中国WD管理咨询-绩效管理体系设计咨询方案

H集团绩效管理体系设计咨询报告说明本方案是在对公司H深入调研、诊断、分析的根底上、结合H公司的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。通过我们的诊断分析发现，目前H公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的根本出发点。同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。本方案设计思路：本绩效考核方案是针对H公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360年终综合考评〞等多种方式结合而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明开展方向经营目标与方案以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观3－5年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反响、完善总重点财务目标市场份额客户满意度员工鼓励和满意度让整个公司参与绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系鼓励体系知识管理工作人员〔招聘〕业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮开工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织〔岗位〕体系绩效体系鼓励〔薪酬〕体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：吸纳功能---满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能---为公司创造良好、健康、平安的环境，培育和开展企业文化，留住人才，使其发挥作用鼓励功能---调发动工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能---使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与方案、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个局部构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标/方案教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效管理循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理目标/方案教练/辅导考核/检查回报/报酬绩效改善循环绩效管理是一个持续沟通的过程员工管理者沟通反响确认方案形成标准员工管理者沟通反响业务指导及时纠偏员工管理者沟通反响评价报酬改进方向公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的鼓励机制的满意度管理者有助于发现自己上一阶段工作中的缺乏，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为根底进行绩效考核是双方共同解决问题的一个时机，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反响，是下一步绩效改进的工作起点员工绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营方案、鼓励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者考核制度的细化〔部门特色〕、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施〔方案、交流、评价、辅导等〕目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容基于公司战略设计的绩效管理体系架构建立三级绩效方案体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的开展相协同，促进公司目标的达成建立三层四级绩效反响体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反响能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果确实认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转

绩效反响体系绩效评估体系绩效方案体系绩效组织责任体系企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理人力资源规划根底性指导政策、方针、原那么组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理预算管理工作目标财务目标衡量标准鼓励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现开展缺乏或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，标准信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息三级绩效方案体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划三级会议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体系的运作程序为：首先公司各部门〔分子公司〕内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各级会议召开的频次，根据层级确定，我们建议，部门内部会议每天1~2次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行方案，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。好处：节省管理本钱提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效三级绩效评估体系三级绩效评估体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理三层四级绩效反响体系绩效反响体系〔高层〕绩效反响体系〔中层〕绩效反响体系〔基层〕年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反响体系绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理〔诊断、目标、辅导、资料、考评〕高层管理者在绩效管理的主要责任包括：明确使命与愿景确定公司的战略规划组织开发和设计战略的关键业绩领域〔KPA〕和财务评价标准组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持组织制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合约组织开展中高层管理人员的绩效述职高层管理者在绩效管理中的主要责任高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配目标/方案教练/辅导考核/检查回报/报酬战略规划明确使命与愿景设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度制定年度经营方针与目标制定公司年度方案主持公司年度方案会议主持经营检讨会，确定改进方案与部署改进方案与下属企业或部门签订绩效合约明确考核结果与浮开工资挂钩系数明确考核结果与晋升的关系明确考核结果与奖金、福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系中层管理者在绩效管理中的责任与作用绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有：依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度的方案目标与经营管理重点设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约部门绩效执行方案的设计和职位KPI的设计参加公司中层述职组织部门绩效考核与下属沟通确定绩效改进目标与方案目标/方案教练/辅导考核/检查回报/报酬战略规划人力资源局部管战略开展局部管企业管理及财务局部管目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系主观考核体系客观考核体系表达法排序法成比照较法硬性分配法关键事件法行为对照法等级鉴定法行为锚定考核法行为观察法综合考核体系平衡计分卡法目标管理法主要考核方法特点操作简单随意性大，客观性差考核结果可信度差有较为标准的考核指标考核结果可信度较高考核范围全面考核指标细致准确考核结果可信度高绩效考核方法介绍：排序法123n2、交错排序法1n2n-11、直接排序法绩效考核方法介绍：成比照较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配比照较，每次比较时，较优者记“＋〞，较差者记“－〞，所有员工比较完后，计算每人“＋〞的个数，依次对员工做出评价对比人姓名ABCDE“＋”的个数序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如以下图5%20%50%20%5%不适宜低于一般一般高于一般杰出频率确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差异具有充分的鼓励效果由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0－100分的评分对称地去掉假设干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分操作步骤根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额绩效考核方法介绍：硬性分配法先确定考核的要素工程内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出假设干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表比照进行考核

