电力公司绩效管理

-电力公司绩效管理存在的问题电力公司原绩效管理方案实施2年时间，由于缺乏绩效管理技术的支持和系统的思考，存在着以下一些问题：（1）绩效管理理念存在偏差电力公司之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，从用电、生产、安全等方面设置的上百条的纪律和禁令，对部门的考核以扣分为主，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚，就是挑毛病，因此，员工对此存在一定的抵触情绪，不理解不接纳绩效考核，最终导致考核方案的实施效果打了折扣。可见，这种绩效考核方式将焦点集中在容易犯的一些错误上，而忽视了从正面去激励组织去创造更高的业绩，影响了员工的士气，最终不能达到提高公司绩效的目的。（2）与战略连接不紧密战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。电力公司在之前制定的绩效考核方案时出现的问题是：部门层面的考核内容和组织战略脱节。比如，在一些绩效评估方案中，罗列了需要许多非关键绩效考核内容，如出勤情况、实行24小时值班制度等。（3）没有突出重点，求大求全在制定基层单位的考核内容时，电力公司罗列了上百条考核的内容，求大求全，几乎涉及到基层单位工作的所有方面，并没有提炼形成关键绩效指标，这样导致的后果就是无法体现出基层单位核心工作的重要性，无法引导基层单位负责人抓住工作的重心，而将精力集中在一些无关紧要的事务性工作上。同时，这种考核操作起来也比较繁琐，花费了职能部门和基层单位的大量时间，引起了基层单位的一些怨言。（4）评分标准随意评分标准时绩效管理方案中的重点，必须制定科学合理的评分方式，并设置绩效考核等级，电力公司原来的绩效考核方案中设置了对一些违反工作要求的减分标准，但这些标准设置较为随意，缺乏可参照的标准，也没有与考核等级相联系，导致评分结果缺乏可比性。（5）考核结果没有得到充分的应用，缺乏激励绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被“建设性”地使用。比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。电力公司之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖金可能激励员工在新的考核周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。（6）缺乏绩效沟通绩效管理的精髓是持续性改进。如果在实施绩效管理时，把绩效评估看成是绩效管理的全部，就会导致政府部门过分关注对结果的考核和衡量，而忽略了驱使结果达成的重要因素，忽略了绩效改进，进而忽略了产生高绩效的源动力。电力公司之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，主要对错误进行惩罚，希望通过惩罚强化标准，从而达到希望的绩效。但是由于主管人员与员工之间缺乏绩效的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；由于缺乏对过程的辅导和及时反馈，员工对自己绩效状况处于被动状态，无法及时发现问题并纠错；由于缺少必要的绩效反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。4电力公司绩效管理方案再设计4.1设计前期准备工作为确保绩效管理体系建设的顺利推进，电力公司成立了专门的工作小组，并由总经理亲自担任工作小组的组长，从以下五个方面进行绩效管理体系设计的前期准备工作。（1）明确战略绩效管理的目的是为了实现公司的战略，为避免战略和绩效“两张皮”的现象，电力公司根据上级主管单位的工作指导思路，明晰了未来3年的发展战略目标，并转化为2009年的年度工作计划和重点工作。（2）梳理部门职能成立了用电检查部门和机关事务中心，新的组织架构成立后，组织综合管理部对各部门职能进行进一步的梳理，消除原来存在的职能空白和交叉。（3）岗位工作分析组织架构的调整带来了岗位设置以及岗位职责的变化，为明确岗位职责，形成完善的岗位体系，并为岗位关键绩效指标的提炼打好基础，在公司内部组织开展了岗位工作分析，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——各岗位的岗位说明书。（4）内部调研绩效管理体系的成功实施依赖于广大基层员工的积极参与及群策群力，为充分了解基层员工对绩效管理的看法和建议，并满足员工的参与感，绩效工作小组设计了员工调研问卷，按比例在各类岗位员工中发放了100余份，在基层员工层面收集了较为全面的信息。以下是调研问卷的问题示例：（5）前期宣传企业变革成功的关键在于理念的转变，绩效管理体系在电力公司的导入也是同样的道理，员工从不知绩效管理为何物到完全掌握绩效管理的方法和技术，必须借助各种途径在员工内心播下绩效的种子，通过施肥、除草，让其生根发芽，这样才能确保绩效管理在企业内部长成参天大树。为此，公司通过多次大型培训，灌输绩效管理的基本理念，激发员工思想的碰撞；在各种宣传平台上对绩效管理的概念进行宣传，如企业内刊、宣传栏、内网等等，以营造绩效管理变革的氛围；印发卡通人物宣传册，通过喜闻乐见的形式加强员工的印象；在公司办公楼人流较大的位置设置展架对绩效管理变革进行宣传等。4.2设计基本原则及理念4.2.1绩效管理的基本原则为了实现一个多层复杂组织的绩效管理体系设计，在设计电力公司绩效管理体系时，工作小组统一了思想，提出必须坚持了以下四项基本原则：（1）分级管理、逐级考核的原则；（2）公开、公正、公平的原则；（3）企业发展与员工发展相统一的原则；（4）重大事件“一票否决”的原则。这里的重大事件是指重大安全生产事故、影响较大的行风事件和党风廉政建设事故。4.2.2绩效管理体系设计的理念坚持正确的设计理念是确保绩效体系科学性和实效性的必要前提，因此，电力公司绩效工作小组一再强调要遵循以下六条设计理念：（1）在内容上，体现与企业战略目标的紧密结合，并体现将企业财务结果、经营过程、安全生产、客户服务、党风廉政建设、企业持续发展和员工成长等方面的全面整合。（2）在系统上，体现组织绩效和岗位绩效的有机结合，组织的绩效即部门负责人的关键业绩绩效。（3）在管理工具上，采用了平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）。（4）在绩效管理实施时，强调全程沟通，建立全程性的绩效管理。（5）在结果上，强调与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位之间的横向比较，更加注重对未来发展的规划。（6）在绩效结果的运用上，坚持将员工绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业发展等方面的综合运用。4.3设计主要内容4.3.1指标体系（1）电力公司绩效指标体系的构成关键业绩指标（KeyPerformanceIndex，简称KPI）是衡量各岗位员工关键工作成果完成情况的参数。关键绩效指标有各种不同的分类，比如根据KPI指标能否被量化进行考核，将KPI指标分为定量KPI和定性KPI；根据KPI指标影响的环节，可分为过程指标和结果指标。在电力公司的绩效指标体系中，工作小组按照平衡计分卡的四个方面，将KPI分为财务类、客户类、内部运营类及学习成长类四类指标。（2）电力公司关键绩效指标提炼的原则关键业绩指标来自对电力公司战略目标的层层分解，应该要反映公司关键重点经营活动情况，同时也要反映被考核者最重要的工作成果的指标，具体来说就是将电力公司5大目标的分解及岗位重要职责结合起来提炼KPI，并在提炼KPI的过程中遵循以下原则：①结果导向原则。KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；②可控性原则。KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；③可衡量性原则。KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；④一致性原则。KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。（3）电力公司关键绩效指标的特点①来自于对电力公司战略目标的分解。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于电力公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，含义在于，KPI是对电力公司战略目标的进一步细化和发展，也就是对5大目标的分解。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当电力公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。②关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。③KPI衡量的是重点经营活动，而不是对所有操作过程的反映。对电力公司来说，每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，比如市场营销部部长和生产技术部部长，两个岗位的职责千差万别，而高层管理人员的工作任务更加广泛，不管怎样都必须做到：KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。④KPI不是由上级强行确定下发的，它不是以上压下的工具，也不是由本职职位自行制定的，KPI是组织上下认同的。KPI指标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，KPI指标的选择、权重的设定、考核标准的设定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现，这样，使得被考核者对自己的工作目标和标准做到心中有数，并承诺对KPI指标的完成[14]。（4）绩效指标的提炼：①电力公司级关键绩效指标的提炼在提炼电力公司级关键绩效指标的过程中，工作小组借助了平衡计分卡（theBalancedScorecard）的方法。根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡计分卡，88%的公司提出平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前平衡计分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施[15]。根据平衡计分卡的理念，结合电力公司的战略发展规划（包括5大目标），工作小组描绘出公司的战略地图，通过可视化的方式来管理战略，并与公司各级员工进行广泛的沟通，使战略深入人心。电力公司的战略地图如下：图4.3.2电力公司战略地图内部内部运营角度学习成长角度财务角度客户角度提高利润公司发展目标提高供电可靠性减少停电次数确保电压合格达成安全目标开展安全活动实施电网工程建设提高工程质量提高售电量确保电费回收加强行风建设落实党建宣传工作加强人力资源管理完成培训计划推行三项改革提高全员劳动生产率提高售电收入降低售电成本开展节能降损建立绩效管理体系提高公司未来发展的潜力控制成本费用按时完成投资计划执行项目概预算提高售电单价提高总资产报酬率加强信息化建设战略地图制定后，通过将关键战略举措转化成电力公司层面的关键绩效指标，来衡量公司战略的进展情况。以下是电力公司级关键绩效指标的转化表：表4.3.1电力公司级指标转化表类别战略举措关键绩效指标财务类提高总资产报酬率提高售电收入提高利润水平降低售电成本控制成本费用总资产报酬率售电收入利润增长率单位售电成本费用预算达成率客户类提高售电量提高售电单价确保电费回收加强行风建设售电量平均售电单价电费回收率客户满意率内部运营类提高供电可靠性确保电压合格减少停电次数开展安全活动提高工程质量完成投资计划执行项目概预算建立绩效管理体系推行三项改革开展节能降损供电可靠率电压合格率临时停电次数安全目标控制率安全活动计划完成率工程项目概算执行率投资计划完成率工程质量一次合格率绩效管理工作成效综合线损率学习成长类落实党建宣传工作提高全员劳动生产率加强信息化建设完成培训计划党建宣传工作情况劳动生产率信息化项目计划完成率培训计划完成率②绩效指标的分解工具电力公司的指标分解采用的工具主要包括指标分解矩阵、鱼骨图以及关键成功因素法等。首先看指标分解矩阵，如下表4.3.2，纵栏为需进行分解的绩效指标，横栏为可能涉及的岗位，通过指标分解矩阵，建立了绩效指标与岗位的联系，这种联系又分为驱动责任和结果责任。驱动责任要求从岗位的职责出发，寻找出影响这项指标的驱动因素，结果责任则说明该岗位需要直接承担这项指标。表4.3.2指标分解矩阵[16]指标类型序号指标名称营销副总工程副总生产副总计量副总纪委书记财务类1利润增长率√财务类2售电收入√财务类3费用预算达成率√√√√√客户类4售电量√√√客户类5电费回收率√客户类6平均售电单价√客户类7客户满意率√内部运营类8安全目标控制率√内部运营类9安全工作计划完成率√内部运营类10临时停电次数√√内部运营类11电压合格率√内部运营类12综合线损率√√√内部运营类13工程项目概算执行率√内部运营类14投资计划完成率√内部运营类15工程质量合格率√内部运营类16绩效管理工作成效√学习成长类17党建宣传工作成效√学习成长类18培训计划完成率√学习成长类19信息化项目计划完成率√学习成长类20全员劳动生产率√其次是“鱼骨图解法”，该方法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核指标。其主要步骤包括：——确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；——确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；——确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；——关键绩效指标的分解与落实。以下是在电力公司用鱼骨图解法对线损率指标进行分解的一个示例：图4.3.3鱼骨图解法[17]关键成功要素法（CSF）是由美国麻省理工学院的一个研究小组提出的分析方法，其核心思想是找到影响目标实现过程的成功关键因素，并对它们给予足够的关注，通过控制它们来达到系统目标[18]。以下是关键成功要素法在电力公司对关键举措进行分解的一个示例：图4.3.4关键成功要素法③电力部门及岗位关键绩效指标的提炼通过应用以上指标分解工具，将电力公司级的绩效指标层层分解，落实到职能部门、二级单位及相应的岗位，成为部门及岗位绩效指标的一个重要来源，也体现出从部门和岗位的角度对公司战略的承接，将部门和员工的工作与战略紧密相连，从而实现公司战略的“落地”。在指标分解过程中，还可以将指标目标值的分配结合起来，将目标值落实到相应部门，以营销副总的指标分解为例：表4.3.3营销副总指标分解表指标类型指标名称市场营销部供电所1供电所2供电所3供电所4…合计财务类售电收入90002200540390350…9000客户类售电量150004000700600500…15000客户类电费回收率100%100%100%100%100%…100%内部运营类综合线损率12%7%15%11%10%…12%通过以上步骤，将营销副总涉及的指标分解到相应的职能部门和二级单位，同时也明确了各单位指标的目标值，为绩效合约的编写提供了数据支持。