机械制造工艺基础培训教材

一、生产过程与工艺过程生产过程——将原材料转变为成品的全过程。2．工艺过程

工艺过程——在生产过程中，直接改变原材料（或毛坯）形状、尺寸和性能，使之变为成品或半成品的过程。1．生产过程第一节机械加工工艺过程的组成和特征（1）工序

工序——一个或一组工人，在一个工作地点对一个或一组工件所连续完成的那部分工艺过程。工序是工艺过程的基本组成部分。（2）安装

安装——工件装卸一次所完成的那部分工作。应尽可能减少工件装夹次数，以节省装卸工件的辅助时间。（3）工位

工位——在一次安装中，工件在机床或夹具占据的每个加工位置上所完成的那一部分工艺工程。多任务位加工（4）工步

工步——在一个工序中，加工表面、刀具、转速和进给量都不变时所完成的那部分工作。（5）进给一次进给——在一个工步中，若所需切去的金属层很厚，可以分几次切削，每一次切削称为一次进给。3．生产过程与工艺过程生产过程与工艺过程的关系二、生产纲领和生产类型1．生产纲领

工件的生产纲领主要是指包括备品与废品在内的年产量。它根据市场需求量与本企业的生产能力来确定。2．生产类型

生产类型——企业生产专业化程度的分类。

单件生产成批生产大量生产一、基准及其分类

基准——用来确定生产对象上几何要素间的几何关系的那些点、线、面，是几何要素之间位置尺寸标注、计算和测量的起点。

设计基准工艺基准第二节定位基准的选择1．设计基准设计基准——设计图样上所采用的基准。

在设计图样上，以设计基准为依据，标出一定的尺寸或相互位置要求。主要设计基准2．工艺基准工艺基准——工艺过程中所采用的基准。

工序基准定位基准测量基准（1）工序基准

工序基准——在工序图上用来确定本工序所加工表面加工后的尺寸、形状、位置的基准。（2）定位基准

定位基准——在加工中用作定位的基准。定位基准用来确定工件在机床上或夹具中的正确位置。（3）测量基准

测量基准——测量时所采用的基准。测量基准是据以测量已加工表面位置的点、线、面。二、定位基准的选择1．定位基准选择的基本原则

（1）应保证定位基准的稳定性和可靠性，以确保工件表面之间相互位置的精度。（2）力求与设计基准重合，也就是尽可能地从相互间有直接位置精度要求的表面中选择定位基准，以避免因基准不重合而引起的误差。（3）选择的定位基准，应使设计的夹具结构简单、工件装卸和夹紧方便。2．定位基准的分类

粗基准——在最初的切削工序中，只能使用毛坯上未经加工的表面来定位，也称作毛基准。

精基准——在后序的各工序中，采用已加工表面作为定位基准表面。3．粗基准的选择

（1）对于不需加工全部表面的零件，应采用始终不加工的表面作为粗基准。选择不加工表面作粗基准用相互位置精度要求高的不加工表面作粗基准

（2）选取加工余量要求均匀的表面作为粗基准。

（3）对于所有表面都需要加工的零件，应选择加工余量最小的表面作为粗基准，这样可以避免因加工余量不足而造成废品。

（4）选择毛坯制造中尺寸和位置可靠、稳定、平整、光洁，面积足够大的表面作为粗基准，这样可以减小定位误差和使工件装夹可靠稳定。4．精基准的选择

基准重合原则基准统一原则互为基准原则自为基准原则基准不重合误差最小条件工艺尺寸链车床主轴箱工序简图

基准不重合误差最小条件5．辅助定位基准涡轮叶片的辅助定位基准一、表面加工方法的选择

选择加工方法一般根据工件的经济精度和表面粗糙度来考虑。

1．常见表面的加工方案第三节工艺路线的拟定平面加工方案孔加工方案外圆表面加工方案

（1）确定加工方法及分几次加工。（2）考虑被加工材料的性质。（3）根据生产类型，考虑生产率和经济性等问题。（4）根据本企业（或本车间）的现有设备情况和技术水平，充分利用现有设备，挖掘企业潜力。2．选择表面加工方法考虑要点二、加工阶段的划分粗加工阶段：切除工件各加工表面的大部分余量。在粗加工阶段，主要的问题是如何提高生产率。半精加工阶段：达到一定的准确度要求，完成次要表面的最终加工，并为主要表面的精加工作好准备。精加工阶段：完成各主要表面的最终加工，使工件的加工精度和加工表面质量达到图样规定的要求。2．划分加工阶段的作用有利于消除或减小变形对加工精度的影响。可尽早发现毛坯的缺陷。有利于合理地选择和使用设备。有种于合理组织生产和工艺布置。三、工序的集中与分散