档类次别姓名考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲乙丙…绩效考核方法介绍：行为对照法绩效考核方法介绍：等级鉴定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分绩效考核方法介绍：目标管理法〔MBO〕含义：企业的最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要到达的总目标，然后层层落实，要求下属各部门负责人以及每个员工制定相应的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据特点：〔1〕目标管理是参与管理的一种形式〔2〕强调自我控制〔3〕促使下放权力〔4〕注重成果第一的方针目标管理的含义提供了具体的个人绩效目标使基层人员对本岗位工作重点有明确认识每个人对他所在单位成果的奉献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，那么他们所在单位的目标也将到达，而组织整体目标的实现也将成为现实目标管理的意义在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息在5月30日前，在已有的预算内建立新的本钱核算系统在12月31日前，找出一种使XYZ产品本钱降低至少5%的方法目标设定举例建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望到达的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的根底上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最正确指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述绩效考核方法介绍：KPI目标分解法－KPI设计的根本流程公司战略目标确定关键业绩领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定绩效考核方法介绍：KPI绩效考核方法介绍：平衡记分卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足股东顾客怎样看我们我们能否继续提高并创造价值远景与战略平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年提出其核心思想是通过财务、顾客、内部运作、学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核－绩效改进以及战略实施、战略修正的目标适用于对高层管理人员的绩效考核我们的关键运作流程是否高效平衡计分卡概貌公司战略公司愿景公司使命财务类指标投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户满意度市场份额用户数量平均用户收益目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法目的评估－目标－做法学习开展类指标新业务效劳收入内部员工满意度平均培训时数产品技术创新内部营运类指标平安事故率工作效率工作准确性返工率以平衡计分卡设计的绩效指标体系----平衡计分卡的四个构面及意义愿景战略内部营运过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？财务要在财务方面取得成功，我们应向股东展示什么？学习与创新要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？客户要实现设想，我们应向客户展示什么？财务方面：目标是解决“股东如何看待我们?〞这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同客户方面：目标是解决“客户如何看待我们?〞这一类问题。通过客户的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、效劳和本钱几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户方面表达了企业对外界变化的反映内部营运过程方面：目标是解决“我们擅长什么？〞这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对客户满意度有重要影响的企业过程学习和创新方面：目标是解决“我们是在进步吗?〞这一类问题，将注意力引向企业未来成功的根底，涉及人员、信息系统和市场创新等问题平衡计分卡逻辑树目标分解原理平衡计分卡战略地图框架示意图远景——占领市场……本钱效率高品质保证新技术投资财务客户开展流程员工收益性本钱效率及时效劳效劳质量技术支持得当流程定位新产品开发及时创新能力态度相关能力本钱/产出本钱/产出质量本钱交货周期新产品模型数每周创新方案知识水平态度到达目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案平衡计分卡在财务、客户、流程和学习四个构面的因果联动关系资本回报率客户青睐度按时交付率及使用率过程质量过程周期员工技能财务客户内部经营流程学习与开展建立平衡计分卡与绩效指标分解原理企业开展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供给链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创立企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率平衡计分卡样例平衡计分卡样例目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作绩效管理原理绩效管理体系绩效管理方法介绍其他绩效管理内容绩效考核＝绩效管理绩效方案包括改进方案绩效辅导绩效考核绩效反响绩效管理循环绩效管理的关键程序确定绩效考核的目标，达成承诺设计评价体系进行绩效辅导进行业绩评价绩效考核面谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的时机。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。绩效辅导是员工提高绩效的重要环节。客观公正，防止心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩效改进方案诊断绩效，辅导绩效，持续改进。绩效管理配套系统人力资源规划升迁去留人事决策企业文化与使命价值观共同愿景薪酬体系根本薪金/奖金长期鼓励福利待遇培训体系能力开展素质提升绩效管理系统职责开展实施评价绩效考核的流程——示意图确认目标和要求〔考核者与被考核者〕管理工作过程〔考核者与被考核者〕收集，整理考核依据〔考核者〕对照标准评定要素〔考核者〕综合评价，确定结果〔考核者〕汇总结果，调整，上报〔人力资源部〕面谈，确认结果〔考核者与被考核者〕01030402050607考核结果汇总表〔人力资源部〕07b绩效考核的内容或要素业绩

