戴尔：打印机问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？战略人力资源管理小组讨论如果你是该公司的高级主管，你会采取哪些措施来建立适应新战略的组织能力？战略人力资源管理人才招聘、培养沟通洗脑组织能力搭架子、组班子、建队伍管理人员队伍激励制度BSC素质模型绩效管理何谓组织能力？组织能力＝竞争力DNA（超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人）

举例：3M/索尼丰田迪士尼/沃尔玛西南航空戴尔战略人力资源管理从战略到能力建设为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？——这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源的焦点。战略人力资源管理企业转型的示意图战略人力资源管理不断变化的经营环境新的战略方向致胜能力财务资本智力资本其它资产品牌资本一些范例公司组织能力战略组织能力三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空客户价值低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务战略人力资源管理我们如何建立所需组织能力？组织能力员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？战略人力资源管理三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧战略人力资源管理要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力如何建立员工能力来实现战略？（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力战略人力资源管理如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩效评估战略人力资源管理如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需行为/结果组织设计（如何分工、如何整合）流程（简单、贯穿、标准化）IT系统建构（资讯、知识、自动化）战略人力资源管理组织能力的评估问题1）我们的组织能力是否明确和专注？2）我们的组织能力是否和企业战略协调以致？3）我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略地执行？（附录2-4）战略人力资源管理应用案例：三星电子公司概况（2001）-收入：247亿美元-利润：22亿美元-员工：55000-专利：全球第五名主要产品：-记忆芯片(＃1)，TFT-LCD(＃1),手机(#4),电脑,电视机……战略:-顺应“数位化整合”趋势,成为全球领先公司经营目标:-到2006年,收入从220亿美元增加到77亿美元,并达到12%的利润目标-击败索尼,成为领先品牌1999年成功扭转危局199619971998199920002001199619971998199920002001199619971998199920002001战略人力资源管理三星电子的关键组织能力创新-加强设计能力,设计出适合数位时代的创新产品(设计、整合、联网)速度-加速管理流程缩短各项营运时间全球化-透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价官僚韩国创新速度全球化战略人力资源管理应用讨论如果你是三星电子公司的高层主管,你会采取哪些措施来建立在创新、速度和全球化的新组织能力?战略人力资源管理新的员工思维模式打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议)确保快速行动和决策坚定的决心/冒险来迎接挑战,并有面对后果的勇气世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品)三星CEO尹钟龙“决心和‘勇敢干下去’的态度能够将危机转化成无限机遇”战略人力资源管理新的员工能力解雇一半的高级经理,提拔年轻人才培养全球化人才

－招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生),加速催化每个分部的全球性思维－地区专家计划(RegionalSpecialistProgram),提高语言和文化技巧设立全球四大工业设计中心(美国、日本、法国、中国)投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT专业人才战略人力资源管理新的员工治理模式分权管理

-17位全球产品经理,全面负责整个经营价值链,从产品研发、生产到分销和销售整合

-跨业务单位整合,通过高层项目组确保产品的兼容全球标准和治理

-公司治理更加全球化和透明(董事会有3名成员来自韩国以外)战略人力资源管理个案研究——

一个强大组织的挑战案例：《TORATORATORA》片断为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？战略人力资源管理人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织与个人客户：外部与内部战略人力资源管理直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功战略人力资源管理建立组织能力的重要HR杠杆战略人力资源管理附录1：组织能力分析战略人力资源管理附录2:员工能力支持评估员工能力:我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略?组织审核指标(外聘、培养、流才、解雇): -吸引/挑选最优秀人才的能力(筛选比率:应聘人数/招聘人数) -对培养员工能力的投入(每年的培训天数;轮岗;指导/教辅) -自愿离职比率 -骨干人员的留住率(关键人才、高潜力) -开除表现差的员工(对绩效最差的5%人员实施)员工调查: -我们所雇佣的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力? -员工是否从公司得到了充分的培训,能够把工作做得更好? -公司是否提供了一个自我学习和发展的环境? -公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现? -公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工?战略人力资源管理附录3:员工思维模式支柱评估员工思维模式:我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略?组织审核指标(整合绩效管理)： -平衡的绩效指标,推动全面完整的目标(平衡的结果+行为) -绩效计划经员工讨论和认同(制定的绩效计划%) -绩效评估质量(合理的曲线分布,高层管理曲线) -奖励与绩效评估挂钩(评分之间的差异化,跨管理层次的差异化,基于贡献而非职衔的差异化)员工调查(文化审核): -你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平? -你是否看到绩效结果与奖励/生涯发展之间有明确的联系? -当员工履行工作职责时,XYZ是否重要的行为和决策指引? -客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑?战略人力资源管理附录4:员工治理方式支柱评估

