北京xx管理咨询有限公司财务成本控制及北京大学咨询产业认知调研报告

北京xx管理咨询有限公司财务成本控制目录TOC\o"1-2"\h\z\u前言：成本及成本控制范围的界定 191一、成本范围的界定 191二、成本控制范围的界定 191第一章成本控制的一般理论 192一、成本控制的主体 192二、成本控制的客体 192三、成本控制的目标 192四、成本控制与生产经营活动的关系 192五、成本控制与战略的关系 193第二章北兴特钢成本控制分析 195一、成本性态分析 195二、成本动因分析 196三、敏感性分析 196四、结论 198第三章北兴特钢成本控制主体的确立 198第四章目标成本控制——北兴特钢成本控制目标的确定 199一、北兴特钢成本控制目标的选择 199二、成本控制目标体系 199第五章目标成本控制——成本控制目标在各责任中心的分解 200一、目标成本分解的原则 200二、成本控制目标的分解 200三、内部转移价格的制定 202第六章责任成本管理——各责任中心的成本控制责任 204一、责任成本的确定原则 204二、费用中心的成本控制责任 205三、人为利润中心的成本控制责任 206第七章责任成本管理——成本控制信息反馈 207一、责任成本核算 207二、责任成本报告的编制 208第八章责任成本管理——成本控制绩效考核 209一、公司整体成本控制与绩效考核 209二、各责任中心的成本控制目标考核体系 209三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标 209四、成本控制考核体系的动态调整 217第九章成本控制方案与全面预算管理的对接 218第十章成本控制方案实施的基础条件 218

前言：成本及成本控制范围的界定一、成本范围的界定根据我国2000年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国内与国际上的也存在较大差异。本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统，不是关于成本控制的理论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中关于成本的范围界定如下：成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括管理费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括机会成本等管理会计意义上的成本。二、成本控制范围的界定成本控制，就是依据一定时期建立的成本管理目标，在控制主体的责权范围之内，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。成本控制的核心是降低成本。降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施，使成本降低。在北兴特钢成本控制体系中，由于公司生产准备即将完成，成本发生的基础条件既定，本报告所讨论的成本控制中，降低成本的途径，仅是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本。相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本管理，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等相关内容，是传统意义上的成本控制。第一章成本控制的一般理论一、成本控制的主体成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者。具体包括：对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层管理者；对成本发生具有重大影响的技术人员；按责任管理原则对各部门、各环节工作负有责任的管理者；专设财务管理机构的工作人员，他们是日常成本控制的组织者与执行者，专设财务管理机构可以看作是成本控制的办事机构。二、成本控制的客体：生产经营过程中的各类资本耗费。三、成本控制的目标通过成本控制配合企业的战略选择与实施。通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。在企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略的成本以及成本控制的需要。利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，配合企业获取最大利润。在既定的企业战略模式下，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联动关系，以成本支持维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度的获得利润。降低成本在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的。四、成本控制与生产经营活动的关系成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目标的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到活动量水平的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。在经济资源相对稀缺时，降低成本还包含有利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多产出的思想，即“以节约求增产”。成本控制是经济活动的制约因素。就具体业务而言，业务经办人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本约束意味着较多的工作自由度，使业务处理过程变的相对容易、相对轻松。成本与生产经营活动的这种关系是成本控制措施难以贯彻实施的深层次原因。成本的代偿性特征，决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施。然而，成本的变动必然会影响到其它指标的变动。成本控制要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化，一个部门、一个环节对低成本的追求有可能导致其他部门、其他环节以更高的成本为代价，如原材料质量与生产成本等。五、成本控制与战略的关系成本控制与企业的基本战略的匹配成本控制的目标之一是通过成本控制配合企业的战略选择与实施，因此成本控制战略要与企业的基本战略相匹配。采用成本领先战略的企业，企业战略的中心是成本，企业战略主要体现为成本控制战略，企业战略成本控制战略两者趋于一致，一般而言，两者之间不会产生冲突，采用差异化和目标集聚需要成本的支持，成本控制不应该以成本为理由妨碍差异化和目标集聚。但另一方面，再不影响差异化和目标集聚的前提下，要通过成本控制战略尽可能讲的实现差异化和目标集聚过程中的成本。如前述及，过度的差异化和目标集聚有可能为竞争对手时时成本集聚战略提供机会，而在实施差异化和目标集聚战略过程中不恰当屈从于控制成本战略，便会折衷企业的基本战略。过度的差异化和目标集聚、过度的折衷企业的基本战略，便会有可能是企业陷入“夹在中间”的困境，从而使企业在竞争中处于劣势。成本控制战略与企业发展阶段的匹配成本控制战略除了要与企业的基本战略相匹配外，还应该与企业在不同发展阶段采用的不同战略相匹配。企业在不同的发展阶段，其优先考虑的问题各不相同，成本控制战略的制定与实施，要充分考虑到企业在不同发展阶段的特点和需要。世界著名的管理咨询公司波士顿咨询公司按照产品的成长性、市场份额等指标建立了“成长---占有率”模型，按照这种模型，产品、业务、企业在市场上的表现分为四个阶段：问题、明星、金牛、狗四个阶段，如产品可以分为问题产品、明星产品、金牛产品、狗产品四个阶段，对应于这四个阶段，企业分别采用不同的四种战略措施：建立战略、固守战略、收割战略、撤退战略。