同样，部门指标通过再次运用上述工具，将部门指标分解至岗位，以某供电所的指标为例，全所共25名抄表员，指标分解如下表所示，其中售电量指标以抄表员负责的台区和户数为依据，按负荷预测进行售电量、线损指标分配：表4.3.4部门指标分解表指标类型指标名称抄表员合计12345…财务类售电收入110881656570…2200客户类售电量220160300110120…4000客户类电费回收率100%100%100%100%100%…100%内部运营类综合线损率5.7%5.6%4.8%8.2%6.7%…7%将公司战略目标分解到部门和岗位之后，部门及岗位的绩效指标还来源于从部门和岗位职责提炼出来的绩效指标，只有将两者结合起来，才能确保部门及岗位绩效指标的全面性，为部门及岗位职责的履行打好基础。以下就是从电力公司市场营销部的职责提炼指标的示例：图4.3.5部门绩效指标提炼过程关键工作成果关键工作成果主要职责负责做好负荷预测，制定公司全年各项经济指标，并以供电所为单位，按照线路、台区进行指标制定和分解。负责公司各级线损的考核和节能降损管理工作。负责理论线损计算的计算、指导等工作。负责公司日常营业的管理工作，做好抄、核、收工作的指导、检查、考核和督促，准确及时完成抄表、审核、发行和电费回收工作。负责业扩工作的流程传递和营业归档工作。制定经济指标并分解至各个供电所节能降损方案理论线损检查表电量数据回收电费业扩申请审核结果收取业扩费用客户档案KPI负荷预测准确率营销指标分解下达情况降损方案编制情况理论线损计算准确率检查工作执行情况实抄率电费差错率电费回收率业扩审核及时性业扩费用回收率客户档案归档率部门及岗位绩效指标进行汇总后，就可以编写绩效指标库。绩效指标库是指标体系的关键成果文件，在绩效指标库中对绩效指标进行解释和说明，并明确适用岗位、信息来源文件以及信息提供部门，使得考核双方对指标有共同的认识，统一统计的口径和计算公式。以下是绩效指标库的示例。表4.3.5绩效指标库指标类型序号指标名称指标定义/计算公式适用岗位信息来源文件信息提供部门财务类1售电收入考核期内售电收入的总金额部长财务报表财务部财务类2售电量考核周期内销售的总电量部长、营业技术员、大客户技术员营销财务报表市场营销部财务类3购电量考核周期内购买的总电量部长、营业技术员、大客户技术员营销财务报表市场营销部财务类4平均购电单价考核周期内平均购电单价部长营销财务报表市场营销部财务类5平均售电单价考核周期内平均售电单价部长、营业技术员、大客户技术员营销财务报表市场营销部4.3.2运作体系绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体系的相关功能。绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四个环节，这四个环节形成一个循环的封闭系统，通过周而复始的运转，不断提高公司的绩效水平图4.3.6绩效管理循环绩效计划绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈（1）绩效计划绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理体系的主要平台和关键手段。绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，是考核双方对绩效指标、权重、目标值、评分标准达成一致的过程。沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效合约，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级部门，最终落实到个人。因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保电力总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。①制定绩效计划的一般原则系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。与电力公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产技术经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点。KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果，同时被考核者的KPI最好不少于5个，但最多不要超过10个。全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级考核者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。②绩效考核关系及考核周期绩效考核关系及考核周期根据不同层级的员工有不同的安排，如下表所示：表4.3.6绩效考核关系及评估周期岗位类别考核关系考核周期层级考核周边绩效考核年度季度月度公司高层√√职能部门负责人√√√√职能部门副职√√√二级单位负责人√√√二级单位副职√√√一般岗位√√√③绩效计划的制定制定绩效计划的过程即电力经营业绩目标的层层分解的过程，也是考核双方就关键绩效指标、权重、目标值以及评分标准进行沟通并达成一致的过程。电力公司建立了业绩对话会的形式对绩效目标进行确认，一般业绩对话会既要对上期的绩效成绩进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。绩效计划环节最为重要的产出就是绩效合约，公司（部门）绩效合约的要素主要包括以下几方面：指标名称含义：公司（部门）绩效计划中包括的各类KPI指标。根据电力发展战略和年度经营计划，确定电力的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响最大的KPI指标，从指标库中选取相应的指标写入绩效合约，指标数量一般为5-10个，在实际操作中可以超过10个，比如在选取供电所的绩效指标过程中，指标数量达到了14个，但总体来说，指标数量需要逐步往精简的方向发展。如果计划的工作在指标库中没有相应的衡量指标，则需要提炼新的指标，并对指标库进行调整更新。指标选取过程中，还需进一步对指标实操性进行检验，实操性检验需遵循的六项原则：——该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？——该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？——该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起指标计算不准确？——该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？——该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？权重含义：列出各项绩效指标的重要程度，以体现工作对公司整体绩效的影响程度。权重的确定需要综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，与企业最终经营成果关系越密切，权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高；综合性强的指标权重较高；权重以百分数来表示，一般设为5%的整数倍，每项指标权重不少于5%，不高于40%。无论选取几个指标，各指标权重之和为100%。