祐康集团ERP案例分析

祐康集团ERP案例分析企业简介祐康集团始建于1992年7月，现已开展成为拥有杭州祐康食品、杭州祐康电子商务网络、杭州祐康达美食品、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。

公司主要产品为"祐康雪派"牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。辐射至全国20多个省市。

集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。"祐康雪派"牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，"祐康雪派"商标被评为浙江省著名商标。集团公司已被列入浙江省"五个一批企业"和"四星级企业"。工厂车间与产品变革动因原材料供给出现脱节，不能保证生产需要原材料、辅助材料的浪费资金使用效率低库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题产品积压或脱销销售方案与生产方案有延滞市场和客户的需求变化不能及时反响问题出现原因祐康集团的主要产品是面向群众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。产品覆盖范围广，销售网络庞大，如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在方案管理、物料供给、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。随着企业经营规模的逐步扩大，市场和客户的需求日趋个性化、多样化，对企业的管理提出了更高的要求。企业管理信息流通不畅是管理的瓶径所在。开展是发现问题并解决问题的过程解决问题1994年，公司就上了网络版的财务软件后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统随着企业经营规模的逐步扩大，市场和客户的需求日趋个性化、多样化，对企业的管理提出了更高的要求。祐康公司决定实施ERP系统从2001年5月开始，祐康公司的ERP系统投入使用实施目的提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。建立企业先进的管理信息化网络，实现各管理部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象。加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位。及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率。强化财务管理，严格控制生产本钱，压缩管理费用，提高资金使用效率。实施过程软件选型调研和分析制定实施方案建立工程实施机构抓好各个层次的培训业务流程重组数据标准公司组织了专门的技术人员对ERP市场进行了认真的调查研究，对国内外ERP产品，从技术先进性、功能全面性、系统的客户化程度、客户的成功案例、软件供给商的信誉和稳定性、性能价格比等方面进行了分析和比较。经过认真的筛选，祐康选择了北京和佳。三和佳公司派出技术人员到公司，深入各管理部门进行了详细的调查研究。和佳技术人员与祐康的管理人员分析企业的管理现状和存在的问题，按照ERP的要求对企业的管理业务流程进行了梳理，根据企业管理需求制定了系统调研报告和总体设计方案

大

在认真的系统调研的根底上，根据企业的管理需求，把祐康的ERP实施分成两个阶段。第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收帐款管理、采购管理、应付帐款管理、账务及报表管理等11个子系统的实施；第二阶段实现对生产过程的控制，完成生产方案、物料需求方案、车间作业管理、本钱管理、产品管理、工艺管理等10个子系统的实施。经祐康为ERP工程实施成立了三级实施组织体系。即工程领导小组、工程办公室和各子系统业务组。

ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP系统的实施目标、工程投资、公司内部业务流程重组方案等工作作出决策，对系统开发过程进行监督、控制；工程办公室由有关部门负责人、和佳公司工程实施部负责人和企业信息部门负责人组成，负责工程的组织实施，包括研究系统的总体结构，制定工程实施方案，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题；各子系统业务组由和佳公司工程实施部人员和有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。管

三个层次的培训是企业领导、实施队伍和员工的培训。三个层次培训的侧重点各有不同。企业领导的培训主要内容是ERP先进管理思想和方法；实施队伍培训的主要内容是ERP的实现方法和系统运行的原理和维护方法；对员工培训那么主要侧重于系统的使用。

ERP的培训工作贯穿实施工作的始终，培训工作不仅仅是教会操作和使用方法，更重要的是不断地灌输ERP的管理思想和理念，使ERP在企业扎根。特别是企业领导的培训是第一位的。通过培训，取得企业领导对ERP的理解和支持，是工程成功实施的关键一步。工

祐康在实施过程中，对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去仓库的产品调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨、出库和运输单，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丧失、过失或登帐不及时，造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点，由业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据进行确认和对应的操作处理，再向后传递。每个环节的操作改变自己的库存可用数量，保证了每个环节库存数量的准确可靠，同时可以及时发现过失、防止损失。通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。

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数据的准确和标准是信息化管理系统可靠运行的根底。只有系统中的数据准确，系统产生的结果才有价值。我们在实施过程中从三个方面加强对数据的标准化管理。一是根底数据和控制数据，包括产品数据、客户资料、设备代码、人员编码、各种消耗定额等；二是各子系统建立时需要的初始化数据，如库存数量的初始化、各会计科目的初始余额等；三是从程序控制和管理制度上保证业务操作数据的标准性、可靠性。班效益分析一年多时间的运行说明完全到达了工程的第一期目标。高效畅通的信息网络已经形成，实现了进销存和财务的一体化管理，从整体上提高了企业对市场的快速反响能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的开展。与2000年相比，2001年销售额翻了一番，到达3.2亿元，利润总额增长15％。2001年交货履约率达97.2％以上，比上年提高了2.2％。仓库的库存盘点误差大大减少采购方案和销售方案更加准确，有效减少了产品的库存积压总结祐康集团实施ERP成功的因素有哪些？管理信息系统具有哪些特点？表达了ERP的哪些经营理念？祐康集团实施ERP的成功经验？成功的因素企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素立足企业实际，稳步推进企业信息化进程坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组加强根底数据管理加强各类人员的培训工作管理信息系统的特点面向管理决策综合性人机系统与现代管理方法和手段相结合的系统多学科交叉的边缘科学经营理念采用精益生产方式实现全球大市场战略与集成化市场营销新的技术开发与工程设计管理模式内容在不断开展1.企业必须有具体的需求，用自己的需求来衡量所选择的系统企业在选择ERP以前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。企业上ERP不是为了赶时髦，也不能把ERP当成灵丹妙药，指望解决企业所有的管理问题。祐康分析自己企业的管理根底，明确自己的管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。而且把实施工作分为两步走。这样确定的方案切合企业实际，实施起来才有成功的把握。成功经验2．"适合"的根底是了解企业提出了自己的管理需求后，要和软件供给商进行充分的交流和沟通，使软件供给商充分理解企业的需求，软件供给商通过培训详细介绍ERP的实现方法，让企业知道哪些需求是合理的，哪些需求与ERP流程有差异，哪些需要流程重组，哪些需要客户化。只有通过双方的沟通，才能使实施的结果适合企业管理的需要。成功经验3．最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素

人们常把ERP说成是"一把手工程"。ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的"一号工程"来抓，工程实施才可能成功。成功经验4．管理创新是ERP成功的保证，生存和开展是ERP实施的源动力ERP的实施是一个庞大的系统工程，涉及到企业管理领域的方方面面。实施难度有来自管理体制方面的阻力，也有来自人们管理意识、习惯甚至利益方面的阻力。所以必须有改革的精神，有创新的精神，克服各种困难，才能把实施工作一步步的向前推进。在未来的市场竞争中，企业信息化是企业生存和开展的根本条件之一。要从企业生存和开展的角度来推动企业信息化建设，ERP实施才有源源不断的动力。成功经验5．严密的保障措施

再好的规划必须有可靠的组织措施来保证。企业的ERP实施必须建立健全务实的组织保障体系。通过三级实施组织机构实行层层负责，才能把实施的目标和任务落到实处。成功经验6．加强根底数据的管理数据的准确和标准是信息化