问题产品是在具有高成长性市场中企业产品所占份额比较低的产品，而且在市场上往往同类产品中的领先这已经出现的。当企业决定打入这一市场时，企业需要大量的资金投入，因为企业需要建造厂房、购置设备、雇用专业人员、拓展市场以跟上快速发展的市场，与领先者竞争。企业在这一阶段所采用的战略是建立战略，其目标是扩大企业产品的市场份额。为达此目标，企业有可能不计短期的收益。在这一阶段的成本控制战略应该有一种长期的观点，首先，与产品相关的基础条件正处在形成过程之中，如何根据市场的发展前景、竞争对手的状况确定企业的产品规模、技术装备水平、产品的成本与性能比等；其次，由于产品处在市场拓展阶段，为了拓展市场和赢得市场，企业可能需要较高的生产成本，成本控制不能忽视这一需要，在成本控制过程重要对这种需要给予充分的满足。明星产品是在高成长的市场上已经成为市场领导者的产品，它由问题产品演变而来。在这一阶段，为了巩固产品的市场地位，企业仍然需要后续的资金投入以保持较高的市场增长率，与竞争对手竞争。企业在这一阶段所采取的战略是固守战略，以期将产品培养成金牛产品。在这一阶段，产品要确定合理的价格定位和质量标准，要考虑市场、价格、质量、成本之间的关系。这一阶段的成本控制需要做许多艰苦的工作，如何根据市场的需要和产品的发展趋向对产品成本进行定位、如何采取长期的成本抑减措施控制产品成本、如何在产品成本的开发、拓展过程中控制成本而又不抑减产品地位等等都是这一阶段成本控制应该考虑的问题。这一阶段成本控制战略的重点转向长期的成本抑减。金牛产品是市场占有率开始趋于稳定的产品。在这一阶段，市场开发费用开始减少，企业开始从规模经济和较高的边际利润中得到收益。企业所采取的战略是收割战略，企业的目标是尽可能的获取现金回报，尽可能减少追加投入。企业战略的主要是适当延长收割期阶段的时间。在这种情况下，企业所采取的成本控制战略应该是快速的成本抑减战略，一切可以降低成本的短期措施都将被使用，不需要过多地考虑长期的相对成本地位，不需要采取成本降低的长期措施。成本控制过程重要大规模的压缩产品的研究与开发费用，削减广告费用，在机器设备自然损毁以前不需要考虑更换，不需要投入更多的费用以建立新的销售渠道，尽可能的压缩各种成本和费用，以最大限度的增加企业的现金回报。狗产品时的增长率市场中的低市场份额产品，这种产品已经没有多少盈利的希望。企业对这种产品所采取的战略通常是撤退战略，以退出该产品市场。在这一阶段的成本控制中，一切成本费用都应该压缩到最低需要的水平，应该避免为生产和销售产品所发生的最低需要成本以外的一切支出。因此，企业在不同的发展阶段会出现不同的情况，需要采取不同的成本控制战略，成本控制战略要与企业在不同发展阶段的战略相匹配。成本控制战略措施之间的匹配成本控制战略除了要与企业基本战略相匹配外，在成本控制过程中，各种成本控制战略措施之间也应相互匹配，避免用相互矛盾的措施来削减成本。如企业在试图利用规模经济来降低成本时，又实行产品多样化或者实行多角经营，这必将使规模经济受到削弱。第二章北兴特钢成本控制分析一、成本性态分析按照成本性态，成本可分为固定成本和变动成本。变动成本一般包括生产成本中的直接人工、直接材料和变动性制造费用等（其中直接人工有时会是固定成本或半变动成本）。对于制造业而言，变动成本是成本中较大的一部分，变动成本的控制主要体现在在满足既定质量前提下对产品单价和数量的控制，价格的控制主要是采购环节的控制，数量的控制主要体现在生产环节的控制。在销售费用中，除少数属于变动性费用外（变动销售费用主要包括销售人员工资、包装费、委托代销手续费、装卸运输费），大多数还是固定性质的费用，对于其中的变动销售费用，一般可以按照企业历史最好水平，参照同行业企业的平均水平，通过增量分析方法，制定出单位产品的变动销售费用标准。固定成本，包括酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本是指经由企业管理当局的决策行为而可以发生改变的固定成本项目，如公司经费、广告展览费、新产品研发费、人员培训费、办公费、业务招待费、差旅费、修理费、咨询费、董事会费以及其他酌量性固定成本。酌量性固定成本的控制一般由公司最高管理当局在每个会计年度开始以前，斟酌计划期内的具体情况及财务负担能力，按照零基预算方法，对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。约束性固定成本是指那些由企业管理当局的决策行为改变不了的固定成本项目，如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、会计师费、管理人员工资、固定资产折旧费以及无形资产摊销费、坏账损失、税金以及其他约束性固定成本。在既定的营运规模、组织结构、人员配置条件下，上述费用的开支额度对企业生存与发展具有很大的不宜改变性。约束性固定成本可以在企业运营过程中，对企业的运营状况作深入分析，并根据成本效益原则，进行组织机构的优化和业务流程再造，逐步控制约束性固定成本的实际支出。同时，在企业的运营中，还必须注意控制合理的营运规模和资产与资本的质量与结构。营运规模过度，会直接加大固定资产折旧、修理费、税金、坏账损失等。而优化资产与资本的质量结构，减少不良资产的占用，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。财务费用的规划与控制应当着眼于营运规模及其质量结构的有效性、投资或资产占用期限结构对资本结构的要求以及资金来源渠道、种类的合理选择来进行。二、成本动因分析北兴特钢生产工艺相对先进，企业生产管理人员缺乏实际运营经验，并且大多数实际成本并未发生，部分相关职能部门尚未成立，经过我们的调查，多数生产管理人员对生产成本的成本动因并不能准确把握，我咨询公司无法对成本动因作出准确的分析判断，这种困难限制了我们成本控制方案的进一步细化。三、敏感性分析根据我咨询公司对市场状况的调查结果和行业领先者的调查分析，我们以GCr15为例，作成本对毛利的敏感性分析。项目数量单价金额对毛利的敏感系数销售收入1282028205.85废钢574.731.117642.121.33生铁484.971484.971合金182.60.38辅材89.490.2耐火材料64.650.15原辅料合计1463.833.03动力消耗517.921.07工资及附加16.620.03制造费用339.230.7生产总成本2337.64.84毛利482.4根据以上分析可看出，废钢、生铁、动力消耗三个成本项目的敏感性系数均在1以上，制造费用的敏感性系数为0.7，以上四项为成本控制的关键项目。北兴特钢成本控制的重点应当是对原材料采购价格、原材料单耗、动力单耗水平的控制。工资费用敏感性系数较小，体现了钢铁行业资本密集型这一特点。在成本控制过程中，在提高工资能够达到强有力的激励效果时，可以通过适度提高工资水平（或其他物质奖励措施）来强化其他成本控制环节尤其是原材料、动力消耗的严格控制。四、结论北兴特钢采取成本领先战略，公司的成本控制将成为公司财务控制甚至是公司管理控制的最重要内容。需要我们严格制订和实施成本控制。成本控制方法较多，核心内容是目标成本控制、责任成本管理、标准成本制度以及与成本控制相关的激励机制。目标成本是实现为目标利润所需的、有必要作为长远工作目标的成本。目标成本控制的核心是建立纵横交错、责任分明，相互衔接和制约为目的的目标成本控制体系。责任成本管理既是企业成本管理的重要内容，也是责任会计的重要组成部分。责任成本是以成本责任中心为主体所汇集的，隶属于该主体经营权限范围，并负有相应经济责任的可控成本。标准成本制度是以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，结合成本核算制度与账务处理体系对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的一种成本控制制度。