需要注意的是，指标的权重只能跟同一岗位的其他指标相比较，而不能在不同岗位之间进行比较。指标权重的确定还有一种定量的方法，既交互式分析法，将指标进行两两比较，通过计算比较的结果来确定权重。以下是一个示例。表4.3.7绩效指标权重交互式分析表指标名称KPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6KPI7KPI8合计D/P权重（D）KPI1112111298.04%10%KPI23211112119.82%10%KPI332211121210.71%10%KPI423211121210.71%10%KPI533331231816.07%15%KPI633333232017.86%20%KPI733332231916.96%15%KPI82222111119.82%10%总计（P）112100%100%注：选1：相对比较的KPI不重要；选2：与比较的KPI一样重要；选3：相对比较的KPI更重要；权重取与D/P值接近的5的倍数目标值含义：对关键绩效指标完成情况提出的要求。目标值需从上至下进行落实分解，一般员工承接部门负责人分解的指标，部门负责人承接分管副总的指标，而副总则承接整个公司的指标。对于二级单位负责人定量指标的目标值，由专业管理部门从全公司的角度进行分解下达，如售电量指标，由市场营销部进行分解下达。定性指标目标值的设定从时间、质量、数量、成本、风险五个因素进行细化描述。评分标准含义：对该项指标的完成情况设定评分的方法，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。评分标准是绩效合约编写的重点和难点，对于不同的关键绩效指标有不同的评分方法，定性指标采用的是加减分的方法，根据设定的目标值确定评分的标准。定性指标的基准分为60分，基本完成目标得基准分，超过基本要求加分，低于基本要求减分。定量指标设定努力值和底限值，比如设备完好率的目标值为95%，努力值为100%，底限值为88%，则采用以下公式计算：当实际完成值<底限值时，考核得分＝0；当实际完成值>努力值时，考核得分＝100；当底限值<实际完成值<目标值时，考核得分＝60×(实际完成值－底限值)/(目标值－底限值)；当目标值<实际完成值<努力值时，考核得分＝60＋[40×(实际完成值－目标值)/(努力值－目标值)]以上计算公式如下图所示：图4.3.8定量指标计算方法评价分数评价分数060100通过确定目标值、努力值影响分数变化的幅度超过努力值的封顶分数为100分低于底限值的分数为0底限值目标值努力值通过确定底限值、目标值影响分数变化的幅度根据以上绩效合约编写的要求，以下提供了电力公司市场营销部业绩合约的一个示例：表4.3.8绩效合约编号类别指标名称权重目标值评分标准评分加权分值评分说明1财务类部门成本预算达成率5%底限值：110%目标值：100%努力值：90%底限值：0分目标值：60分努力值：100分2财务类销售毛利率15%底限值：10%目标值：15%努力值：20%连续变化的业绩分值计算方法3客户类售电量10%底限值：0.9万千瓦目标值：1.18万千瓦时努力值：1.5万千万连续变化的业绩分值计算方法4客户类平均售电单价15%底限值：0.5元/度目标值：0.6元/度努力值：0.8元/度连续变化的业绩分值计算方法5客户类部门协作满意度10%积极配合其他部门工作。通过调查获得满意度的结果加分：公司排名第一加40分，第二名加30分，第三名15分扣分：公司倒数第一扣40分，倒数第二名扣30分，倒数第三名扣15分6内部运营类综合线损率15%底限值：10%目标值：8%努力值：7%连续变化的业绩分值计算方法7内部运营类基层单位监督指导情况15%每月对基层单位检查指导一次，覆盖率达60%，针对检查情况有整改建议加分：覆盖率每提高5%加5分，检查深入，整改建议充分，有亮点，每项加5分扣分：未开展工作该项不得分，覆盖率每降低5%扣5分，整改建议不明确，每项扣5分8内部运营营销分析情况10%每月15日前定期组织营销分析，内容涵盖所有营销业务，数据充分，分析较为深入，为营销工作提出改善建议加分：每月营销分析深入，较以往有明显改善，有利于营销业务的提升每次加15分，100分封顶扣分：每少一次扣20分，每延迟1天扣5分，内容缺少一项每项扣10分，数据不足每次扣5分，没有对比分析每次扣10分9学习成长培训计划完成率5%底限值：80%目标值：90%努力值：100%连续变化的业绩分值计算方法（2）绩效辅导绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效目标设定以后，考核者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。作为考核者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。电力公司建议的绩效辅导方式主要以沟通为主，一般选择以下几种方式：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气；定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；督促每位员工定期进行简短的书面工作报告；当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。在绩效体系运行初期，为确保考核者真正实施了绩效辅导，公司要求提交《绩效辅导记录表》对这一行为提供书面证明。（3）绩效考核绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何改进和提高今后的绩效。电力公司绩效考核的关键步骤包括以下几点：=1\*GB3①绩效数据的收集综合事务部负责组织部门绩效考核数据的收集，有关业务管理部门将每个考核期内被考核部门绩效计划完成情况数据报综合事务部，综合事务部审计确认，保证数据的真实可靠。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方法获取，如部门协作满意度等，这些指标数据采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要选择列入《绩效合约》，以适当减少采集的频率。为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。=2\*GB3②绩效考核的操作综合事务部将收集的数据根据需要提供各考核者，考核者再依据被考核部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效合约》中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。在考核期结束后5-10日内，综合事务部收集对考核者对被考核部门的当期绩效评分结果，填写《部门季度考核统计表》。综合事务部审核各考核结果后，形成电力绩效考核分析报告，交电力绩效管理委员会审批，确定最终考核结果。考核结果直接影响本考核期的绩效工资，间接影响年度考核结果。在年底考核中，年度绩效均不再单独考核，其考核结果为当年绩效考核期考核结果的均值。=3\*GB3③绩效考核等级确定绩效管理委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分确定组织考评等级。表4.3.9部门绩效考核等级表绩效分值区间100－9190-7675-6059-4140及以下绩效等级ABCDE=4\*GB3④员工考核结果的分布为体现团队绩效，将员工绩效考核结果的分布跟部门考核结果挂钩，绩效结果为优秀的部门，其优秀员工的比例更高，反之则低。