指员工的工作效率及效果。能力

指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。道德与态度

员工的道德品质、员工对工作的投入感等。道德与态度目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作H目前绩效管理问题的回忆H公司绩效管理体系设计思路H公司绩效管理体系方案H人力资源绩效管理现状通过调查显示，H现阶段的绩效考核对各个部门、人员根本没有发挥作用，尤其高层管理人员的绩效考核不成功。整体考核体系根本流于形式。根本没影响较少有影响有一些影响很有影响一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体战略目标的不明确和不清晰，导致员工甚至局部中层管理人员的努力方向与企业目标不能有效结合员工对努力的方向感到迷茫由各自部门制定自己的考核指标，不可防止就局限于部门角度，而不是从公司长远开展的要求来制定考核的要求H人力资源绩效管理存在的问题H人力资源绩效管理存在的问题二、考核指标和考核方式不合理目前对管理部门领导的考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式考核的客观性不够各部门内部自定具体考核方法，标准不一。有的部门考核人员只重工作量，无视质量、本钱等指标，；有的部门干脆就不考核。绩效考核流于形式，缺乏实际效果考核周期不合理，没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期，导致考核中近因效果明显考核人选择不当，没有表达价值链的主要关联者H人力资源绩效管理存在的问题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环H公司绩效考核结果根本没有反响，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无目标到现在的不在意目标；上下级之间根本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高；对绩效反响和改进的缺失也间接导致下一步绩效方案的失效和流于形式。H人力资源绩效管理存在的问题四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系考核缺乏方案性，并且没有薪酬、培训、晋升等各方面联系起来，从而导致客观上的为考核而考核由于考核结果事实上没有得到有效应用，从而导致考核成为形式薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大局部人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮开工资局部的鼓励性丧失以上种种原因，也导致大家对考核过程和结果的不重视绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明无视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反响机制绩效指标体系导向偏面等管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上对以上问题进行深入探讨，可以将这些问题归于三层次绩效管理问题，我们将针对这些问题进行方案的设计明确公司目标并层层分解强调绩效的过程管理部门目标和公司开展要求相一致清晰绩效管理制度完善绩效考核指标强调沟通和反响完善绩效考核工具和表格开展培训目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作H目前绩效管理问题的回忆H公司绩效管理体系设计思路H公司绩效管理体系方案新型绩效管理的设计原那么：战略导向性描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人〞上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平设计原那么以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与鼓励机制薪酬结合目标：在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序H公司绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑H公司的开展战略促进个人、部门和公司绩效的共同开展绩效管理的变革将与H公司的开展战略目标及组织架构重组联系起来战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定公司组织和运作的设计必须每年进行回忆和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持公司的战略目标和开展需求进行调整确立公司运作所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回忆和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆，更新并达成共识根据H公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作平衡计分卡考核工程：关键业绩指标〔KPI〕工作目标设定运用的考核表格：业绩考核表能力考核客户效劳能力创新能力沟通能力领导能力…态度考核责任心积极性进取心…考核工程：工作职责评价工作目标设定运用的考核表格：工作评价量表++高层管理人员中层管理人员营销人员基层人员员工类别运用考核工具目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作H目前绩效管理问题的回忆H公司绩效管理体系设计思路H公司绩效管理体系方案1、总体方案设计绩效管理结构图周期流程业绩指标能力指标控制措施考核指标对象方法市场销售类生产作业类营销支持类季度年度月度周度日设计类职能管理类绩效管理高层管理类态度指标H公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计高层设计类生产作业类管理类支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360°评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360°评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360°评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360°评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象考核方法考核周期考核结果应用销售类H公司薪酬与绩效挂钩的方式

现金薪酬6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金固定工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数如实际绩效合约分数低于60，无绩效奖金如实际绩效合约分数在60以上，绩效奖金=预计绩效奖金X(实际绩效合约分数/85)2、高管考核方案对高管层的考核体系年薪岗位根本工资固定年薪绩效年薪经营风险奖金津贴和福利特殊奖励岗位工资调整效益和绩效考核期权考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人董事会/董事长考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表《年度目标考核责任书》《年度目标综合考评表》考核结果运用经营风险奖金的发放考核周期年度操作要点：考核分财务、客户、内部管理、人员培养四个维度考核象为公司高层领导考核人(目前〕由董事长对总经理、董事长助理、副总、总监进行考核考核人〔体系成熟后〕董事长对总经理、董事长助理进行考核总经理对副总、总监进行考核考核频率：一年一次公司高层领导年度综合考评方法财务指标利润总额年收入资产收益率本钱¨¨¨¨人员培养指标员工培训交流与合作公司获奖情况

¨¨¨客户指标客户流失率市场占有率客户满意度

¨¨¨¨内部管理指标管理制度人力资源员工满意度

¨¨¨公司级领导对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想，从财务指标〔包括本钱控制、收入等〕、内部管理指标、人员培养、客户等四个方面进行考核，对于不同的副总其权重有所不同。公司高层年度目标考核责任书--例如年度目标考核责任书：每年年初由公司经营会议设定指标，跟公司董事长签订。年末考核：由董事长考核，决定经营风险奖金是否发放以及发放的额度目标类别目标内容（举例）目标要求财务目标销售额实现收入利润成本控制内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率