标准成本是标准成本制度所建立的控制目标。它是在一定的技术经济条件下，根据产品结构和生产工艺过程，采用科学方法测算产品生产耗费限额。建立标准成本制度的关键是标准成本的制订是否准确、可靠。而如前所述，在北兴特钢目前的状态下，制订准确、合理的标准成本是不可能的，因此，在我们的财务控制方案中，不论是成本核算还是成本控制，都没有采用标准成本制度。在本咨询方案中，我们根据北兴特钢生产经营特点，采取的是目标成本控制和责任成本管理相结合的成本控制体系。第三章北兴特钢成本控制主体的确立根据以上敏感性分析所揭示的成本控制重点，按照波特的价值链理论，将北兴特钢的主价值链分为原材料采购、内部后勤、连铸、连轧、外部后勤、销售六个部分。结合组织机构设计，对应的管理组织分别为采购部、炼钢车间、轧钢车间和销售部。公辅车间为生产车间提供原料和动力，可以比照生产环节管理。因此我们将成本控制划分到五个主要的成本控制分中心，作为北兴特钢成本控制的主线。各职能部门的成本控制是北兴特钢成本控制的辅线。按照成本可控原则，进行ABC分析，根据各成本的成本动因，我们将五个分中心的不可控成本分别划分到其他相关职能部门，作为该部门的责任成本。比如将机械的折旧费划归设备部、将采购人员的基本工资费用划归企管部等等。根据归口管理原则，在各职能部门专业范围内对生产车间或其他职能部门的与成本控制相关活动进行指导与管理，并将此项成本计入该归口管理部门的责任成本。如将三个生产车间设备维修费列为机电装备部的责任成本，公司整体的办公费用为公司办公室的责任成本。第四章目标成本控制——北兴特钢成本控制目标的确定一、北兴特钢成本控制目标的选择北兴特钢成本控制目标为目标成本，即：目标成本=期望售价-目标利润。在公司生产经营初期目标成本采取标杆法确定，即采用行业领先者的成本指标作为北兴特钢的成本标杆，并采取务实的态度，循序渐进的方式逐步赶超。二、成本控制目标体系基本指标五个分中心均定义为人为利润中心，采取内部转移价格方式计算各分中心的贡献毛益。职能部门的成本控制是北兴特钢成本控制的辅线，即作为标准费用中心，以预算控制为主，采用零基预算方法，编制费用预算。标准费用中心的核心指标是成本费用降低率等指标。详见成本控制责任评价与绩效考核。辅助指标，按照各责任中心的具体情况确定，详见成本控制责任评价与绩效考核。修正指标，按照各责任中心的具体情况确定，详见成本控制责任评价与绩效考核。否决指标，按照各责任中心的具体情况确定，详见成本控制责任评价与绩效考核。第五章目标成本控制——成本控制目标在各责任中心的分解一、目标成本分解的原则目标成本的分解，既是动员全体员工挖掘各部门、各单位降低成本潜力的过程，也是将市场机制导入企业内部管理，传递与分解市场竞争风险的过程。在这一过程中应当做到：坚持以人为本的管理理念，充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的每一部门、单位和个人都明确所要达到的成本控制目标。建立激励机制，推行民主管理，提高劳动者的参与意识，把职工的经济利益与企业的生存和发展紧密联系起来，培养一种与企业共存共荣，奋发向上的企业文化精神。以各职能部门和各生产车间的责权范围为依据，对目标成本进行分解，目标成本分解要包括所有的成本费用构成要素，也要符合生产组织和生产工艺过程特点。分解的目标成本要与企业总体目标成本保持协调一致的关系，防止出现顾此失彼或相互推诿的现象。目标成本分解要将所涉及的各项指标细化落实到各责任中心，为目标成本控制创造条件。二、成本控制目标的分解根据公司成本控制目标，为便于进行成本控制，我们将公司的成本控制目标进行了分解和转化，将公司整体的成本控制目标分解和转化为人为利润中心的贡献毛益指标和费用中心的费用指标。分解过程如下：营业利润（税前）=销售收入-生产成本-营业费用-管理费用-财务费用其中：销售收入=销售收入-轧钢转入销售部价值+轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值+炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值+公辅转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值+原材料转入炼钢价值=（销售收入-轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值生产成本=轧钢成本=轧钢成本-炼钢成本+炼钢成本-公辅转入轧钢成本+公辅转入轧钢成本-原材料转入炼钢成本+原材料转入炼钢成本-公辅转入炼钢成本+公辅转入炼钢成本=（轧钢成本-炼钢成本-公辅转入轧钢成本）+（炼钢成本-原材料成本-公辅转入炼钢成本）+原材料成本+公辅转入轧钢成本+公辅转入炼钢成本=轧钢车间附加成本+炼钢车间附加成本+原材料成本+公辅车间总成本因此营业利润（税前）=[（销售收入-轧钢转入销售部价值）+（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）+（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值）+（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）+原材料转入炼钢价值]-[（轧钢成本-炼钢成本-公辅转入轧钢成本）+（炼钢成本-原材料成本-公辅转入炼钢成本）+原材料成本+公辅转入轧钢成本+公辅转入炼钢成本]-销售税金及附加-营业费用-管理费用-财务费用=[（销售收入-轧钢转入销售部价值）-销售税金及附加-营业费用]+[（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）-轧钢车间附加成本]+[（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值）-炼钢车间附加成本]+[（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）-公辅车间总成本]+[原材料转入炼钢价值-原材料成本]-管理费用-财务费用=销售部贡献毛益+轧钢车间贡献毛益+炼钢车间贡献毛益+公辅车间贡献毛益+采购部贡献毛益-管理费用-财务费用其中，销售部贡贡献毛益=（销售收入-轧钢转入销售部价值）-销售税金及附加-营业费用；轧钢车间贡献毛益=（轧钢转入销售部价值-炼钢转入轧钢价值-公辅转入轧钢价值）-轧钢车间附加成本；炼钢车间贡献毛益=（炼钢转入轧钢价值-原材料转入炼钢价值-公辅转入炼钢价值）-炼钢车间附加成本；公辅车间贡献毛益=（公辅转入轧钢价值+公辅转入炼钢价值）-公辅车间总成本；采购部贡献毛益=原材料转入炼钢价值-原材料成本在一个正常的发展良好的企业中，企业的各类存货数量相对稳定，从长期动态的观点来看，可以认为企业的所有资金投入均能够得到合理补偿，所有产出都能够转化为销售收入，因此从控制的角度可以认为上式成立。因此，对公司税前营业利润的控制可以转化为对五个主要运营环节以及公司管理费用和财务费用的控制。在设计各部门贡献毛益指标时，为强化控制重点，满足公司成本控制要求，在各部门的指标中同时作出相应修正，如在采购部的指标中加了资金占用费指标。同时，在每个会计年度结束之后，可以根据公司税前利润对贡献毛益指标进行调整修正。三、内部转移价格的制定内部转移价格采取市场价格与目标成本价格相结合的原则。市场价格易于取得时采取市场价格的较低值，市场价格取得成本较高、变化较大时采取成本标杆倒算分解模式。内部转移价格的制订过程：（以GCR15为例）销售部内部转移价格转出价格：实际销售单价转入价格：即以公司制定的最低销售价格制订过程如下：在公司生产经营初期，公司可以根据标杆企业的相关指标进行最低价格的制订，如标杆企业的毛利率为11%，管理费用/销售收入为2.5%，本公司预计财务费用/销售收入为4%。因此，当本期市场价格为2820元/吨时，内部转移价格可定为2820*（1-11%+6.5%）=2664.9元，取整为2670元。