以下是电力公司员工绩效考核结果分布表：表4.3.10员工绩效考核结果分布表员工考评结果（%）部门考评结果ABCDEA15256000B10206550C5157055D01570105E01070155（4）绩效反馈业绩反馈包括集体对话形式和单独对话形式，即业绩对话会和绩效面谈，另外，为确保绩效考核的公平性，还设置了绩效申诉，为员工提供纠正考核偏差的通道。=1\*GB3①业绩对话会季度部门绩效考核结束后5天内，由综合事务部组织召开业绩对话会，既对上个考核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解，并明确需要采取哪些行动来支持这些目标实现[19]。会议目的：对绩效计划的执行情况进行总结，提出改进意见，以确保总体绩效目标的实现参加人员：总经理、副总经理、职能部门负责人、二级单位负责人及相关人员会议时间：季度会议：四、七、十月上旬，6个小时会议议程：总经理回顾上季度经营整体态势（0.5h）；综合事务部主任介绍总体经营计划执行情况（0.5h）；综合事务部主任主持，各职能部门、二级单位负责人进行述职，呈报上季度绩效合约完成情况及本季度计划安排，明确改进方向，接受与会人员质询（各0.5h）；各分管副总发言，总结分管领域绩效表现（0.5h）；总经理总结发言，总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标。（0.5h）会议规则：各职能部门、二级单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表（不超过10页）；出于发现问题、分析问题、解决问题的工作思路；与会人员对各单位有质询权，总经理对绩效目标的调整修正要求有终决权。需提前准备的材料：各单位提前1周作出对绩效计划完成情况的差距分析和解决的拟用举措，并就本季度业绩目标达成共识；综合事务部在会前3天对本季度计划完成情况做出差距分析并找出主要问题点；汇总编印后，提前1天分发给与会人员。会后后续活动：综合事务部总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；综合事务部跟踪以上事项的完成情况，及时向总经理及有关部门通报。=2\*GB3②绩效面谈绩效考核周期完成后的辅导也即绩效面谈。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面的沟通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考核周期完成后，各级考核者都应当就本周期内下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的相关原因，寻找解决问题的方案，这种沟通应该是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，考核者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从三个方面进行分析：——知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不足？如何弥补？——技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？——外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎样改善？在绩效面谈前，考核者应该做好以下几点准备：收集考核相关资料，包括工作记录，工作台帐，绩效考核表；明确需要通过面谈达到的目标；决定面谈的适宜时间、地点、资料等。考核者的绩效面谈主要讨论确认三个问题：对上个考核周期的考核结果进行确认；考核者对下属下阶段工作的期望与要求，以及下属对完成工作所需要的支持，并对工作目标达成一致。绩效面谈中要注意避免的问题：肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，下属正式表达意见机会少，考核者不对下属感受负责。沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。在面谈的过程中，考核者应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部门可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认，员工对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。=3\*GB3③业绩申诉申诉的条件：在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后2日内，直接向隔级上级书面申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理；隔级上级在接到员工书面申诉3日内未予受理，或员工对处理结果仍不满意，可以向综合事务部提起书面申诉。申诉的处理：综合事务部在接到正式书面申诉后3日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将审核处理意见提交绩效管理委员会。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效管理委员会再次提起书面申诉；绩效管理委员会根据综合事务部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人的考核者、申诉人隔级上级、综合事务部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由综合事务部将结果反馈给申诉人；如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按月度、季度或年度考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度、季度或年度考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人；申诉评审会还需要确定考核者对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核者在考核过程确有不公平行为并确有相关工作证据，公司将采取相应的处罚措施；绩效管理委员会的评审结果为员工申诉的最终结果。4.3.3支撑体系绩效结果的运用是绩效管理支撑体系的重要内容，它既是整个绩效管理系统的终点，又是开始新一轮绩效管理的起点。绩效考核到底有没有作用？究竟能起多大作用？最后的关键，就看考评结果能不能得到合理的运用？能不能得到有效的支撑？因此，了解掌握奖励的不同形式，以及不同奖励的效应，是实施有效奖励的第一步。从广义角度讲，可以将奖励分为两大类：一类是外在奖励。包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，如职位的提升、培训机会、考察学习、旅游度假、来自高层的认可和表扬。二类是内在奖励。包括员工对自己的奖励（如成就感），福利，授予荣誉称号，赋予挑战性的职责，重要而有意义的工作，在设定目标和制定决策时的影响力等。以下是绩效管理支撑体系的构成：图4.3.9绩效管理支撑体系图[20]激励员工发挥其最大潜力促进员工不断提升绩效水平激励员工发挥其最大潜力促进员工不断提升绩效水平确保绩效管理体系的有效运行在企业内部形成以绩效为导向的企业文化绩效考核结果工资奖金种类制订依据绩效排名个人绩效部门绩效公司绩效对于连续高绩效的员工，提高其薪资等级浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金解释荣誉绩效排名以休假、集体旅游、度假等作为非物质奖励岗位调整培训绩效结果分析绩效排名将员工绩效和能力素质综合表现作为岗位调整的主要依据通过对绩效结果的分析，寻找员工的薄弱环节，作为培训需求的主要来源无论外在奖励或内在奖励，其核心内容是回报员工对公司作出的贡献，最终目的是通过奖励来更为有效地向员工明确传达：“什么样的行为是公司所鼓励和提倡的，什么样的行为是公司所反对和禁止的。”