人力资源存量分析

第六章人力资源存量分析​人力资源存量分析全文共34页，当前为第1页。情景思考​人力资源存量分析全文共34页，当前为第2页。本章重点外部人力资源存量分析内容内部人力资源存量分析方法​人力资源存量分析全文共34页，当前为第3页。6.1外部人力资源存量分析6.1.1外部人力资源的数量与质量分析人力资源总数=劳动力人口数量*质量人力资源总量=劳动力人口数量*劳动力人口平均质量​人力资源存量分析全文共34页，当前为第4页。（一）外部人力资源的数量分析人力资源的数量=劳动适龄人口总量-丧失劳动能力的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。中国现行的劳动年龄：男性：16-60岁女性：16-50岁​人力资源存量分析全文共34页，当前为第5页。人力资源数量构成包括以下八个部分：（1）适龄就业人口（2）未成年就业人口（3）老年就业人口（4）求业人口（5）就学人口（6）从事家务劳动人口（7）军队服役人口（8）其他人口就业人口经济活动人口现实的劳动力供给直接的、已经开发的未构成现实的劳动力供给间接的、尚未开发的​人力资源存量分析全文共34页，当前为第6页。影响人力资源数量的因素主要有三方面：人力资源总量及其再生产状况人口的年龄构成人口迁移​人力资源存量分析全文共34页，当前为第7页。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第8页。国家统计局公布第六次全国人口普查数据。中国60岁及以上老年人口占总人口13．26％，65岁及以上老年人口占总人口8．87％。预计到2050年，我国60岁及以上老年人口达到4．4亿左右，约占总人口的1／3。同时，我国人口正逐步走向高龄化，到2050年，80岁及以上高龄老人将占老年人口的1／5。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第9页。国内地方间的人口迁移有3个阶段：第一个阶段是1954～1962年。国家组织了一系列大规模的人口迁移，典型的如1955年冬青海省设立“移民垦荒局”，另一方面50年代国家对城市人口规模尚未严格控制，户口管理也相对宽松。第二个阶段是1963～1970年。在国家的统一调配下，大批工厂、科研机构和高等院校从沿海迁往内地，从而带动了一次大规模的人口迁移。第三个阶段是1971年以后。前一阶段被“遣返”、“下放”或“上山下乡”的人员纷纷返回。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第10页。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第11页。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第12页。（二）外部人力资源的质量分析人力资源的质量，指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，它一般体现在劳动力人口的体质水平、文化水平、专业技术水平上，是区别不同的人力资源个体或总体的关键。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第13页。其受以下几方面的影响：遗传和其他先天因素营养因素教育方面的因素​人力资源存量分析全文共34页，当前为第14页。6.1.2外部人力资源的结构分析所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，它包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。人力资源的性别结构人力资源的地区结构人力资源的城乡结构人力资源的质量结构​人力资源存量分析全文共34页，当前为第15页。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第16页。一、内部人力资源的数量、类型、年龄结构分析二、人力资源素质分析三、工作流分析四、岗位配置分析五、冗员分析6.2内部人力资源存量分析​人力资源存量分析全文共34页，当前为第17页。（一）内部人力资源的数量分析所采用的工作方法（1）工作分析法

每月总工作量所需时间（每人每日工作时间-休息时间）×每月工作日数（2）动作研究法

标准时间×一天目标产量每人每日工作时间（3）工作抽样法以随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定时间的百分比，再以此百分比测量人员的利用效率所需人员=所需人员=6.2.1内部人力资源数量分析​人力资源存量分析全文共34页，当前为第18页。（4）绩效分析系统法

每月工作量×统计的标准（每人每月的工作时间-每人每月平均缺勤时间）×开工率（5）管理幅度和线性责任图法管理幅度指一位管理人员能够有效管理的下属人数。根据垂直的组织层次分类决定合适的管理幅度，再以此为基础进行多层次的垂直分类，以便决定各层次的管理人数，最后计算出人员数额线性责任图法。将组织内的业务与员工以矩阵的形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内，明确地表现出业务和决策是由谁在何时进行以及达成的程度人员定额=​人力资源存量分析全文共34页，当前为第19页。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第20页。实际​人力资源存量分析全文共34页，当前为第21页。责任矩阵（responsibilitymatrix,RM）就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。具体有以下几个步骤：

1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具列出需要完成的项目任务，

2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。

3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。

4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责——直接责任或参与，用字母表示为R——直接责任，I——参与。

5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。

6、将责任矩阵与项目成员沟通。

7、将责任矩阵与相关的职能部门经理沟通。

8、必要时，还要将责任矩阵与客户沟通，获得客户的认可和确认。

​人力资源存量分析全文共34页，当前为第22页。嵌入式系统的开发升级的责任矩阵最左列是任务分解后的WBS工作包，右列是参与项目的人员，这是一个规模较小的项目，只有硬件工程师、系统软件工程师和应用软件工程师参与，他们的角色和职责用两个字母R和I表示。这里R表示直接责任，也就是这个人负责具体执行该任务，I表示参与，也就是这个人参与任务的执行。