治理模式:我们的员工是否有合适的组织结构、流程和IT基础设施来实现企业经营战略?组织审核指标: -管理层次的数量 -主要流程所要求的审批数量 -管理人员/员工人数比 -员工建议和得到采纳的数量 -跨部门合作的投诉/冲突数量员工调查(文化审核): -我们是否授权一线人员做好工作? -我们是否简化核心流程,使其标准化,以提供一致和可靠的服务? -IT系统是否能让你把工作做得更快/更好? -我们是否围绕客户要求来组织工作? -我们是否能在各个部门之间实行有效合作?战略人力资源管理最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。7月-237月-2301:29以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。珍惜今天的拥有，明天才会富有。一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。3岁前后严格管理，做孩子的家长；13岁前后逐步放手，做孩子的朋友。有效的教育是先严后松，无效的教育是先松后严。有效的激励是朝五晚九，无效的激励是朝九晚五。7月-237月-2301:297月-23怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。7月-237月-237月-237月-23对人才的运用，仅仅限于收罗是远远不够的，重要的是对人才不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用，以让其充分显示自己的才能。微软公司在用人上所表现出的胆略与气魄是别的公司无可比拟的。因为有了感谢之心，才能引发惜物及谦虚之心，使生活充满欢乐，心理保持平衡，在待人接物时自然能免去许多无谓的对抗与争执。只有一条路不能选择01:29:0401:29:04一个人在科学探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，要在实践中勇于承认和改正错误。业精于勤，荒于嬉。7月-237月-233501:29:047月-23合作是一切团队繁荣的根本。我知道什么是劳动:劳动是世界上一切欢乐和一切美好事情的源泉。世间没有一种具有真正价值的东西，可以不经过艰苦辛勤劳动而能够得到的。01:2901:29:047月-2301:29靠制订和管理标准吃饭的，有什么样的判断就会有什么样的产品，有什么样的标准就会有什么样的人才。讲到国家的政治，根本上要人民有权；至于管理政府的人，便要付之于有能的专家们。只要有坚强的持久心，一个庸俗平凡的人也会有成功的一天，否则即使是一个才识卓越的人，也只能遭遇失败的命运。有信念不一定成功，没信念一定会失败。7月-237月-237月-237月-23我这一生基本上只是辛苦工作，我可以说，我活了七十五岁，没有那一个月过的是舒服生活，就好象推一块石头上山，石头不停地滚下来又推上去。2023/7/111:2901:2901:29:04一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。有非凡志向，才有非凡成就。1:29:04上午7月-2301:29:04我的人生哲学是工作，我要揭示大自然的奥秘，并以此为人类服务。我们在世的短暂的一生中，我不知道还有什么比这种服务更好的了。抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。最有希望的成功者，并不是才华最出众的人，而是那些最善于利用每一时机发掘开拓的人。11七月202311-7月-23一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。01:2901:29:04七月23诚恳待人是迈向成功的唯一途径。这与没有尝过辛苦，而获得成功的滋味迥然不同。不下功夫，却能成功，根本是不可能的事情。管理关系就是人的关系。01:292023/7/111:29创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。人生是尊贵的。大家重新励志，努力奋斗，为时应犹未晚。观念决定思路，思路决定出路。7月-232023/7/111:29:04谢谢各位！快速消费品行业竞争的核心成功因素LOREMIPSUMDOLOR目录Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.LOREMIPSUMDOLOR通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率合理的分销模式和有效的渠道控制和管理以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同品牌知度度的提升和营销效率的提升正确的市场拓展策略核心成功因素快速消费品行业竞争的核心成功因素案例宝洁的多渠道分销网络渠道结构渠道A一般用于拓展新市场利用既有的日用消费品分销渠道销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中渠道B渠道C产品流信息和控制流从渠道A演化过来当某一地区的销售已达到一定规模时，P&G从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商分销商与P&G签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为B模式直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道P&G没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突描述P&G第一层批发商零售商消费者第二层批发商P&G分销商零售商消费者第二层批发商P&G直接客户消费者宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者护发类产品(97年初)护肤类产品(97年初)案例45%59%91%90%2.4%4.6%11.0%11.5%飘柔潘婷诗芬力士50%73%60%1.2%2.4%2.4%玉兰油夏士莲旁氏香皂(97年初)洗衣粉(96年底)81%63%12.9%23.9%舒肤佳力士30%50%34%2.4%2.8%5.5%汰渍浪奇奥妙铺货率市场占有率依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高快速消费品行业的分销模式描述传统分销模式多层自上而下的体系，批发商之间根据商业习惯形成自然网络一级批发商多为国营、集体性质费用高而且体系僵化目前这一模式的作用已逐渐被削弱区域分销模式联合分销模式根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度评价企业第一层批发商第二层(地区)零售商企业区域分销商二级批发商零售商企业全国分销中心、区域分销中心第二层(都市)农村小批发商自提扩展模式主要批发商连锁店主要零售商最终客户客户反馈“区域分销”模式和“联合分销”模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式P&G的“联合分销”模式“联合分销”模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采用的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售管理和物流管理软件进行支持，最新的发展趋势是通过与主要经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)评价生产商(8个合资企业，分布于4个城市)区域分销中心(广州、上海、北京、成都、武汉)分销商(500个城市，1000~1500个分销商)零售商(全国有100万个网点销售P&G的产品)其它联合利华可口可乐百事可乐长虹在很长期内还无法采用“联合分销”模式“联合分销”模式广泛地被跨国企业所采用，但并不适合于长虹电池的营销现状长虹电池的分销模式在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，长虹还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，长虹电池应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道说明长虹电池区域分销商核心客户二级批发商零售商罗兰•贝格建议长虹电池建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入新兴的分销渠道案例P&G的分销商管理体系经济利益保障机制获得额外的定货折扣对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)返利由于P&G的产品营销，他可以比以销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报管理和控制机制服务和支持机制经销商和P&G的业务人员一起配合来有效实施以下渠道和职能经营规划存货管理零售覆盖运输与仓储售点广告与促销