使员工对公司的业绩更为关注，对制定自己下一年度具有挑战性的绩效目标更有信心、更有闯劲！绩效管理体系是否可以成功地建立起来的重要因素之一，便是能否将高绩效员工与低绩效员工的回报拉开差距。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，如何根据员工的绩效评估结果确定人员的晋升、调配，如何根据员工的绩效结果确定培训计划，这些是保证电力绩效体系有效运行的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，工作小组根据电力公司自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬、晋升、培训等支撑体系。（1）电力绩效运行的支撑体系包括以下几个方面：=1\*GB3①绩效奖金绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核等级确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。员工绩效考核等级对应不同的奖金系数（见下表），从而决定了该员工绩效工资的发放金额[21]。表4.3.12员工绩效考核系数表等级ABCDE绩效工资系数1.41．21.00.80.6及以下绩效工资发放数额的计算公式为：副总绩效奖金按年度发放，部门负责人和一般员工的绩效奖金按季度发放，具体发放的标准如下：副总实际绩效奖金=副总绩效奖金基数×12（12个月）×（副总考核系数×70%+∑分管部门负责人考核系数/分管部门数×30%）部门负责人实际绩效奖金=绩效奖金基数×3（3个月）×个人考核系数一般员工实际绩效奖金=绩效奖金基数×3（3个月）×个人考核系数×部门考核系数（部门负责人考核系数）=2\*GB3②员工岗位工资级别的调整员工年度考核结果还可以应用于岗位工资等级的调整，公司根据每年绩效考核结果对员工进行一次岗位工资的调整，包括上调与下调。具体的调薪方案如下：调薪周期为每年一次，调薪时间为每年2月份开始。一年薪资上调的员工数不超过员工总人数30%，升职的工作人员数不超过员工总人数的7%。员工的调薪幅度根据员工的岗位等级表进行。具体操作如下：年度考核达到A级的员工在本人所在工资等级中晋升一级；年度考核连续两年达到B级的员工在本人所在工资等级中晋升一级；年度考核达到B级、C级、D级的员工在本人所在工资等级中保持不变；年度考核连续两年达到D级的员工在本人所在工资等级中降低一级；年度考核达到E级的员工在本人所在工资等级中降低一级，如下图所示。图4.3.11年度绩效考核结果应用于工资等级的调整如果在年度绩效考核中，同一员工既获得岗位晋升又获工资晋升，按照岗级薪资晋升（按照晋升后职级的薪资最底等级执行，如薪资晋升额度大于职级薪资晋升，将差额补齐）55级4级3级2级1级5级4级3级2级1级5级4级3级2级1级5级4级3级2级1级年度考核结果为优秀，工资升1级年度考核结果为较差，工资降1级=3\*GB3③职业发展绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当员工绩效评估的分数级别较低时，商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效，并制定行动计划。要根据绩效考核结果，结合能力素质考核，发掘出绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。同时，要通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经营方针与长远发展战略对管理人员的要求，设计并实施有针对性的培养计划，及时提高管理人员的能力和水平。对那些绩效不能达到要求，能力改进并不明显的员工则考虑是否有其他合适的岗位比原岗位更能发挥其作用。通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。=4\*GB3④其他奖励实行绩效与薪酬挂钩，虽然对提升员工的绩效水平有较好的激励作用，也是一种主要的激励手段。但是不可否认其本身也存在一些局限性，同时因组织因素、环境因素和个人因素又造成了固定工资增长和激励性奖金具体操作的难度和复杂性，这些问题解决不好，将损害绩效奖励的激励作用。在实际操作中应积极地规避这些消极因素，可以在更大范围内考虑奖励和激励的方式。实现以工资增长和绩效奖金为主要奖励和激励手段，配合其他奖励方式，如口头表杨、荣誉称号、有挑战性的工作等，充分发挥其他奖励的潜在作用，可以较好地弥补绩效工资的制约作用。以上讲的奖励的形式，可根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式，这样才能达到真正激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，这就是在实施奖励时应该遵循的一个原则。另外在奖励时还应该把握要具体、及时。（2）绩效支撑体系的实施程序步骤1：公布绩效考评排名榜考核结束后，由综合事务部根据考评成绩，公布绩效考核期的部门(基层单位)、个人成绩排名前五名和后五名；年度考评结束后，公布全部部门(基层单位)、个人成绩排名。=1\*GB3①部门负责人绩效考核结果电力公司将部门（职能部门及二级单位）负责人的绩效等级分为A、B、C、D、E五级，具体分布比例为：表4.3.14部门考核结果比例分布图等级ABCDE比例（%）5157055备注B级和C级的比例可由绩效管理委员会根据当年考核的整体优良程度和企业经营状况进行调整；考核结果作为部门负责人业绩工资发放的依据考核结果由考核人反馈回被考核人，在绩效管理委员会内公示考核结果。=2\*GB3②员工绩效考核结果在部门内分A、B、C、D、E五级，强制比例为如表4.3.9所示。=3\*GB3③年度绩效考核结果考虑在部门评级为E级时，部门内评级为B级的个别员工具备A级的业绩成绩，此时可由综合事务部对B级中排名靠前的员工进行复审，将结果报绩效管理委员会审议；考核结果由考核人反馈回被考核人。在部门内只公示各级人数。年度考核结果作为部门职员和员工年度效益奖金发放的依据，具体发放办法见综合事务部有关规定步骤2：确定绩效奖金、晋级人员、培训及内部职称评聘——根据员工考核等级，以及部门的绩效工资总额，决定个人绩效工资额度；——根据员工年度考核等级，以及公司当年的奖金总额，决定个人奖金额度；——根据员工年度考评结果和公司的劳动成本预算，确定公司奖励性工资等级调整的幅度和范围；——根据考评成绩决定职务晋升和人员降职、降级、淘汰比例；年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在B级（含B级）以上的员工，综合事务部根据当时公司的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报绩效管理委员会。年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和态度。员工（或综合事务部）在提出工作调动申请时，应由相关人员填写上一年度绩效考核结果，由人力资源部审核并补充相关考核资料。