合作和沟通客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备H高层管理人员XX年度目标考核责任书目标责任人〔签字〕：董事长〔签字〕：公司高层管理层人员年度目标综合考评表----例如说明：1、评分等级标准说明：卓越——非常优秀，被视为典范好——满足理想要求较好——无过失，满足根本要求一般——略有缺乏，要努把力差——未满足要求，需非常努力改进2、记分方法：其中代表分值：10＜卓越≤128.5＜好≤107＜较好≤8.56＜一般≤7差≤6〔打分时可精确到0.1〕各考察工程得分计算：∑〔考察工程各业绩指标分值×考核等级分/10〕注意发奖金时以保守目标为界，基准浮动乘以分数+超额浮动标准乘以分数，要针对不同的职位设置不同的超额奖励基数，形成制度。2、中层管理人员绩效考核方案公司中层管理人员考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用中层管理人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核《中层管理人员季度考核表》《中层管理人员月度绩效管理表》部门中层管理人员的月绩效工资注：中层管理人员的月度浮开工资局部按月发放70%，待季度低依考核结果多退少补。中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行考核受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名关键业绩种类关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项种类要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异中层管理人员每月以?月度工作绩效管理表?形式考核，进行过程控制，作为季度考核的依据类别计划内容权重完成情况自评分上级评分与KPI相关的工作计划工作要项（或工作目标）总评分上级主管建议与签字（月初）：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：中层管理人员绩效考核表例如季度结束后由人力资源部组织相关人员对职能部门上季度运行状况的考核；考核人：该职能部门的主管领导从各相关部门收集目标结果的数据资料并进行汇总和初步判断数据的合理性和真实性；统计计算部门考核得分；部门考核得分，即部门经理考核得分；人力资源部计算各职能部门经理的绩效工资；个人〔季度头两月〕绩效工资=岗位标准月绩效工资*0.7个人(季度最后一月)绩效工资=3*岗位标准月绩效工资*考核分对应发放比例-2*岗位标准月绩效工资*0.7岗位标准月绩效工资根据岗位决定,个人实际岗位绩效工资根据考核结果断定考核流程说明部门经理考核表3、基层人员考核方案公司基层人员考核体系人员类型考核对象考核人考核项目考核周期考核表考核结果运用基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核《基层人员月度考核表》《基层人员周度绩效管理表》基层人员的月绩效工资注：基层人员的月度浮开工资局部按月考核结果发放。基层人员采用量表考核的方法进行月度考核职能部门基层人员考核量表说明：针对相映部门人员的工作特征，在对基层进行考核时，建议采用定性的考核方法，对员工从工作所具备的知识和能力、工作任务完成情况、完成质量等方面进行考核；各个部门使用统一的考核量表；每月的考核结果直接和绩效浮开工资局部挂钩发放。对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制说明：每周的绩效沟通表格作为记录，为月度的员工考核提供依据；每周的周初例会主管经理提出工作内容和要求，每周周末由部门经理就工作完成情况填写评语；部门经理不只是提出工作评估，更多是发现员工的缺乏，以及指导员工进行绩效的改进。4、年终360度绩效评估考核方案年终360°评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度工作绩效工作能力工作态度从年度业绩考核成绩中直接导出采用360°评价法采用360°评价法“工作能力〞和“工作态度〞应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性不同职种人员三个维度所占权重不同中层管理者的权重比例参照各自所属系统年终360°评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩结果评级分级标准奖惩挂钩方法ABCDF总评分在100分以上〔含100分〕获得“记大功〞奖励总评分在90~100分〔含90分〕获得“记功〞奖励总评分在80~90分〔含80分〕获得“嘉奖〞奖励总评分在70~80分〔含70分〕获得“警告〞处分总评分在60以下获得“记大过〞处分工资晋升二级优异者，迅速提升工资晋升一级主要带头人，重点培养级别不动业务扎实，继续考察工资降一级表现不佳，给予警告失败者，退出E总评分在60~70分〔含60分〕获得“记过〞处分工资降二级绩效差如果评分结果分布相对集中，考核结果也可以采取“强制分等〞法结果评级分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每个部门根据员工的考评结果进行排序根据员工排序，按规定比例强制分为六等然后采取相应的鼓励奖惩措施中层管理者360°评估内容工作绩效工作能力工作态度

年度业绩考核得分领导组织能力管理知识水平战略方案能力决策能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力社交能力责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性设计类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度

年度业绩考核得分专业技术水平方案能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力工程管理能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性销售类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度

年度业绩考核得分专业技术水平方案能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力工程管理能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性生产管理类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度

年度业绩考核得分操作技能方案能力执行能力沟通能力学习能力责任感协调性遵章守纪工作积极性服从性保密性管理类和营销支持类人员360°评估内容工作绩效工作能力工作态度

年度业绩考核得分相关专业技能工作方案能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力协调能力社交能力责任感效劳意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性目录绩效管理的系统介绍H公司绩效管理体系设计方案H公司绩效管理体系的操作绩效管理运作体系保障控制措施绩效管理实施的要点实施方案要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理者汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要可以建立相关的IT信息系统，以提供检查业绩所需的信息总经理直接领导，并列入公司重要议事程序宣布改革成功列入总经理个人工作方案按方案展开工作，监督实施进程每月召开总经理办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策行动方案主要高层领导应全面负责各