企业应明确各项职能在企业和经销商

之间的分配，并确定各自的工作重点对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个业务支持：帮助分销商拓展二级网点，分销货物管理支持：IDS改造计划，协助分销商按照宝洁的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案培训支持：定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识广告支持：定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称保障分销商利润稳定渠道秩序协助分销商履行渠道职能控制分销商行为激发分销商的信心，

推动分销商的业务发展完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面宝洁与经销商的职责划分经销商管理和控制机制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间

进行合理分配案例分析总经理市场工程人事财务销售生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针对大卖场等的客户及促销方案水、橙汁等产品的管理销售分析负责学校、企事业劳防用品市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)案例分析：Cocacola许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的

市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理销售财务市场…技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场研究竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理案例分析：Unilever许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)：联合利华

的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户生产发展部(销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能案例分析：P&G许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)：宝洁公司建

立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施P&G销售市场部的运作销售监控销售能力评估销售执行监控沟通品牌与销售之间的关系沟通产品策划和销售之间的关系销量预测培训销售市场部制定分销目标制定营销策略促销活动规划配合销售相关市场部产品A产品B产品C为产品争取促销机会执行批准的促销计划执行既定的营销策略实现预定的销售目标销售部产品A产品B产品CP&G的销售市场部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，推动销售和市场有效地结合，长虹电池营销组织可以借鉴这一模式营销投入组成将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)以广告形式加以体现通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为广告制作媒体购买渠道促销消费者促销在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（1）媒体采购广告制作渠道促销消费群促销盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求营销效率提升的关键点营销效率损失点目标解决方法既定的媒体采购费用在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率提升目标消费群认知率搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库科学的媒体规划方法，引入相应的软件支持缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣产品卖点无法引起目标消费者购买动机针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达提升消费者对产品的兴趣以及购买意图消费者表在及潜在需求的系统分析竞争对手广告卖点监测乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率提升产品购买便利性对经销商的需求的调查对竞争者渠道促销形式的调查各渠道促销形式的效果分析雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买行为推动消费者将其购买意图转化为实际的产品购买了解消费者可接受并感兴趣的促销形式对竞争对手对消费者促销形式的调查各消费者促销形式的效果分析在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（2）描述举例估算方法目标消费群X广告到达率X必须暴露频率比率=产生认知的目标消费群X兴趣比率=产生兴趣的消费群X购买动机比率所购买的媒体类别和数量所能达到目标消费群比重在到达的受众里满足可以产生广告记忆的必需(比如三次)暴露频率的消费群比重对广告内容有兴趣的消费群比率产生购买动机的消费群比率实际发生购买行为的消费群比率单位产品毛利额1000000X50%X25%=125000X20%=25000X20%=5000X20%=1000X20$媒体统计资料媒体统计资料消费者广告测试消费者广告测试经验估计消费者调查财务数据=产生购买想法的消费群X购买行为比率=实际购买消费群X单位产品销售毛利贡献=20000$=毛利总额举例对营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善

的营销信息系统目标市场要求宝洁的做法业绩在全国范围内进行广泛分销,取得最好的展示空间和货架陈列日用消费品的特征是:高消费频率,广泛的消费群和消费便利性需求.这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠

道并存的分销网络来接近最终消费者。在拓展初期，宝洁将其分销重