——根据考核结果确定下一年度的培训计划综合事务部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划，上报审批；对于年终考核等级为A级的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并对其个人在公司的职业发展规划密切关注；B级的员工将适时提供其业务和能力方面的培训，并协助其制定在公司的职业发展规划；每半年人力资源部部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。——对内部职称评聘的影响员工只有上一年度绩效考核结果为B级（含B级）以上，在本年度内部职称评聘的过程中，可获得高聘的机会；员工只有上一年度绩效考核结果为C级，在本年度内部职称评聘的过程中，可获得平聘的机会；员工上一年度绩效考核结果为D级或E级，在本年度内部职称评聘的过程中，只能低聘或不聘；具体实施细节详见有关规定。步骤3：开展评选先进集体、员工活动，举办年终总结表彰大会根据各部门（基层单位）和员工在全年绩效考评中的表现，以各部门（基层单位）为单位，在全公司范围内开展评选先进部门(基层单位)、先进员工活动，报绩效管理委员会会议讨论决定。并举办全公司年终总结表彰大会，给先进部门（基层单位）、员工颁发奖品、奖金。4.3.4保障措施为了让绩效管理体系在电力的生根和发芽，公司建立了两重保障体系，包括组织保障和制度保障，从组织和制度层面保障绩效管理体系运行的逐步深入和不断优化。（1）组织保障绩效管理体系的导入与推行取决于员工的积极参与，同时也依赖于有效的组织保障。电力公司在绩效体系导入过程中建立了三级组织保障体系，一级组织为绩效管理委员会，二级为主导部门，三级为各职能部门和二级单位，明确了各级组织在推行绩效管理体系运作过程中的责任，为这次管理变革建立了良好的基础。=1\*GB3①绩效管理委员会组成及其职责绩效管理委员会是公司绩效管理的最高决策机构，由总经理、副总经理、综合事务部经理构成，其在绩效管理上的职责为：组织召开委员有关绩效管理的会议或扩大会议；提出年度绩效管理工作的总体要求；决定公司绩效管理体系运行中的重大问题；审批年度员工考核结果及考核结果应用方案；不断完善公司的绩效管理体系。=2\*GB3②综合事务部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：为绩效管理工作提供政策和方法支持；制定并完善公司员工绩效管理办法；组织公司绩效管理体系运作；对各职能部门/二级单位管理人员进行有针对性的绩效管理培训；对各职能部门/二级单位员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；收集、汇总和整理各职能部门/二级单位考核结果并统一备案；根据绩效委员会的指示不断完善绩效管理体系；接受和处理员工有关绩效考核的申诉。=3\*GB3③各职能部门经理/二级单位职责。本部门/二级单位考核工作的整体组织实施及监督管理；提供部门考核数据；帮助本部门员工制定工作计划，对所属员工的考核评分；本部门员工考核评分；协调处理本部门员工的考核申诉；部门考核工作的整体组织；本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；本部门员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。（2）制度保障为确保绩效体系的顺理推行，电力公司工作小组根据绩效体系的整体框架，制定了《平衡计分卡绩效管理制度》，对平衡计分卡绩效管理整体流程进行介绍；明确了需要建立什么样组织保障机制，确保平衡计分卡绩效管理实施；对在前期手工操作模式下如何规范数据处理传递的流程进行了说明；详细规定如何开展有效的计划及跟踪指标，进行绩效指导与反馈；为防止考核指标中的“数据造假”，制度中设置了较高的造假成本；对如何开展一对一的绩效面谈？如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？如何处理绩效申诉？制度中也一一作出了说明。4.4绩效管理体系试点评价和总结绩效管理体系实施后，参与考核的员工454人。通过调查访谈以及对公司相关资料进行分析后，发现实施绩效体系前6个月的员工表现以及实施绩效管理体系后6个月的员工绩效改善主要表现在如下方面：（1）有力地促进了公司各项工作2009年上半年，公司完成售电量0.66421亿千瓦时，同比增长35.7%。实现利税总额0.0376亿元，其中利润总额0.0215亿元。全口径应收电费余额0.434亿元，比国网公司下达指标少0.306亿元。综合线损率9.4%，同比下降1.93个百分点。未发生重大及以上安全事故和恶性误操作事故，未发生影响党风廉政建设和公司形象的重大事件。（2）精细化管理得到了进一步加强各单位紧密结合企业实际，积极对各个岗位工作进行了定量分析，制定和不断完善指标库，建立了较为科学完整的KPI指标体系，为企业实施精细化管理提供了载体。通过在生产班组强力推行考核办法，为实现班组精细化管理初步建立起了全方位、全过程的标准体系、考评体系和激励体系，使班组工作的每一个执行细节都可以做到精确化、数据化，实现了由传统的定性管理向定量管理、传统的人事管理向绩效管理的转变。（3）实现了责任压力的层层传递各单位在制定绩效目标的过程中，充分注重了对上级公司下达年度目标的分解落实，坚决将上级公司下达指标层层分解到各级组织和广大员工，形成了责任压力的层层传递。特别是今年二季度绩效工资兑现后，各级员工更为深切的认识到绩效考核所传递的压力，无论是考核者还是一线员工，他们都纷纷感到重担在肩，压力倍增。通过绩效管理的实施，使压力得到了有效分解和传递，工作效率得到了有效提升。（4）员工队伍对绩效管理的认识日渐成熟公司系统广大员工从对绩效管理的一无所知到有所了解到深有触动。通过三个阶段的运行和大量的宣贯培训，员工的认识随着绩效管理的逐步实施而发生着深刻的变化，工作状态更是发生了较大的变化。压力已经变成了动力，压力已经转化成生产力，迟到早退的少了，加班加点的多了；评头论足的少了，埋头苦干的多了；只顾自己的少了，关心企业的多了，一股立足岗位成就人生，奋发向上与企共进的热潮正在公司系统形成。（5）有力促进完善人力资源管理体系的基础工作为了保障绩效管理工作的顺利推进，各基层单位紧密结合实际，对岗级设置、人员配置和工作流程中存在的问题进行了重新梳理，对每个岗位进行工作分析，重新编制或修改完善了岗位说明书，建立起了较为完善的KPI指标体系，对员工的考核评价实现从定性管理到定量管理，从而有力促进了人力资源管理的基础工作。（6）为深化用人与分配制度改革提供了保障以前，在人力资源工作中需要解决的问题很多，比如“干多干少、干好干坏一个样”、“分配不公”、“干部选拔凭印象”、“企业员工培训靠感觉”等长期困扰公司人力资源工作的“老大难”问题。实施绩效管理后，根据对员工的绩效评价情况，为员工薪酬分配、职位变动、教育培训和职业生涯发展等都提供了科学和坚实的依据。目前，公司已经通过公司总经理办公会议和职代会联席会议审议，印发了《公司关于进一步深化用人制度与分配制度改革的决定》，新一轮的用人和分配制度改革已正式启动，为公司可持续发展提供了重要保证。结论一、绩效管理体系的优点1.适用性与针对性该绩效体系适用各个工作岗位，以工作业绩为基础对员工进行考评。该体系既照顾了共性，各部门也可结合自己的工作说明书与具体特点制定自己的考评目标。因此，它既有适用性也有针对性。2.公正性与公平性公平、公正可分为过程的公正与结果的公平。这二者中往往前者是因，后者是果，员工往往会很注重过程的公正。该体系全过程注重管理人员与员工多维度的沟通与交流，各流程环节清楚，权限与控制明确。既具有很强的安全性及保密特征，又具有很强的参与性因此，给人很强的过程公平感。3.简便性及有效性该体系各种表格设计清晰明了，填写操作非常简便，各资料及时汇总备档，便于人力资源部门及其他相关部门的资料汇总与管理。