轧钢车间内部转移价格转出价格=销售部的转入价格。即以公司制定的最低销售价格转入价格=2061/2415.41*2670/1.0395/1.05=2191元其中，2061为标杆企业炼钢的计划成本，2415.41为标杆企业轧钢总成本。1.0395是标杆企业吨钢的钢水消耗量。炼钢车间内部转移价格转出价格：2278元转入价格：按照标杆企业的成本消耗定额，参考生产工艺控制水平，制订本公司的目标消耗定额，再根据目标消耗定额分别核定各项成本消耗的转移价格。如：废钢转移价格=642.12/1982.08*2278/574.73=1.28其它原材料转移价格可以同样制定。在公司生产经营初期，由于生产的学习曲线存在，可将成本消耗定额适度放大一些，比如将消耗定额定为标杆企业消耗定额的105%，则钢水内部转移价格成为2191/1.05=2086,废钢的转移价格成为1.28/1.05/1.05=1.16元采购部内部转移价格转出价格：炼钢车间的转入价格转入价格：实际采购单价公辅车间内部转移价格转出价格：市场价格*（1-销售费用率）转入价格：各种原材料的标准采购价格第六章责任成本管理——各责任中心的成本控制责任一、责任成本的确定原则责任成本原则上以责任为其归属，各责任中心的责任成本构成包括该责任中心发生的可控成本及由其他责任中心追溯而来的责任成本。责任中心的可控成本可控成本：某特定的责任中心能够预知其发生，且能够控制和调节其耗用量的成本。不具备此条件的则是不可控成本。判定成本是否可控一般依据如下标准：责任中心是否能够通过自己的行为有效的影响该成本的数额；该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；是否该成本责任人的直接管理者。发生在本责任中心的不可控成本应按照责任归属原则追溯到应负责的责任中心。本责任中心生产造成的废品，转移到后续生产步骤而发生的损失；本责任中心管理不当造成的其他责任中心的停工损失或销售的违约损失。在已汇集的责任成本的基础上，按照责任追溯原则，应当扣除以下追溯成本：属于材料、劳务供应部门的责任产生的废品损失、供应中断而产生的各种损失，应当由这些部门承担的追溯成本；设备管理部门由于设备管理不善造成的停工损失、废品损失以及增加的其他费用支出；生产技术部生产计划安排不当、管理不善造成的停工损失、废品损失以及增加的其他费用支出。成本的可控性分析应建立在对成本性态和成本动因的调查分析、对生产工艺和生产技术深刻了解基础上，而北兴特钢大多数的生产成本并没有实际发生，对责任成本的划分只能采取逐步完善方式，目前不可能做到完全科学、合理。二、费用中心的成本控制责任机电装备部的成本控制责任：本部门发生的各项费用；设备的所有维修费（大、中、小修）；备品备件消耗；备品备件的资金占用费（机会成本）；计量仪器的维修费。生产技术部的成本控制责任本部门发生的各项费用；与炼钢、轧钢车间的责任成本（除与设备部相关的责任成本部分）。企管部本部门发生的各项费用；工资费用；培训费；福利费；宣传费。财务部本部门发生的各项费用；公司财务费用。办公室本部门发生的各项费用；管理用固定资产折旧费；办公用低值易耗品；主要领导产生的各项费用。质保部本部门发生的各项费用；各项检测设备的维护费；因产品质量问题造成的客户索赔带来的损失承担连带责任；对因原材料质量问题造成的生产损失承担连带责任。保供部仓储费用；加工费用；原材料损耗；对因原材料质量问题（质量问题外观可以初步判断的）造成的生产损失承担连带责任；内部物流相关的成本。三、人为利润中心的成本控制责任销售部部门可控销售费用：产品销售费用；销售违约金；未及时反馈市场信息造成的产品积压损失；销售价格的折扣、折让、销售退回损失；坏账损失；销售收入；贡献毛益=销售收入-内部转移价值-部门可控销售费用；利润质量：应收账款回收率。采购部采购成本；部门可控采购费用；资金占用（由保供部追溯而来的责任成本，也可以看作一种机会成本，避免采购部存在加大库存倾向）=月末库存总金额*1%（1%可以根据目标利润率或银行贷款利率调整）；贡献毛益=内部转移价值-采购成本-部门可控采购费用-资金占用-被追溯的责任成本；内部转移价值中，铁合金按照材质中所含合金数计算价值。炼钢车间贡献毛益=转出到轧钢车间的价值-部门可控成本费用；部门可控成本费用=发生在本车间的所有成本费用+被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-因生产技术部工作失误带来的各种损失-设备部设备管理不善带来的各种损失-保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准）；部门可控成本费用中，保供部转入的直接材料和运输费用、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移价格计算。轧钢车间贡献毛益=转出到保供部的价值-部门可控成本费用；部门可控成本费用=发生在本车间的所有成本费用+被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-因生产技术部工作失误带来的各种损失-设备部设备管理不善带来的各种损失-因炼钢车间问题造成的各种损失-保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准）；部门可控成本费用中，保供部转入的直接材料和运输费用、炼钢车间转入的连铸坯、公辅车间转入的各种燃料与动力按照内部转移价格计算；铁合金按照材质中所含合金数计算价值；转出到保供部的价值=生产数量*公司制订的最低销售价格。公辅车间贡献毛益=转出到连铸、轧钢车间的价值-部门可控成本费用；部门可控成本费用=发生在本车间的所有成本费用被追溯的责任成本-折旧费-原材料供应问题带来的各种损失-设备部设备管理不善带来的各种损失-保险费（责任的界定以公司主管副总经理或总经理的仲裁为准）；部门可控成本费用中，保供部转入的直接材料和运输费用按照内部转移价格计算；转出的价值=转出数量*市场价格*（1-销售费用率）。第七章责任成本管理——成本控制信息反馈一、责任成本核算选择责任成本核算模式。企业应建立责任成本核算制度，即建立一套完整的计量、记录、计算和汇集有关责任成本的核算方法。责任成本核算分为双轨制和单轨制两种模式。在信息通畅、会计核算水平较高的条件下，责任会计与会计核算应采取单轨制，即由会计核算科目下再分可控成本费用和不可控成本费用，并逐月编制调节表。在公司生产经营初期，责任成本管理采取双轨制，即责任成本核算与会计核算分开进行、互不干涉。汇集责任成本为便于责任成本核算和责任追溯，对于发生在该责任成本中心的费用，不论是否属于该责任中心，先按责任中心汇集，以反映耗费发生的原始情况，再确认本中心的责任成本。追溯责任成本对于各责任中心发生的不属于该责任中心的成本，按责任归属进行追溯和结转。为便于明确责任，可按照责任顺序，层层追溯。结转责任成本各责任中心的成本按责任落实后，要按责任归属结转责任成本，以完整反映各责任中心的实际责任成本。二、责任成本报告的编制责任成本报告又称为责任成本控制绩效报告，是各责任中心根据责任成本核算资料（财务部提供）编制的、反映各责任中心成本责任履行情况。责任成本报告揭示了各责任中心的责任成本发生情况，有利于进一步明确方向，为改进成本管理、加强成本控制提供依据。责任成本报告按责任中心编制，一般包括三部分内容：第一部分为可控责任成本报告，按可控责任成本项目列示；第二部分为责任指标完成情况报告，按责任成本考核指标列示；第三部分为工作质量完成情况报告，以全面揭示责任中心的耗费全貌。每一部分都按实际完成、预算指标、差异额和差异率、差异原因等专栏列示，对于重大差异应单独说明。第八章责任成本管理——成本控制绩效考核一、公司整体成本控制与绩效考核公司整体成本控制的绩效核心指标为利润实现数，为配合公司战略，体现公司生产经营初期尽快实现通过规模经济取得竞争优势的战略导向，特设营业收入指标作为辅助指标。