供应链管理第12章-供应链的组织与流程课件

1供应链管理的组织结构1.1传统物流管理组织结构1.2简单功能集合的物流组织形式1.3物流功能独立的组织形式1.4一体化物流组织形式1.5从功能一体化向过程重构转移1.1传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式1.2简单功能集合的物流组织形式1.3物流功能独立的组织形式1.4一体化物流组织形式1.5从功能一体化向过程重构转移自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍显不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与以前大不相同，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标。所以，人们提出了要将流程的整合作为新的工作中心。2供应链运作参考模型（SCOR）2.1SCOR模型概述2.2SCOR模型的范围和结构2.1SCOR模型概述供应链运作参考模型是一个标准供应链流程参考模型，也是一种供应链的诊断工具，它为全面准确地优化各种不同规模和复杂程度的供应链提供了通用的方法，因此适用于不同的产业领域。SCOR提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，将业务流程重组（BusinessProcessReengineering），标杆管理（Benchmarking）和流程评价（ProcessMeasurement）等著名的概念集成到一个跨职能的框架体系中。2.1SCOR模型概述了解业务流程现状，推导出预期的未来状况业务流程重组量化同类企业的运营绩效，并根据行业最佳水平建立内部绩效目标标杆管理分析产生行业最佳绩效的管理实践和软件解决方案的特点最佳实践分析了解业务流程现状，推导出预期的未来状况量化同类企业的运营绩效，并根据行业最佳水平建立内部绩效目标分析产生行业最佳绩效的管理实践和软件解决方案的特点流程参考模型2.1SCOR模型概述流程参考模型包括：标准管理流程的定义；标准流程间关系的框架结构；衡量流程绩效的指标基准；产生行业最佳绩效的管理实践；选择供应链软件产品的信息（软件特性和功能界定标准）。2.2SCOR模型的范围和结构2.2.1SCOR模型的范围2.2.2SCOR模型的层次结构2.2.1SCOR模型的范围SCOR模型体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想，具体包括：所有与客户之间的交互环节，从订单输入到支付发票；所有产品（实物和服务）的传送，从供应商的供应商到客户的客户，包括设备、原材料、配件、产品、软件等；所有与市场之间的交互环节，从对总体需求的理解到每个订单的执行。2.2.1SCOR模型的范围SCOR模型把供应链运作流程界定为五个基本的管理流程：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、交货（Deliver）和退货（Return）。2.2.1SCOR模型的范围（1）计划即需求和供应的计划和管理。平衡资源与需求，并为整个供应链建立计划，包括退货及采购、生产、交货等执行流程；管理业务规则、供应链绩效、数据收集、存货、资本资产、运输、计划配置、法规的要求和执行，以及供应链风险；保持供应链各部门计划与财务计划的一致。2.2.1SCOR模型的范围（2）采购安排交货，产品的接受、核查和转运，向供应商付款；为按订单定制的产品确定和选择供应商；管理业务规则，评估供应商绩效并维护数据；管理库存、资本资产、购入的产品、供应商网络、进出口需求、供应商协议和供应链采购风险。2.2.1SCOR模型的范围（3）生产安排生产活动，产品制造和测试，包装出货等，随着SCOR模型的绿色化，在生产阶段也包括了特别的废物处理流程；按订单定制的产品的最终制造；管理规则、绩效、数据、在制品、设备和设施、运输、生产网络、生产法规的执行和供应链生产风险。2.2.1SCOR模型的范围（4）交货即产品的订单、仓库、运输和安装管理。从处理客户询价与报价到安排运输路线和选择运输工具的所有订单管理过程；从产品的接受和拣选到装载和发运的仓库管理；必要情况下，在客户现场进行收货、核查，并安装；开立发票；管理交货业务规则、绩效、信息、产成品库存、资本资产、运输、产品生命周期、进出口需求和供应链交货风险。2.2.1SCOR模型的范围（5）退货即原材料的退回和产品退货。原材料退回包括：识别产品状况，处置产品，申请产品退货的许可，安排产品发运等；产品退货包括：产品退货的授权，安排退货接受，收货和转运等；此外，还包括管理退货业务规则、绩效、数据收集、退货库存、资本资产、运输、网络配置、法规的要求和执行，以及供应链退货风险。2.2.2SCOR模型的层次结构SCOR模型按流程定义可分为4个层次。第一层是流程定义层，第二层是流程配置层，第三层是流程元素层，第四层是实施层。从第一层到第三层，SCOR模型的内容可以将企业竞争战略转换为能够实现特定竞争目标的供应链体系。2.2.2SCOR模型的层次结构（1）第一层—流程定义层

SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、交货（Deliver）和退货（Return）。计划：平衡总需求与总供给，并制定一系列措施，以最大程度满足采购、生产和交货需求；采购：采购产品和服务，以满足计划或实际的需求；生产：将产品转化为成品状态，以满足计划或实际的需求；交货：提供产成品和服务，以满足计划或实际的需求，通常包括订单管理、运输管理和分销管理等；退货：与退货或接收以任何理由退回的产品相关的流程，如售后客户支持。2.2.2SCOR模型的层次结构（1）第一层—流程定义层