对于考评结果要求与员工面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划结合在一起，这样，既对员工绩效进行了及时的反馈，也将员工绩效考评与绩效改进联系起来。二、绩效管理体系的缺点1.目标确定与衡量的困难由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考评往往需要专门的知识。这套体系对各种不同部门考评目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考评结果的异议。对有些部门如生产技术部，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。2.易产生趋中性错误对于定性指标的考评，直接主管还没有完全掌握衡量标准的制定方法，使得标准不尽客观，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到打考绩期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考评部分应有的作用。3.考评的及时性由于考评有些内容指标仅选择一年一次或一季度一次来测定，容易忽略被考评对象的一贯表现。这时考评者容易在未彻底了解事实的情况下考评员工，常会使员工造成一种错觉：只需在最后几个月努力工作，也可加薪提职。三、绩效管理体系改进计划对针对以上不足，提出如下改进计划：1.不但组织经理们有效地使用绩效，而且训练一般员工有效使用该绩效管理系统，也就是说，训练组织内所有人员明白如何使用绩效管理系统。这样，可以使绩效管理更具效果。2.引进外部专家，对员工绩效考评系统作一定的调整，使用更科学的考核方法，保证考评结果的客观性和真实性。3.适当提高考评频率。对更多的内容和指标可考虑改为每月一次或每季度一次，并对被考评人提出改进意见，在年末进行正式的考评时，可参考季度考评记录得出正确考评结果。这样有助于消除近期误差并使考评更具前瞻性。=四、进一步的思考企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、目标之设定密不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。员工绩效管理应成为现代企业的一种高效管理工具。在电力公司绩效管理工作开展过程中，涉及到业务流程的优化，涉及到企业的每一团队和每个员工考核，涉及到员工的切身利益，涉及面广，敏感度高，需动用企业大量人力、财力和物力，并涉及和触动企业原有权力体系和利益格局，在推进过程中遇到各种各样的阻力。现在绩效管理己初见成效，并经过不断的系统完善。绩效管理在电力公司被称为“一把手”工程，通过对绩效管理体系的推行，本人得出如下体会：（1）“一把手”重视，统筹协调公司最高领导层应作为主导力量推进绩效管理工作，把握全局，给予绩效管理项目实施推广坚定的支持，并对项目中产生的各种问题通过例行会议和各种专题讨论的形式进行决策。而且绩效管理不能被单一的看作是人力资源部门的工作。各部门应通盘协调，广泛参与，理解相关变革的意义，顾全大局。高层的重要角色尤其体现在以下方面：向员工明确传达公司的业绩目标及遇到挫折时的坚强决心；协助部门制定目标，并关注如何加强团队的合作性；跟踪目标实现情况，及时向部门经理提出反馈和提供资源；公平、公正的奖励业绩。（2）宣贯培训是开展绩效管理的前提实施绩效管理将直接涉及到员工的切身利益，既是一个难点也是一个热点，加强对绩效管理工作的宣传，引导员工转变观念，正确认识绩效管理，掌握绩效管理的理论和技巧，才能减少实施的阻力。各基层单位都结合自身实际情况，通过多渠道、多形式的宣传和培训工作。在绩效管理推进的过程中，公司重点抓好中层考核者、绩效管理专责、班组长的培训工作，采用外部聘请和内部项目组成员、内部培训师结合的方式进行。同时公司还通过网络、内部报刊、板报、中心组学习、工会组织、绩效管理专责或内训师等方式，加强对各层级人员，特别是员工的绩效知识宣贯，通过这些手段使员工了解实施绩效管理的重要性和紧迫性，了解公司系统的绩效管理推进动态，了解本单位绩效管理方案，为绩效管理运行创造了良好的环境和氛围。（3）绩效管理，流程梳理先行绩效管理是一个系统的复杂工程，绩效管理实施要实现与业务流程重组的结合。在绩效管理实施之前，要对相应的流程进行必要的诊断和改进。（4）试点先行，稳步推进绩效管理涵盖范围广，涉及面多，要建立一套科学的绩效管理体系，想一蹴而就是不现实的。因此电力公司根据绩效管理的工作特性，采用了先进行试点工作，在取得一定的经验后，再逐步推开的方式。在各单位推行的过程中，也选择一个考核周期作为试运行，确保绩效管理在各单位正式运行的稳定。（5）完善制度，优化管理在实施绩效管理项目中，要十分重视对企业规章制度的变革与完善。绩效管理工作应以推动规范化、先进化和一体化的公司管理为导向，先进的管理理念和规范化、透明化的管理制度相辅相成、双管齐下。绩效管理实施过程中，涉及很多业务细节，有的可能产生冲突，甚至触及很多管理的空白区域。抓住了实施绩效管理的契机，进一步发掘管理制度优化的潜力，做到了各业务流转环节交接顺畅、各业务部门职责分工清晰、是电力公司内部管理水平得到提升的一条重要经验。（6）全面推行过程中的督导工作必须得到加强为顺利推进公司系统绩效管理工作，建立健全绩效管理体系，成立了以局长为组长的绩效管理工作督导组，全面负责公司系统绩效管理的检查、指导和推动工作。各单位每月向公司汇报绩效管理推进情况，督导组不定期深入各单位进行绩效管理工作检查与指导，使公司能真实、准确的了解各单位的绩效管理工作推进状况，并及时提交有关总结、分析报告。督导组负责编撰的《绩效管理工作简报》印发到公司绩效管理领导小组成员及各基层单位，对公司系统的绩效管理工作推进情况进行及时通报。（7）绩效管理体系只有与其他系统相结合才更有意义员工绩效考核是管理的基本任务，但考核本身不是目的，而是为了改进公司现有工作，实现对全员绩效的科学管理，推进企业战略的进行，但员工绩效考核本身是一项基础工作，考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决，而要解决问题，必须和人力资源规划、薪资制度、奖惩制度、职务异动制度等其他人力资源管理系统结合起来，才能真正实现改进绩效，实现组织战略目标的目的。（8）应该让绩效评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正能在公司的价值创造中发挥作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。让考评评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。（9）形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效管理与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。总之，要真正把绩效管理落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。目录第1章 总论 31.1. 项目背景与概况 31.2. 主要技术经济指标 71.3. 问题与建议 8第2章 项目投资环境与市场研究 92.1. 投资环境分析 92.2. 区域房地产市场分析 112.3. 销售预测 152.4. 营销策略 19第3章 建设规模与项目开发条件 213.1. 建设规模 213.2. 项目概况现状 213.3. 项目建设条件 22第4章 建筑方案 264.1. 设计依据 264.2. 项目设计主题和开发理念 264.3. 项目总体规划方案 274.4. 建筑设计 284.5. 结构设计