即公司成本绩效考核工资=公司利润的%+营业收入的%二、各责任中心的成本控制目标考核体系核心指标体现了该责任中心对公司的贡献程度，因此根据核心指标确定责任中心的绩效考核基数，采取每月计算，季度累计考核。三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——销售部核心指标：贡献毛益、销售收入辅助指标：坏账损失——一般情况下在绩效考核基数中全额扣除。销售费用/销售收入修正指标：应收账款回收率>80%时为1，每增加5%，系数增加0.02，每减少5%，系数减少0.03，当应收账款回收率<70%，该指标变为否决指标。预算完成程度:销售预算完成90%以下时，每减少２％，系数减少0.01，销售费用预算完成100%以上时，每增加１％，系数减少0.01。否决指标：资金体外循环等经济违法违纪现象，应收账款回收率<70%，出现一次，否决当季，累计出现两次，否决全年。人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——采购部核心指标：贡献毛益辅助指标：采购费用／采购成本、内部转移总价值修正指标:原材料周转率、原材料质量事故带来的损失、预算完成程度否决指标：经济违纪现象、采购不及时带来得停工损失人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——炼钢车间核心指标：贡献毛益辅助指标：内部转移总价值修正指标:冶金电耗、热送比、预算完成程度否决指标：重大质量责任事故、生产安全人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——轧钢车间核心指标：贡献毛益辅助指标：内部转移总价值修正指标:成材率、预算完成程度否决指标：重大质量责任事故、生产安全人为利润中心的成本控制绩效考核指标体系——公辅车间核心指标：贡献毛益辅助指标：内部转移总价值修正指标:预算完成程度否决指标：重大质量责任事故、生产安全费用中心的成本控制绩效考核指标体系——生产技术部核心指标：炼钢、轧钢车间贡献毛益总和、总产量辅助指标：本部门责任成本降低率修正指标:预算完成程度否决指标：重大质量责任事故、重大违纪现象费用中心的成本控制绩效考核指标体系——机电装备部核心指标：归口管理费用降低率辅助指标：本部门可控费用降低率修正指标:预算完成程度否决指标：重大机械质量责任事故、重大违纪现象费用中心的成本控制绩效考核指标体系——其它费用中心核心指标：预算完成率、费用降低率辅助指标：归口管理费用降低率修正指标:全年业务完成情况否决指标：重大质量责任事故、各类重大违纪现象四、成本控制考核体系的动态调整考虑到公司在生产经营初期的战略导向将是尽快占领市场，扩大销售，通过生产规模的增长、设备利用率的提高实现生产成本的不断下降，为体现这种战略导向，在本成本控制考核体系方案实施过程中应当突出各环节、各部门的产（销）量指标的考核与激励。随着公司市场的逐步拓展，产（销）量逐步达到或超过设计生产能力，公司经营管理的中心将转移到进一步强化成本控制措施，通过降低成本、挖潜增效，提高公司盈利能力。成本控制目标将从销售收入指标与利润指标并重逐步转变为以利润指标为主、销售收入指标为辅的控制模式。相应的，成本控制考核体系中销售收入指标所占比重应当逐步缩小，并且在部分责任中心中由核心指标转变为辅助指标甚至修正指标。成本控制考核体系应当保持动态调整，为保持公司政策的稳定性和连续性，建议公司每年（或每半年）调整一次第九章成本控制方案与全面预算管理的对接在公司生产经营初期，由于预算基础工作的不完备，存在严重的信息不对称问题，在本设计方案中，我们更多的以各项指标实际完成的绝对量作为考核依据，仅将预算完成程度作为一项修正指标计入成本控制考核系统。在公司生产经营工作步入正规，预算基础资料比较完善后，成本控制的基础将从实际发生额转化为预算完成程度。同时将采购部、生产车间、销售部调整为人为利润中心，编制贡献毛益预算，将公司成本控制系统纳入公司全面预算管理系统，完成预算控制与成本费用控制系统的对接。第十章成本控制方案实施的基础条件全员参与成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者，而不仅仅是财务部门的工作，要求公司全部员工共同参与，共同进行。重视和完善计量工作成本控制需要以完备的业务原始记录发生为基础，业务原始记录的准确性、完备性直接影响责任成本的归集与划分，从而影响成本控制方案的可操作性，没有准确完善计量数据，任何一种成本控制方法都难以达到良好的控制效果。我们认为，在北兴特钢生产前期，为了能够真实的反映各部门、各车间的责任成本，逐步摸清成本消耗定额，进行有效的成本控制，并为今后完善成本控制措施积累经验，准确完善的计量数据不仅仅包括成本核算信息，而是在各部门、各环节的主要人、财、物消耗均应当有准确的记录。以生产车间的介质及动力消耗为例，炼钢车间、轧钢车间之间的各种消耗必须严格界定清楚，炼钢车间动力用电与冶炼用电必须区分清楚。完善管理信息系统成本控制需要及时准确的收集和处理大量的信息，这种信息支持已大大超出了常规财务会计信息的范畴，并且要求经由技术分析的数据具有正确性和相当的精确性。旧的手工信息处理和机械信息处理已经难以适应全面预算管理的客观要求，全面预算管理需要有先进科学的内部信息系统以保障预算管理的可行性和科学性。北京大学咨询学会与实恒信市场研究有限公司合作推出!北京大学咨询学会二○XX年十一月(一) 调查背景和目的:北大咨询学会本月举行大型的系列咨询活动,包括咨询认知调查,咨询知识普及,与咨询师面对面的沙龙等多种形式的活动.其中的咨询认知调查是本月活动的基础性项目,通过这次调查,我们想初步了解一下北大学生对咨询业的认知度,加入咨询业的意愿度,同学们的信息需求等主要指标以及其内部差异性.为保证调查质量,同时锻炼学生的实践能力,学会与实恒信市场研究有限公司合作实施调查项目,公司主要在数据分析技术和图表制作方面提供支持,在其它调查流程方面进行指导和协助.本次调查的直接目的是了解北大同学对咨询公司宣讲会的需求,为咨询活动月的其它活动提供支持,另外为今后学会的讲堂,沙龙等活动提供参考,为关心咨询业的同学提供就业信息,也可供对人力资源研究感兴趣的咨询公司使用.(二) 调查过程:一 调查总体:基本定位在北大学生这个群体,排除了对咨询业认知很低的大一新生和了解较多的博士生.北大毕业生中主要包括正在找工作的同学,准备考研及出国的人基本不在调查范围内.在专业类别方面,尽量涵盖几大主要的专业类别,如经管类,理工类,文史类.二 抽样方法:配合本次活动月的前期宣传,在bbs的主要版面和学会的网站上发布调查问卷,填写问卷的同学有机会参加学会举行的一些内部沙龙活动.通过这种方式,在对问卷来源的初步统计分析中,就能够了解到哪一部分同学对咨询业比较关注,以此推断北大学生对咨询业的整体认知状况.为保证统计分析的客观性,对咨询业了解较多的学会骨干会员没有填写问卷,对通过email方式发来的校外同学的问卷也没有计入统计分析.由于填写问卷的同学多是对咨询业有些认知的同学,所以统计结果会相对偏高,但对这个对咨询业相对关注的群体进行研究仍然是有很强的现实意义的,其基本分布状态仍具有一定的客观性.三 调查流程:1，问卷初步设计和讨论.(学会独立完成)2，对学会骨干进行试调查，查缺补漏.(学会独立完成)3，网上发布问卷3天.(学会独立完成)4，问卷回收,编码和录入.(学会和公司合作)5，统计分析和撰写调查报告.(学会和公司充分合作)四 技术手段统计分析主要使用spss软件,图表制作主要使用excal.调查报告分word版和ppt版两个版本,word版主要用于深入的分析研究,ppt版主要应用在沙龙活动的讲稿中和学会的其它宣传活动中.(三) 样本来源统计:共收到问卷198份,排除校外问卷,大一学生和博士生的少量问卷后,有效问卷共184份,其中男同学70份,女同学114份;理工类40份,经管类106份,文哲类38份;本科非毕业生37份,本科毕业生79份,硕士非毕业生49份,硕士毕业生19份.(四) 调查承担方简介北大咨询学会（ConsultingSocietyofPekingUniversity）是北京大学正式注册的实践类学生社团。