第2讲 供应链合作伙伴的选择

第2讲供给链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系2.1供应链合作关系的形成和制约2.2供应链伙伴的选择方法2.35.1供给链战略合作伙伴关系2.1.1供给链合作关系的定义2.1.2供给链企业间合作关系的演变和开展2.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式2.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系2.1.5战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与效劳协作关系2.1.6供给链企业间的合作对策及委托实现机制2.1.7供给链合作关系的意义进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反响速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的开展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供给链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。21世纪全球市场竞争的特点1、产品的生命周期越来越短2、产品品种数量的飞速膨胀3、对订单响应速度越来越快4、对产品的期望和效劳越来越高2.1.1供给链合作关系的定义建立战略性合作伙伴关系是供给链战略管理的重点，也是集成化供给链管理的核心。供给链管理的关键就在于供给链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。供给链合作关系〔SupplyChainPartnership，SCP〕也就是供给商—制造商〔Supplier-Manufacturer〕关系，或者称为卖主/供给商—买主〔Vendor/Supplier-Buyer〕关系、供给商关系〔SupplierPartnership〕供给链合作关系可以定义为供给商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。市场变化加快，纵向一体化经营反响缓慢，失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应市场变化的竞争战略。企业确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力大。90年代后期，由于市场全球化的开展，经营难度和经营风险不断扩大，企业间不得不加强更紧密的合作，产生了“Win-Win〞的合作竞争和企业间的战略联盟。2.1.2供给链企业间合作关系的演变和开展1960～19701970～19801990以后战略协作制造创新与技术研发合作紧密程度这个时期市场上产品供给日趋饱和，企业间的竞争非常剧烈、竞争压力大。80年代后，市场竞争剧烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化经营，以确保最终产品的质量。企业之间合作比较紧密，局部合作伙伴具有一定战略性。1975前，市场根本上是供不应求。企业的管理战略是改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位产品的本钱。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。2.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成中观集成微观集成资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRPⅡ2.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式集成化供给链通常是为了降低供给链总本钱、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供给链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。这种合作意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场时机共享和风险共担。在供给链合作关系环境下，制造商选择供给商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质效劳、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供给商。2.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式制造商与供给商的合作关系应着眼于以下几个方面供给链合作关系开展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。2.1.3基于战略合作伙伴关系的企业集成模式在集成/合作逻辑思想指导下，他们会把相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供给商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的效劳〔R&D、设计、信息、物流等〕。供给商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供给商采用先进的管理技术〔如JIT、TQM等〕，管理和控制中间供给商网络。而对制造商来说，要提供的活动和效劳包括：控制供给市场、管理和控制供给网络、提供培训和技术支持、为供给商提供财务效劳等。供给链合作关系与传统供给商关系的区别相互交换的主体供给商选择标准稳定性合同性质供给批量供给商数量供给商规模供给商的定位信息交流技术支持质量控制选择范围物料、效劳

多标准并行考虑〔交货的质量和可靠性等〕

长期、稳定、紧密合作

开放合同〔长期〕

大

少〔少而精，可以长期紧密的合作〕

大

国内和国外

信息共享〔电子化连接、共享各种信息〕

提供

质量保证〔供给商对产品质量负全部责任〕

广泛评估可增值的供给商物料强调价格变化频繁单一小大量小当地信息专有不提供输入检查控制投标评估传统供给商关系供给链合作关系工程2.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于对顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、效劳、原材料供给、销售、售后效劳等活动的质量。这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”2.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系输入活动输出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷企业过程质量模型