工序集中——在一道工序中尽可能多地包含加工内容，而使工艺过程中总的工序数目减少。集中到极限时，工艺过程只有一道工序，这道工序就能把工件加工到图样规定的要求。

工序分散——使整个工艺过程的工序数目增多，而每道工序的加工内容尽可能减少。分散到极限时，一道工序中只包含一个简单工步的内容。1．工序集中与工序分散的特点（1）工序集中的特点减少了工序数目、简化了工艺路线，缩短了生产周期。减少了机床设备、操作工人和生产面积。容易保证有关工件表面之间的相互位置精度。大大提高劳动生产率。对调试、维修工人的技术水平要求高。（2）工序分散的特点工序内容单一，可采用比较简单的机床设备和工艺装备，调整容易。对操作工人的技术水平要求低。生产准备工作量小，变换产品容易。机床设备数量多，工人数量多，生产面积大。由于工序数目增多，工件在工艺过程中装卸次数多，对保证工件表面之间较高的相对位置精度不利。2．工序集中与分散的选择（1）一般情况下，单件、小批量生产采用工序集中原则，而大批量生产可采取工序集中原则，也可采取工序分散原则。（2）单件、小批量生产是在通用设备上主要使用通用工具进行加工；大批、大量生产采则必须采用高效专用设备，自动、半自动机床，组合机床等进行加工。（3）应多采用工序集中原则来制定工艺过程和组织生产。四、加工顺序的确定1．机械加工顺序的安排

先粗后精先基面后其他表面先主后次2．热处理工序的安排

取决于工件的材料和热处理的目的及要求。目的：提高材料的力学性能（强度、硬度等），改善材料的切削加工性，消除内应力以及为后继热处理作组织准备等。3．表面处理工序的安排

主要目的和作用：提高工件的抗蚀能力，提高工件的耐磨性，增加工件的导电率和作为一些工序的准备工序。除工艺需要的表面处理（如工件非渗碳表面的保护性镀铜、非氮化表面的保护性镀锡和镀镍等）视工艺要求而定以外，一般表面处理工序都安排在工艺过程的最后。4．检验工序的安排（1）在下列情况下安排中间检验工序：

1）工件从一个车间转到另一车间前。2）重要工件的关键工序加工后。（2）特种检验主要指无损探伤，此外还有密封性检验、流量检验、称重检验等。（3）最终检验工序安排在零件表面全部加工完之后。5．数控工序与非数控工序间的衔接有些工件的加工是由普通机床和数控机床共同完成的，数控机床加工工序一般穿插在整个工艺过程之间，应注意解决好数控工序与非数控工序间的衔接。如作为定位基准的孔和面的精度是否满足要求，后道工序的加工余量是否足够等。一、毛坯选择1．毛坯的种类

铸件锻件型材焊接件冷冲压件其他第四节选择毛坯和确定工序尺寸2、选择毛坯应考虑的因素

工件的材料及其物理和力学性能。工件的结构形状及其外形尺寸。生产规模的大小。工厂现场生产条件。二、加工余量的确定1．加工余量的基本概念

加工余量分工序余量和总余量。总余量等于该加工表面各工序余量之总和。

工序余量——某表面在一道工序中所切除的材料层厚度。工序余量也就是同一表面相邻的前后工序尺寸之差。基本余量——按照基本尺寸计算出的工序余量。外表面：z=a－b

内表面：z=b－a

计算工序余量，有外表面和内表面之分。工序余量要注意单面余量与双面余量之分。回转表面的工序基本余量a）轴加工b）孔加工2．影响加工余量的因素

前工序（或毛坯）表面的加工痕迹和缺陷层。前工序的尺寸公差。前工序的相互位置公差。本工序加工时的安装误差。热处理变形量。工序的特殊要求。3．确定加工余量的方法

分析计算法查表修正法经验估算法二、工序尺寸及其公差的确定1．工序尺寸的确定

（1）被加工表面的最终工序的工序尺寸及公差，在一般情形下可直接按工件图样规定的尺寸和公差确定。（2）中间各工序的工序尺寸，由工件图样规定的尺寸，根据工序余量的大小采用“由后向前”推算的方法确定,一直推算到毛坯尺寸。2．工序尺寸公差的确定

（1）最终工序的公差，当工序基准与设计基准重合时，一般就是工件图样规定的尺寸公差。（2）毛坯尺寸公差按照毛坯制造方法或根据所选型材的品种规格确定。（3）中间工序的公差一般按照该工序加工方法的经济加工精度确定。一、机械加工工艺规程

机械加工工艺规程——规定工件机械加工工艺过程和操作方法等的工艺文件。工艺过程综合卡机械加工工艺卡机械加工工序卡第五节生产工艺卡二、识读机械加工工艺规程1．识读机械加工工艺卡识读表头。识读毛坯信息。识读加工工艺过程。各表面加工方案。机床和工艺装备。工时定额。传动齿轮的机械加工工艺卡传动齿轮2．识读机械加工工序卡

识读表头。识读工序简图。识读工步内容和要求。识读设备和工艺装备。识读工艺参数。机械加工工序卡谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建