北大咨询学会拥有正式会员300余名，核心骨干30余名，分布于北大光华管理学院、北大经济学院、法学院、信息管理系、信息技术学院、政府管理学院、社会学系等相关院系，在国内各大咨询公司均拥有自己的正式会员。另外，北大咨询学会拥有多名知名教授组成的学术顾问团，在学会开展实践项目的过程中给予关键性的指导。指导教师：北京大学学生工作部部长陈建龙教授专家顾问：北京大学光华管理学院厉以宁教授北京大学光华管理学院武常岐教授北京大学信息管理系副主任祁延莉教授北京大学中国经济研究中心王为东教授北京大学光华管理学院董小英教授北京大学光华管理学院刘学副教授北京大学光华管理学院武亚军副教授北京大学信息管理系咨询学专家申静副教授……年度活动规划财智大讲堂：每月一期大型咨询行业论坛，增进学术与企业的对话，构建管理咨询论坛品牌。管理咨询精品沙龙：数名行业资深人士与北大咨询学会会员观点互动，每月一期，管理咨询领域专业案例培训。小型交流会：校友、专业人士面对面交流行业体验与心得。北大咨询学会通讯：学会宣传窗口，主要由学会动态和咨询业发展研究报告两大板块。学会网站：学会的交流平台和资源平台。将逐渐建设与完善学会的会员苦、专家库、企业库、校友库与论坛等。学会实践：积极推送会员参与咨询业的实操项目。联系方式刘行歌（会长）电话：010－5160482913810098492电子信箱：liuxingge0000023@主页：C论坛：北大未明consultsociety版北京实恒信市场研究公司（EverTrustMarketingResearchCo.,Ltd）是由多年市场研究经验的北大研究生发起和创办的专业性市场研究机构，拥有多名有咨询经验和咨询合作经验的研究人员，以及国内外名校企管教授、MBA、企业中高层企管经理组成的专家顾问团，专注和致力于推动市场调查结果在企业决策层面的切实应用，提供“真实”且“实用”的市场信息和研究报告，为企业发展策略奠定坚实的“事实”基础。联系方式：地址：北京市海淀区双榆树南里华侨公寓一号邮编：100086电话：(+86-10)6213810162198469联系人:李甫娟(执行董事,总经理)电子信箱：services@evertrust_mr@网址：调查主要参与人员:安乐(社会学系02本)邱晓东(光华管理学院人力资源02本)罗超(信息管理系情报学03硕)高菲(光华管理学院金融学02本)董慧智(力学系工程力学02硕)调查报告目录一 咨询业认知状况 1对咨询业的整体认知2对咨询类别的认知3对咨询业现状和前景的认知4对咨询公司的了解状况5对咨询工作的了解状况6对咨询业的了解途径二 咨询业从业意愿1从业意愿度2咨询业吸引点三 从业准备1进入难度估计2进入后的挑战3咨询师应具备的素质4知识储备四 信息需求1讲座信息需求2文化知识应聘需求(一)对咨询产业的认知国外的咨询产业已经发展的相当成熟,据称，世界500强的企业中有50％左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT＆T公司就有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面的咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。随后，咨询热潮蔓延到国内，使得国内咨询业蓬勃发展起来。一时间，我国咨询市场风潮涌动，从事咨询的企业和组织层出不穷。但咨询产业作为一个新产业，其社会认知程度并不如预想的那样高。本次调研过程中，这一现象体现得比较突出。在我学会对北大学生为期几天的问卷调研过程中发现，对咨询行业有一定程度关注的学生较少，部分经管类专业的学生甚至根本没有听说过汉普波士顿等国内外知名咨询公司，更无从谈起对咨询产业的了解。一,样本总体对咨询业的基本认知:1,总体认知状况:图1-1-1样本总体对咨询业的认知对调研中收到的问卷进行统计，发现北大学生对咨询产业的认知水平偏低。如上图显示，对咨询产业非常了解的人数，只占到总样本量的6％；约70％的学生认为自己对咨询产业“一般知道”或“比较了解”，总的来说缺乏对咨询产业的深度了解,其余约20％的学生对咨询产业了解则停留在更低的层次上。2,对咨询业认知的专业类别、性别和年级差异:图1-1-2专业类别在咨询认知方面的差异如图所示，对咨询产业认知程度的差异，在专业类别这一变量上表现显著。对咨询产业非常了解的学生，基本分布于经济管理类专业中，占到这类专业学生的9.4％；经管类学生中，28.3％表示对咨询行业比较了解，50％表示对咨询行业一般了解。与我们的预期相同，大部分非经管类专业学生对咨询行业仅停留在一般了解的水平上，而这一特点在理工科学生中表现更为突出。图1-1-3性别在咨询业认知程度的差异从上图我们可以发现，在对咨询产业认知程度较高的区域，男性学生数量要显著多于女性学生。11.6％的男性学生表示对咨询行业非常了解，男性学生中对咨询产业比较了解的占到总数的30.4％。大多数女生将自己对咨询产业的认知程度评价为“一般知道”，其余的女生则基本平均分布于此水平两近端。图1-1-4年级学历在咨询业认知程度上的差异在分析被调查学生的年级分布时，我们发现对咨询这个高智能产业的认知程度，并没有如我们预想的那样会随着年级的升高而升高。大部分硕士研究生认为自己对咨询产业了解程度不是很高;研究生毕业生中，31.6％认为比较了解，47.4％认为一般知道咨询产业；研究生非毕业生认知水平大体与毕业班学生相同。认为自己对咨询产业“一般知道”本科毕业生，占到54.4％，这一水平比处于同一认知水平的研究生比率明显要高。二,样本总体对咨询类别的认知:1,总体认知:表1-2-1部分咨询业类别认知分析被调研学生对各不同咨询类型的认知程度时发现，大部分同学都认为管理咨询、战略咨询和投资咨询等类型是咨询业的主要类型，但还是有约8%、12％和17％的学生选择了“不是”。调研结果显示的一个奇怪现象是，对信息咨询这一最为常见的咨询类型，被调研学生的认知程度却并不高。我们分析这主要是目前信息咨询定义不明，而专业性信息咨询又具有相当专业性造成的。2,专业差异:表1-2-2对咨询业类别认知的专业差异在不同专业学生对各类咨询认知差异这一问题上，调研结果并未产生很大变化。即各专业类型的多数学生对各咨询类型均有了解，而对信息咨询认知程度偏低。我们认为咨询业是一个非专业化的职业类型，并无固定专业类型与其职业类型相对应。这一特点体现在其从业人员专业背景上就表现为各专业人员均包括其中，没有特定的知识背景限制。三,样本总体对咨询行业现状和前景的认知:1,对咨询业利润率的了解状况:表1-3-1对咨询业利润率的了解状况:涉及到被调研学生对当前利润率最高行业的评价，结果由高到低依次为：通讯34.1％，投资银行27.7％，咨询业20.2％，汽车10.4％，软件业4.6％。这一结果表明学生可能被当今媒体宣传有所误导；当然，这一结果也有可能是由被调查者以选项所包括的某个具体行业替代整体所致。表1-3-2专业类别在咨询业利润率认知的差异根据图示，可以判断不同知识背景的学生对行业利润率的评价具有不同的准确度。如上图，经济管理类学生对行业利润率的评价方差较小、相对更为准确；而文史类学生因其专业领域限制，对各行业利润水平的评价要更为臆断些。普遍而言学生对咨询行业利润水平的评价处于各行业中等水平。2.咨询业了解状况-发展前景:图1-3-3对咨询业发展前景的总体认知:大多数被调研对象并不认为咨询行业是当前利润率最高的行业。但调研结果也显示，占总数66％的学生认为将来最具有发展前景的产业为咨询业，认为其他行业最具前景的学生数量分布则相对平均。我们也相信，随着对信息资源和人类知识的更加有效的开发利用，咨询产业将更具战略意义和更有发展前景。(当然,由于被调查总体相对来说是对咨询业比较有信心的总体,66%的比例偏高,但还是能说明相对于其它行业,同学们对咨询业的前景是比较乐观的.)图1-3-4专业类别在对咨询业发展前景认知上的差异与对咨询业利润率的专业类别认知差异类似，学生对咨询行业发展前景的认知也并不具有明显的专业差异性。