​人力资源存量分析全文共34页，当前为第23页。（二）内部人力资源的类型分析1、以职能（工作功能）划分可分为技术人员、业务人员、管理人2、以性质划分可分为直接人员、间接人员“帕金森定律”​人力资源存量分析全文共34页，当前为第24页。（四）内部人力资源的年龄结构分析年龄是能力的尺度年龄增加则表示人从经验中获得的知识增加年龄增加也表明人员吸收新知识的弹性降低年龄增加也表示体力的下降企业理想的年龄结构应为三角形的金字塔​人力资源存量分析全文共34页，当前为第25页。案例分析：某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示。请分析相关数据并回答下列问题。

1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？

2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？

3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。

项目人数职能部年龄结构25岁以下35人26-30岁8531-35岁25336-40岁32541-45岁9546-49岁4550岁以上13​人力资源存量分析全文共34页，当前为第26页。1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？

答：职能部室人员大部分都是31-45岁，占总人数将近80%，而25岁以下只有4%，人才后备力量不足，管理人员没有形成梯次，并且形成了一个庞大的年龄板块，如对此不加以重视的话，人才断层将影响分公司未来发展。

2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？

答：由于部室人员的年龄结构主要集中在31-45之间，如果公司在此期间没有大规模的发展，员工会由于看不到发展机会而出现以下问题：

组织学习和创新能力下降。

工作上不思进取，得过且过。

寻求机会另谋发展，导致人才的大规模流失；

由于职业发展的内在要求，员工之间的关系可能会变得紧张复杂，不利于低龄员工的成长和发展。

3、请为该公司改善干部年龄结构提出建议。

答：（1）打破干部身份界限，建立能上能下、能进能出的人才配置机制；

（2）设计多渠道的员工发展通道；

（3）采用多种手段强化激励机制，鼓励创新学习。​人力资源存量分析全文共34页，当前为第27页。6.2.2人员素质分析人员素质分析是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响，并具有相对稳定性的品质特性。1、人力资源的思想觉悟和企业的群体文化2、知识技能水平分析：个体（专业技术职称、最终学历）、群体（专业技术人员比例、职称比重、平均文化程度等）3、员工的心理健康分析4、员工队伍的整体素质评价员工对其职位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。适职率=适应职位所要求的素质的员工人数/员工总人数​人力资源存量分析全文共34页，当前为第28页。表不同层次的员工心理健康状况​人力资源存量分析全文共34页，当前为第29页。6.2.3工作流分析ABCDE工作流负荷率人力配置1.0​人力资源存量分析全文共34页，当前为第30页。6.2.4岗位配置分析在进行岗位配置分析时，首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有的人力资源及其使用情况，从中可以分析企业人力资源的实际使用状况和使用效果参见示例：人员岗位配置表​人力资源存量分析全文共34页，当前为第31页。

使用类别资源人数类别人数W1W2W3CTSM待分配785822001005075355W15050———————W260028572——————W3200—8192—————C100———100————T60—28—50———S80—————75—5M35——————35—W1为非熟练工，W2为熟练工，W3为技工，C为职员，T为工程技术人员，S为专业管理人员，M为管理人员。该企业存在较严重的人力资源浪费现象​人力资源存量分析全文共34页，当前为第32页。6.2.5冗员分析企业中过剩的人员表现为企业的冗员所谓冗员，就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，不包括正常的后备人员企业的冗员=全部职工-实际需要-合理储备还要分析冗员的具体构成和具体情况素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员、知识技能不足的人员素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员两类企业冗员如何管理冗员？​人力资源存量分析全文共34页，当前为第33页。企业未来的竞争，就是细节的竞争。好的习惯是一笔财富，一旦你拥有它，你就会受益终生。养成"立即行动"的习惯，你的人生将变得更有意义。7月-237月-23兵随将转，无不可用之才。作为一个管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。人生就像一条河，你趟过去就没有了。人生不是一种享乐，而是一桩十分沉重的工作。三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。人之所以能，是相信能。21:38:5321:38:5321:38大成功靠团队，小成功靠个人。成功开始于想法，但是，只有这样的想法，却没有付出行动，还是不可能成功的。惟一持久的竞争优势，也许就是比你的竞争对手学习得更快的能力。很多人喜欢拖延，他们对手头的事情不是做不好，而是不去做，这是最大的恶习。管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。7月-2321:38:5321:38人类学会走路，也得学会摔跤，而且只有经过摔跤他才能学会走路。管理阶层的领导能力是刺激员工努力工作的原动力。管理首先是人为达到自己目的而进行的自觉活动。管理职能包括明确地说明目标及获得实现所定目标必需的资源和努力。经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定报负，并朝目标勇往直前。21:38:5321:38:5321:38奖励什么，就会得到什么。建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。懒惰象生锈一样，比操劳更能消耗身体;经常用的钥匙，总是亮闪闪的。今天应做的事没有做，明天再早也是耽误了。言行一致是成功的开始。7月-237月-2321:38:5321:38:53用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。恋爱，也就是说，我们不得不接触生活中最甜蜜的事情，不过我们必须不屈服于这些事物。2023年7月6日9:38下午人的一生，或多或少，总是难免有浮沉。不会永远如旭日东升，也不会永远痛苦潦倒。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。