绩效特征绩效特征定义第一层指标面向客户供应链可靠性供应链在交货方面的绩效：正确的产品，在正确的时间，以正确的状况和包装，正确的数量，凭正确的单据，交给正确地点的正确客户完美订单完成率供应链反应能力供应链提供产品给客户的速度订单完成周期供应链柔性供应链面对市场变化赢得或维持竞争优势的敏捷性积极供应链柔性积极供应链适应性消极供应链适应性面向内部供应链成本与供应链运营有关的成本供应链管理成本产品销售成本供应链资产管理效率组织在通过管理资产来支持需求满足方面的效益，这包括所有固定资产和流动资产的管理现金周转时间供应链固定资产回报率资产周转率2.2.2SCOR模型的层次结构（2）第二层—流程配置层描述供应链的基本布局结构，确定供应链流程与基础设施的协调一致程度。根据流程类型，SCOR流程都可从三个角度进行详细描述：计划流程调整预期的资源以满足预期需求量的流程。执行流程进度和先后顺序的排定，原材料及服务的转化，及/或产品向下一流程的移动。支持流程计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理。

2.2.2SCOR模型的层次结构（3）第三层—流程元素层

该层针对第二层的每个流程，列出详细的流程元素信息，包括流程元素的定义、流程元素信息的输入和输出、流程性能指标等。该层为企业提供了改善供应链时，要成功地规划和确定目标所需要的信息，包括不同绩效特征的具体评价指标，最佳实践及其适用条件等。企业主要在这一层上调节运营战略。（4）第四层—实施层这一层定义了企业获得竞争优势，并适应于变化的业务条件下的实施方案。这一层随企业的具体情况而异，因此SCOR并没有进行具体的定义。3供应链业务流程重组3.1业务流程重组概述3.2组织结构和管理过程重组3.3供应链管理环境下企业业务流程的主要变化3.4供应链管理环境下企业业务流程重组应注意的问题3.1业务流程重组概述3.1.1BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程3.1.2BPR面向顾客和信息技术的实质3.1.1BPR的核心是面向顾客满意度的作业流程

实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的作业流程可分为：核心流程物流作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结账和产品保修等。管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、资金等，以支持和保证核心流程。3.1.2BPR面向顾客和信息技术的实质（1）面向顾客如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。应当由顾客根据自己的需求填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等；企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。3.1.2BPR面向顾客和信息技术的实质（2）运用信息技术BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：BPR是一种思想，而IT是一种技术；BPR可以独立于IT而存在；这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。3.2组织结构和管理过程重组3.2.1组织机构重组的基本内容3.2.2管理过程重组的实施步骤3.2.1组织机构重组的基本内容组织重组包含两项基本内容，一是职能解析，二是管理过程分析与重组。通过职能分析，可以确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。通过管理过程分析与重组，即对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效。职能解析和管理过程重组是相辅相成、相互修正的，利用职能解析和管理过程分析的成果，按照组织结构划分原则，便可得到新的组织结构。3.2.2管理过程重组的实施步骤第一步，确定所要重组的管理过程；第二步，将管理过程划分为若干小的子过程分别绘制；第三步，将管理子过程进行汇总叠加，得到原有管理过程的流程结构，及时记录存在问题，提示重组时加以考虑；第四步，对整个流程网络结构图的结构进行优化，即

；第五步，运用ESCRI方法，对优化后的流程网络结构图中子过程进行改造；第六步，综合第四、第五步重新绘制流程网络结构图；第七步，评价流程网络结构图；第八步，重复进行第四至七步，直到得到最满意的流程网络结构图为止。3.3供应链管理环境下企业业务流程的主要变化3.3.1制造商与供应商之间业务流程的变化3.3.2企业内部业务流程的变化3.3.3支持业务流程的技术手段的变化3.4供应链管理环境下企业业务流程重组应注意的问题3.4.1从整体上把握工作流程的重新设计3.4.2确定首要的企业流程重构的项目3.4.3分析和评价现行作业流程3.4.4选择合适的信息技术手段3.4.5设计和建立作业流程的原型系统3.4.6取得合作伙伴的支持和配合案例：海尔的供应链组织创新1999年，海尔集团首席执行官(CE0)张瑞敏提出海尔的全球化战略，使海尔2000年全球营业额突破400亿元人民币，连续16年以80%以上的増长率高速度地向世界500强的目标挺进。这些业绩的取得，用张瑞敏总裁的话说，就是对市场链流程的再造与创新，而物流则是在企业流程再造过程中最关键的因素。（1）三个转移—企业内部组织要适应外部组织变化，从原本直线职能式的管理转移到供应链的管理；—从国内市场向国外市场转移；—要有一套网上销售策略，实现制造业向服务业的转移。（2）四个部门2000年海尔对企业内部组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流和海外推进本部四个新部门。物流、商流推进本部就是从原来十几个产品事业部的职能部门剥离出来，由集团统一运作管理。案例：海尔的供应链组织创新（3）第三方物流的提出

三个战略转移对海尔物流提出了更高的要求，就是海尔物流不能再仅仅是企业物流，而必须走向市场，发展成为第三方物流。海尔人甚至提出将物流业作为海尔新的经济増长点和未来发展的核心竞争力。（4）统一采购结合海尔集团的实际情况，决定首先将过去分散在每个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到在全集团最低总成本下提供JIT采购。（5）