四,样本总体对咨询公司了解状况1,整体感觉认同:图1-4-1咨询公司整体感觉的认同调研结果显示的另一现象是，尽管表示了解咨询行业和咨询公司的学生只占总数的小部分，全体样本对咨询公司的整体感觉（形象描述）却相对集中。如图示，被调研学生对咨询公司的描述关键词由高到低依次为：知识精英（约80％）、压力大（约70％）、强势文化（约60%）。图1-4-2专业类别在咨询公司整体感觉认同的差异在内部差异方面,经管类学生回答知识精英,压力大,强式文化的比例稍高,其它类学生回答不太了解和相对封闭的人比例稍高.3,咨询公司了解状况-公司认知:(调查问卷选择题部分的第一题):您听说过下面的哪几家咨询公司）：1.麦肯锡2.波士顿3.贝恩4.罗兰贝格5.和君创业6.汉普图1-4-3对咨询公司的整体了解状况如图所示,除了麦肯锡公司和贝恩公司这类非常著名的咨询公司同学们听过的较多外,其它比较知名的咨询公司,如波士顿,罗兰贝格,和君创业,汉普等,听说过的比例都在50%以下,说明同学们对咨询业的了解度还处在比较低的状态.另一方面,对咨询业了解越多的人,听说过的咨询公司越多,尤其是一些比较知名的公司也有所耳闻.表1-4-4专业类别在部分知名咨询公司认知度的差异如图所示,在对咨询公司认知度的差异方面,专业类别还是有明显影响的,经管类学生高于平均水平和另外两类学生,但差异并不是很明显,说明即使是经管专业的同学,对咨询业真正了解的人也不是很多.五,样本总体对咨询师工作状况的了解程度:1,总体特征:图1-5-1对咨询师工作状况的总体了解度(5分制)总的来看,同学们对咨询工作和咨询师的生活方式的了解度处于中等水平,平均得分在3分左右.从具体内容来看,认为咨询师是工作狂和挣钱多的得分高于咨询工作有意思的得分,从中我们可以大致推断,同学们相对认为咨询工作比较辛苦但兴趣不高.2,具体内容的专业差异:图1-5-2咨询工作了解状况的专业差异从三类专业的分布状况来看,经管类的了解度高于文哲类,文哲类高于理工类,但差异程度也不是特别明显.图1-5-3专业类别在咨询师生活方式认知程度上的差异在对咨询师生活方式的认知度方面,三类专业的学生差异较大,理工类很低,文哲类居中,经管类最高,而且文哲类和经管类的差距比理工类和文哲类小.图1-5-4,专业类别在咨询师工作狂认同的差异图1-5-5专业类别在咨询师挣钱多认同的差异图1-5-6专业类别在咨询工作没意思的认同的差异以上三个方面的差异性不是很明显,三类学生均比较接近平均水平,经管类得分略高一点.六,信息了解途径:图1-6-1咨询业信息了解途径调研数据分析图表明，被调研学生了解咨询业信息的渠道重要程度依次为：网络（80.3％）、同学和朋友（71.6％）、印刷媒体（52.5％）、课堂讲授（32.2％）、电视（26.2％）。当前的经济被称作注意力经济，是有其中的道理的。咨询行业也是如此，除了资深的行业咨询经验和成功案例能有效吸引客户外，其自身宣传和社会认知、美誉程度也是重要指标之一。这客观上要求咨询公司在其市场策略和经营战略不仅务实，也要做好宣传公关工作。图1-6-2专业类别在咨询业认知途径上的差异在利用各渠道了解咨询行业信息方面，经济管理类专业学生的水平要普遍高于其他专业，他们也是最有可能加入咨询行业的后备人力资源。经济管理类学生与其他专业学生相比最明显的特征是通过印刷媒体和课堂讲授获得相关知识的频率和比率要高出很多。针对此结论，咨询公司在进行公共宣传、市场营销活动以及人员招聘时，可将更大精力花在相关专业毕业生中。这和目前咨询公司进行校园招聘和形象宣传时的基本思路是基本相同的。图1-6-3年级学历在咨询业认知途径的差异上图表明各不同年级在获取咨询行业信息的渠道特征上具有一定的类同性，在网络、人际关系和印刷媒体等不同渠道上，他们的年级差异体现并不明显。这也许与目前我国研究生培养方式的还不成熟、学生素质提高幅度小有关。(二)加入咨询业的意愿度:一,从业意愿:图2-1-1本硕毕业生咨询业从业意愿咨询行业是一个快速发展的行业，其战略地位和经济地位将在知识经济时代中得到更大体现。由上面的分析结果了解到，被调研者对咨询行业的前景十分乐观，因此此图也反映出他们进入咨询行业的意愿十分强烈。其中，认为自己具有相当强烈意愿的占到59％，认为比较强烈的占30％。图2-1-2年级学历在咨询业从业意愿的差异此图表示年级学历对从业意愿的影响并大,说明年级学历不是主要的自变量.图2-1-3性别在咨询业从业意愿的差异从图中可以看出,在咨询业的从业意愿方面,并没有明显的性别差异,有人认为女性由于怕咨询工作太累,不愿加入咨询业,但从调查结果来看至少在进入咨询业之前,性别差异还不明显.图2-1-4专业类别在咨询业从业意愿上的差异专业类别的差异相对于年级和性别因素比较明显,经管类的意愿度最高,排在第二位的是理工类,而不是在咨询认知度方面排第二位的文哲类.这在一定程度上可以说明,具有较强思维能力但对咨询业了解较少的理工类学生,加入咨询业的意愿也很高.二,咨询工作的吸引点:1,专业类别与咨询工作吸引点:表2-2-1专业类别与咨询工作吸引点的关系(多选题)理工类经管类文哲类频数%频数%频数%频数%收入高821.1%2624.5%923.7%4323.6%社会地位高12.6%76.6%25.3%105.5%工作有成就感2052.6%6561.3%2360.5%10859.3%有发展前景2565.8%7469.8%1950.0%11864.8%能学到很多技能2257.9%6460.4%2463.2%11060.4%38200.0%106222.6%38202.6%182213.7%从表中可以看出,咨询工作的吸引点主要集中在三个方面:工作有成就感(59.3%),有发展前景(64.8%),能学到很多技能(60.4%),而看中收入和社会地位的人非常少.在专业差异方面,理工类和经管类最看重咨询工作的发展前景,比例分别为65.8%和69.8%,文哲类最看重能学到很多技能,比例为63.2%.2,加入咨询业的意愿与吸引点:表2-2-2非常希望进咨询公吸引点不太符合一般比较符合完全符合频数%频数%频数%频数%频数%收入高660.0%17.1%1223.5%2422.4%4323.6%社会地位高17.1%12.0%87.5%105.5%工作有成就感220.0%535.7%3262.7%6964.5%10859.3%有发展前景990.0%642.9%3364.7%7065.4%11864.8%能学到很多技能440.0%857.1%3262.7%6661.7%11060.4%10210.0%14150.0%51215.7%107221.5%182213.7%从表中可以看出,进入咨询业意愿不高的人,相对看重收入高,有发展前景和能学到很多技能,而进入咨询业意愿比较高的人更看重工作有成就感,有发展前景及能学到很多技能.(三)从业准备:一,进入难度估计:图3-1-1对咨询业进入难度的整体认知总的分析来看,被访者对于咨询行业的进入难度估计比较符合实际情况。53%和31%的被访者为完全符合及比较符合。图3-1-2专业差异对进入咨询业难度差异的影响被访者普遍认为进入顶级咨询公司有相当难度。这一比例分布在不同专业下差别并不显著。二,进入咨询业的挑战:表3-2-1进入咨询公司后面临的最大挑战在进入咨询业主要挑战中，排名依次是工作压力大，无暇顾及私人生活，工作时间长，任务重。表3-2-3专业类别在进入咨询公司面临的最大挑战的差异不同专业的被访者在这一问题上有着较一致的认识。可见对于咨询行业的行业特征均有一定了解。其中文史类学生突出感到压力很大。侧面说明一定的知识储备仍是被访者考虑进入咨询业的重要因素之一.三,咨询师素质挑战:图3-3-1咨询师最重要的素质咨询业知识更新速度快，知识覆盖面广，专业含量高，需要极强的学习新知的能力和逻辑思维能力，这与调查结果相吻合，被访者中认为二者是咨询师最重要素质的比率分别为91%和66%.值得注意的是人际沟通能力以71%位列第二。这反映出即使在咨询业等知识密集型行业中，良好的与人沟通，交往能力已越来越受到关注。