输入输出测量、评估、确认缺陷识别缺陷消除行动缺陷原因分析通过实施供给链各节点企业的全面质量管理，到达零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于“双零〞〔零库存、零缺陷〕的精细供给链目的。2.1.4战略伙伴关系企业中的质量保证体系要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发〔QualityFunctionDevelopment，QFD〕思想是实现供给链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求的牵引作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供给链转变的思想。2.1.5战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与效劳协作关系集成化的供给链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一局部，实现了知识的优化重组，到达强—强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能〞。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向21世纪知识经济时代的供给链管理，信息技术的作用越来越大。供给链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了适宜的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链〔或技术链〕，确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。2.1.5战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与效劳协作关系在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，ChiefKnowledgeOfficer）和信息主管(CIO，ChiefInformationOfficer)在企业中的作用。信息网络企业主管知识主管信息反馈CEO信息主管宏观的战略决策1.评价技术潜力2.评价合作者专长3.确定知识来源4.处理学习过程……1.信息系统的建设与维护2.与合作伙伴的信息交流与培训3.电子商务……CKOCIOInternet/EDI2.1.6供给链企业间的合作对策及委托实现机制将集成供给链管理系统的内在机制视为由相互协作的智能代理模块(Agents)组成的网络,每个代理模块实现供给链的一项或几项功能;每个代理模块又与其他代理模块协调运作然而,从战略伙伴关系的企业集成模式看,这只能使供给链到达中观集成和微观集成,而宏观方面的资源配置、合作对策和委托实现机制,并没有实现。通过MRPⅡ/ERP实现了中观集成(信息流集成)；通过配送资源方案(DistributionRequirementPlanning，DRP)或物流资源方案(LogisticResourcePlanning，LRP)实现微观集成〔工作流集成〕；而要实现协商代理和合作对策的只有建立面向决策高层的经理信息系统/谈判决策支持系统(ExecutiveInformationSystem/NegotiationDecisionSupportSystem，EIS/NDSS)2.1.6供给链企业间的合作对策及委托实现机制要发挥群体协商机制的作用,需解决的几个问题2.1.7供给链合作关系的意义2.1.7供给链合作关系的意义●降低本钱〔降低合同本钱〕●实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格●提高产品质量和降低库存水平●改善时间管理●交货提前期的缩短和可靠性的提高●提高面向工艺的企业规划●更好的产品设计和对产品变化更快的反响速度●强化数据信息的获取和管理控制对于制造商/买主2.1.7供给链合作关系的意义●保证有稳定的市场需求●对用户需求更好地了解/理解●提高运作质量●提高零部件生产质量●降低生产本钱●提高对买主交货期改变的反响速度和柔性●获得更高的〔比非战略合作关系的供给商〕利润对于供给商/卖主2.1.7供给链合作关系的意义●改善相互之间的交流●实现共同的期望和目标●共担风险和共享利益●共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成●减少外在因素的影响及其造成的风险●降低投机思想和投机几率●增强矛盾冲突解决能力●订单、生产、运输上实现规模效益以降低本钱●减少管理本钱●提高资产利用率对于双方2.2供给链合作伙伴关系2.2.2供给链合作关系的类型2.2.3建立合作伙伴关系存在的困难2.2.4我国企业合作模式与市场结构存在的问题2.2.1供给链企业间合作的理论根底2.2.1供给链企业间合作的理论根底委托——代理理论〔Principal-Agent〕委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系——委托代理关系以及鼓励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人效劳为前提的，但是这点是很难到达的。(1)委托方和代理方都是独立的法人实体，有自己的利益目标，追求自身利益最大化(2)存在着不完全信息(3)契约的不完全，委托人和代理人之间权责利的不明确(4)责任风险的不对等，委托人往往损失的比代理人多2.2.1供给链企业间合作的理论根底(1)供给链中逆向选择和道德风险并存。企业对供给商的选择和评价涉及到逆向选择和道德风险问题，如果企业希望为制造商供给产品，可能会向制造商传递歪曲的信号，发生“劣质品逐出优质品〞的现象；同时，企业成为供给商之后，为了自身的利益，会发生道德风险问题。(2)供给链企业间是一种合作竞争关系。供给链本质上强调各节点企业的合作，但是，供给链中的企业毕竟是单独的利益主体，有其自身的目标和利益，因此节点企业会发生利益冲突，导致竞争。我们要通过委托代理理论设计公平的利益分配机制，来实现企业的利益共享和风险共担。(3)供给链企业的委托代理问题是多阶段、动态的。传统的企业委托代理关系多为一次性的，由于双方的信息不对称，代理方往往拥有很多委托方不知道的信息，为了自己的利益很容易产生道德风险。供给链强调的是一种长期合作关系，道德风险没有那么严重，因为代理方可能因为一次短期行为而获得超额利益，但是会使供给链中的联盟关系破裂，而使长期利益无法实现，维持长期的合作关系带来利益的现值远远大于短期利益。因此，供给链中的鼓励约束机制的设置更具有现实意义2.2.2供给链合作关系的类型增值率竞争力合作伙伴在供给链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出奉献，他对供给链的其他企业就没有吸引力某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、工程管理能力等方面的所表现出的竞争力普通合作伙伴有影响力的合作伙伴战略合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴2.2.2供给链合作关系的类型对生产的重要程度采购数量办公用品、某些标准件等Ⅲ类物资瓶颈物资〔例如某些专用件、进口件〕Ⅱ类物资消耗量大的关键原材料

Ⅰ类物资一般性的原材料Ⅳ类物资与不同供给商的合作关系不重要重要少多建立关键性的合作伙伴关系寻找替代商寻找集成供给商建立一般性伙伴关系选择标准产品质量价格交货提前期批量柔性品种多样性提前期和价格提前期和批量2.2.2供给链合作关系的类型2.2.3建立合作伙伴关系的制约因素良好的供给链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。2.2.3建立合作伙伴关系的制约因素意见准时人际关系情感中德文化差异2.2.3建立合作伙伴关系的制约因素排队在餐厅退休生活领导中德文化差异2.2.3建立合作伙伴关系的制约因素不同国家企业文化差异价值观儒家精神。以农民社会为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化古代希腊文化和犹太基督教文化。以平民为主体的商业社会文化和市民社会文化2.2.3建立合作伙伴关系的制约因素不同国家企业文化差异管理模式英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的根本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。2.2.3建立合作伙伴关系的制约因素不同国家企业文化差异组织结构2.2.3建立合作伙伴关系的制约因素在供给商评价和选择阶段，总本钱和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位〔自然地理位置分布〕、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供给商和用户的联系，增进相互之间的了解〔对产品、工艺、组织、企业文化等〕，相互之间保持一定的一致性。2.2.4我国企业合作模式与市场结构存在的问题1．缺乏主动出击市场的动力和积极性2．有市场竞争能力的局部企业缺乏竞争的科学意识3．代理中的“败德行为〞相当严重4．国有企业的双重身份、双重角色使问题更复杂5．企业合作关系中短期行为也普遍存在6．由于信息非对称性导致国有资产流失7．没有充分利用Internet等先进的信息通信手段2.3供给链合作伙伴的选择方法5.3.2供给链企业选择合作伙伴要考虑的因素5.3.3供给链合作伙伴评价及选择步骤5.3.4供给链合作伙伴选择的误区5.3.1供给链合作伙伴的选择方法2.3.1供给链合作伙伴的选择方法1．直观判断法2．招标法3．协商选择法4．采购本钱比较法5．基于活动的本钱分析法6．人工神经网络算法7．灰色系统算法2.3.1供给链合作伙伴的选择方法1．直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。2.3.1供给链合作伙伴的选择方法2．招标法当订购数量大、合作伙伴竞争剧烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。2.3.1供给链合作伙伴的选择方法3．协商选择法由企业先选出供给条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后效劳等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供给条件最有利的供给来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为适宜。2.3.1供给链合作伙伴的选择方法4．采购本钱比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，那么需要通过计算采购本钱来进行比较分析。采购本钱一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购本钱比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购本钱，选择采购本钱较低的合作伙伴的一种方法。2.3.1供给链合作伙伴的选择方法5．基于活动的本钱分析法基于活动的本钱〔ActivityBased〕分析法，简称ABC本钱法，又称作业本钱分析法，主要用于对现有流程的描述和本钱分析。20世纪80年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，以及MRPII、FMS和CIMS的兴起，使得美国实业界普遍感到产品本钱住处与现实脱节，本钱扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。美国芝加哥大学的青年学者库伯〔RobinCooper〕和哈佛大学教授卡普兰〔RobertSKaplan〕注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，开展了斯托布斯的思想，提出了以作业为根底的本钱计算〔1988〕〔ActivityBasedCosting，简称ABC法〕。2.3.1供给链合作伙伴的选择方法5．基于活动的本钱分析法某农机厂是典型的国有企业，以销定产、多品种小批量生产模式。传统本钱法下制造费用超过人工费用的200%，本钱控制不力。为此，企业决定实施作业本钱法。根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。通过计算，发现了传统本钱法的本钱扭曲：最大差异率到达46.5%。根据作业本钱法提供的信息，为加强本钱控制，针对每个作业制定目标本钱，使得目标本钱可以细化到班组，增加了本钱控制的有效性。通过对本钱信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间。通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余。根据分析，可以裁减一半的人员，并减少相关的资源支出。分析还显示，运输作业由各个车间分别提供，但是都存在能力剩余，将运输作业集中管理，可以减少三四台叉车。此外，正确的本钱信息对于销售的决策也有重要的影响，根据作业本钱信息以及市场行情，企业修订了局部产品的价格。修订后的产品价格更加真实地反映了产品的本钱，具有更强的竞争力。2.3.1供给链合作伙伴的选择方法5．基于活动的本钱分析法1996年，鲁德霍夫和J·柯林斯提出了基于ABC的供给链总本钱模型——第i个合作伙伴的本钱值——第i个合作伙伴的单位销售价格——合作伙伴中单位销售价格的最小值——采购量——因企业采购相关活动导致的本钱因子j的单位本钱——因合作伙伴i导致的在采购企业内部的本钱因子j的单位本钱5.3.1供给链合作伙伴的选择方法6．层次分析法层次分析法〔AnalyticHierarchyProcess，简称AHP〕是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Satty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准那么决策方法。应用AHP分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成局部。这些元素又按其属性及关系形成假设干层次。上一层次的元素作为准那么对下一层次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类：〔1〕最高层：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果，因此也称为目标层。〔2〕中间层：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由假设干个层次组成，包括所需考虑的准那么、子准那么，因此也称为准那么层。〔3〕最底层：这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等，因此也称为措施层或方案层。2.3.1供给链合作伙伴的选择方法6．层次分析法层次分析法〔AnalyticHierarchyProcess，简称AHP〕是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Satty教授于70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准那么决策方法。应用AHP分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成局部。这些元素又按其属性及关系形成假设干层次。上一层次的元素作为准那么对下一层次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类：〔1〕最高层：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果，因此也称为目标层。〔2〕中间层：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由假设干个层次组