图3-3-2专业类别对咨询师素质的影响(加权)数据显示，不同专业对此问题认识较一致，但是经管类学生较文史类和理工类更加重视学习能力于咨询师的重要性。因为其专业背景良好，并且有一定的知识储备，视野较开阔，更加注重在相关领域拓展知识面。相比较而言，理工类在与人沟通一项比例较高.四,知识储备图3-4-1专业类别对咨询公司关注的差异整体分析可得不同专业考生对于咨询知识的储备均处于一般水平。相比较而言，经管类和文史类情况较好一些，被访者主体对于咨询知识的储备较符合实际，理工类被访者的分布较为平均。图3-4-2专业类别在经管知识兴趣的差异明显看出经管类学生对于经济管理类知识最感兴趣,其次为理工类,文史类.反映出专业背景对于人的知识偏好的影响.但不可否认,不同专业学生对于经管类知识都是很感兴趣的,完全符合其兴趣的均占样本的很大比例.图3-4-3专业类别在经管类书籍阅读或听课情况的差异同时由于专业差别,经管类学生明显在阅读经济类书籍和听相关课程方面有显著优势,文史类和理工类则分布较为均匀,相差不多.(四)信息需求:此项调查是以麦肯锡公司为例,了解北大同学对咨询公司宣讲会的需求,为咨询活动月的其它活动提供支持,也为今后学会的讲堂,沙龙等活动提供参考.问卷中主要从两个方面选题,一是通过主观题直接了解信息需求,二是通过选择题了解三个主要需求的差异.一,讲座信息需求(问卷第10题)如果麦肯锡的高层前来召开招聘前的宣讲会，您最希望得到四项什么信息？请按重要程度列在下面。根据问卷填写的实际情况,将信息需求分成了9大类:应聘技巧,简历写法,面试方式和回答技巧等.应聘条件,公司需求,如何甄别人才,招聘职位,日程安排等.咨询业发展现状和前景,咨询工作的基本流程,咨询工具的使用等.麦肯锡公司的详细介绍,包括企业文化,运营模式,成长经历,员工生活,发展规划等.如何成为一名优秀的咨询师,怎样进入顶极的咨询公司,公司对员工素质的要求.薪金待遇和晋升机会等.专业背景,学历,毕业学校等对应聘的影响公司具体能够提供什么样的培训和实习机会.其它:如职员个人的发展前景,麦肯锡的竞争优势,外国咨询公司在中国发展的整体前景(国际公司本土化问题),麦肯锡公司的失败案例和教训,如何判断公司的能力,保贵的个人经验,在激烈的人才市场竞争中麦肯锡如何留住人才,大学生择业的弱点(公司会先排除什么样的人?)等等诸多细节问题.1,总体特征:同学们对公司详细介绍的需求最大,比例达88.8%,其次为应聘技巧,咨询业发展现状和前景,公司的人才需求,比例分别为64.7%,50.65%,41.2%.,而对薪金待遇,实习和培训机会等项的需求较少.(具体数字见下面的分析,由于采用了加总的方法进行数据统计,比例超过了100%)2,信息需求的专业差异:表4-1-1信息需求的专业差异(四项需求信息加总)理工类经管类文哲类频数%频数%频数%频数%应聘技巧,简历写法,面试技巧3088.2%6160.4%1954.3%11064.7%应聘条件,公司需求,如何甄别人才1235.3%4241.6%1645.7%7041.2%咨询业发展现状和前景2058.8%5150.5%1542.9%8650.6%麦肯锡公司介绍,包括企业文化,运营模式,成长经历等3191.2%8786.1%3394.3%15188.8%如何成为一名优秀的咨询师,怎样进入顶极的咨询公司823.5%3938.6%617.1%5331.2%薪金待遇514.7%2019.8%617.1%3118.2%专业背景的影响411.8%44.0%822.9%169.4%培训和实习机会514.7%1514.9%38.6%2313.5%其它514.7%2726.7%1131.4%4325.3%34352.9%101342.6%35334.3%170342.9%内部差异:对简历写法和招聘技巧的需求方面,理工类较高,达88.2%,可能跟在这方面平时接触较少有关;对公司的人才需求方面,经管类和文哲类较高,分别为41.6%和45.7%,体现出文科学生对公司的具体用人特点比较关注;对咨询业现状和前景介绍的需求方面,理工类的比例达58.8%,这跟理工类学生对咨询的认知相对较低有关,他们更需要了解一些行业基础知识;对公司详细介绍的需求方面,平时对业界关注较少的理工类和文哲类较高,分别为91.2%和94.3%;对咨询师成长过程的需求方面,加入咨询业意愿较高的经管类比例最大,为38.6%;对专业背景的影响方面,非经管专业的理工类和文哲类学生考虑的稍多,比例分别为11.8%和22.9%.具体差异如下图所示:图4-1-1信息需求的专业差异(四项需求信息加总)3,信息需求在年级方面的差异:表4-1-2信息需求在年级方面的差异(四项信息加总)本非毕业本毕业研非毕业研毕业频数%频数%频数%频数%频数%应聘技巧,简历写法,面试技巧2266.7%5068.5%2554.3%1372.2%11064.7%应聘条件,公司需求,如何甄别人才1339.4%2737.0%2554.3%527.8%7041.2%咨询业发展现状和前景1751.5%3852.1%2350.0%844.4%8650.6%麦肯锡公司介绍,包括企业文化,运营模式,成长经历等2678.8%75102.7%4189.1%950.0%15188.8%如何成为一名优秀的咨询师,怎样进入顶极的咨询公司1442.4%2027.4%1634.8%316.7%5331.2%薪金待遇927.3%1216.4%715.2%316.7%3118.2%专业背景的影响13.0%45.5%613.0%527.8%169.4%培训和实习机会618.2%811.0%510.9%422.2%2313.5%其它1030.3%1723.3%1123.9%527.8%4325.3%33357.6%73343.8%46345.7%18305.6%170342.9%内部差异:由于咨询行业对知识水平要求较高,学历高的同学有一定的优势,所以研究生关注一些实际信息的比例总体偏高.具体到各项需求来讲,在对公司介绍的需求方面,本科毕业生的比例最高,达102.7%,他们急于就业但又不是十分了解麦肯锡,研毕业生的比例最小,仅为50%,可能是由于对麦肯锡这样的大公司了解更为深入.;在对咨询师成长过程的需求方面,本科非毕业生的比例最高,达42.4%,他们更希望多进行更有效的知识储备;对薪金待遇方面的需求,也是本科非毕业生比例最高,为27.3%,而其它年级的同学,由于比较了解麦肯锡公司的高薪,这方面的需求较少;在专业背景和培训实习机会方面,研毕业生的比例也较高,分别为27.8%和22.2%,这也体现出即将进入咨询业的同学的迫切需求.具体差异如下图所示:图4-1-2信息需求在年级方面的差异(四项信息加总) 二,文化知识应聘需求问卷选择题部分13-15题:13我希望多了解一些咨询知识和工具。0123414我希望多了解著名咨询公司的文化。0123415我希望多了解咨询公司应聘的技巧。01234(0-4表示不同程度的符合)这一部分的调查显示,同学们对咨询知识和工具,咨询公司文化,应聘技巧的需求非常高,选完全符合的同学比例基本都在80%以上,在结构性差异方面,理工类和文哲类选完全符合的比例高于理工类,非毕业生选择完全符合的比例高于毕业生.具体数据和图表如下所示:表4-2-1非常希望了解咨询知识和工具理工类经管类文哲类频数%频数%频数%频数%不太符合12.8%11.0%21.1%比较符合411.1%1716.5%514.3%2614.9%完全符合3186.1%8582.5%3085.7%14683.9%36100.0%103100.0%35100.0%174100.0%本非毕业本毕业研非毕业研毕业频数%频数%频数%频数%频数%不太符合11.4%12.1%21.1%比较符合617.6%1317.6%48.3%316.7%2614.9%完全符合2882.4%6081.1%4389.6%1583.3%14683.9%34100.0%74100.0%48100.0%18100.0%174100.0%表4-2-2非常希望了解咨询公司的文化理工类经管类文哲类频数%频数%频数%频数%不太符合12.8%1.6%一般11.0%1.6%比较符合38.3%1413.6%514.3%2212.6%完全