企业销售中心管理方案

企业销售中心管理方案

最近应聘企业销售经理时，在听了人事部经理半个多小时企业状况介绍后而写的营销中心内部治理草案。

企业是一个典型的小型私人公司，产品只有一种驱蚊类的膏剂产品，属于日化医药性质。公司原有销售部主要围绕部队供需机关而工作的，其中也包括一些零售散户。目前，公司领导想利用产品某些方面的特别成效和良好的研发背景，打入国内零售市场。由于前期销售部门工作范围的狭窄性，人员和销售流程也特别简洁，没有建立相应的部门制度，但在拓展零售市场，进入日化群众市场的时候，随着经营模式的转变，人员的增加，销售费用的增大，部门的治理陷入了很被动的局面。消失了销售人员日常工作治理的不行控性，工作效率低，费用铺张也严峻。因此，公司急迫需要在短时间内转变此种状况，建立一支适应市场进展、治理严谨、办事效率高的团队，争取在将来2-3年内以快速消费品操作模式建立自己的销售网络体系。

由于是对方要求依据自己阅历写部门治理制度，所以结合自身多年销售工作阅历和小企业市场工作的开展状况，提出建立由总经理负责制的国内营销中心部门运作体系。

一、销售组织机构

为了实现销售治理机构“简明、快速、高效“的目的，采纳人员定位、岗位明确、考核标准的层级领导制度，详细组织架构图如下：

二、各职能部门/人员的岗位职责

1、销售总监（略）

2、市场部（略）

（1）大客户经理

（2）区域业务经理

3、效劳治理部（略）

（1）营销助理

（2）文案设计

三、人员薪酬制度

1、销售人员薪酬制度

由于公司国内日化零售市场刚刚开拓，销售的焦点集中在网点的开发和和货款的回收。因此，市场部销售人员的工资采纳“底薪（根本工资+业绩效益奖）+奖金提成+年终奖“的方式，底薪采纳梯级升降级别制度，如图：

工资级别根本工资（含通讯费）业绩效益工资奖金提成年终奖备注

一级8001700总经理奖

二级8001200总经理奖

三级800700总经理奖

四级800400总经理奖

见习级800200总经理奖

2、其他人员工资（略）

四、差旅费开支、报销治理

为管控营销中心资金支出，标准费用报销作业体系，制订差旅费用开支报销方法。

1、范围：凡须从公司财务申领资金（差旅费）均按本方法办理。

2、审批权限：依据营销中心治理标准和公司财务科有关规定，结合营销中心实际状况。

特做如下规定：

（1）营销中心规定费用额度以内发生的费用按费用工程经权责主管审批后报销。

（2）超出营销中心费用额度的费用由公司总经理审批后报销。

3、报销额度：为更合理地使用资金，对差旅费、款待费、交通费等主要费用由营销中心制定开支额度，各种费用在额度内凭票据实报销，超过额定局部不予报销。

4、外部凭证：凡需从财务科报销，不记金额大小，均须取得合法的与经济活动相符的外部凭证，若因故的确不能取得凭证，应说明未取到单据缘由。

5、出差标准：

区域业务经理出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心行政以上人员出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心销售总监出差住宿标准最高不能超过150元/天，伙食补30元/天。

交通费含长途汽车、火车、飞机、轮船、车票实报。无电脑票必需由直属经理签字确认前方可报销。（如坐飞机，事先必需请示总经理批准后，方可报销。）

上海、北京、广州地区在原规定根底住宿标准上再增加20元/天标准。

6、差旅费报销治理规定

区域业务经理每月出差至少20天，若发觉弄虚作假，扣除当月提成及差旅费，严峻者予以开除。区域业务经理可以通过借款方式向公司支取差旅费，最高金额为3000元。每月依据凭证票据照实报销，一月一次，并附上《区域经理每周行动规划表》。填写出差行动路线，时间，地点，必需要和票据相符。每月25号左右统一寄或交到营销中心核实报销。如无附《区域经理每周行动规划表》一律不作报销。而迟迟不报销本月差旅费，不审批下月借款。

五、发货、退货治理程序（略）

六、营销中心人员考核治理制度

1、区域业务经理考核治理制度

（一）工作职责：（略）

（二）岗位归属：直接承受市场部的领导工作安排。

（三）区域业务经理级别和薪酬配套（见上面）

（四）区域业务经理的考核、奖金提成、年终考核奖的规定

1）见习业务员试用期为三个月，期间不参加考核，期满经考核合格后转正，若不合格，予以辞退或延长试用期；

2）转正后的区域业务经理赐予核定业绩指标，按季度目标销售予以考核。若区域业务经理未完成季度考核指标的80%,下季度的工资按80%计发；若完成季度考核指标，恢复原根本工资；连续两个季度未完成考核指标的80%,赐予调离、辞退或降级；

3）业绩效益工资：主管部门依据各区域经理销售月度规划考核表中汇款累计完成指标100%、网点开发完成100%、区域内客户投诉率、业务治理综合素养等各项指标累计两个季度完成以上者，工资级别将报总经理审批，得到晋升一级。

4）奖金提成结算：主管部门依据各区域经理签订的地区销售责任书内容、每月汇款规划数量为依据，完成月指标80%以上，结算当月提成%;如完不成当月汇款指标低于80%以下者，暂不结算当月提成%点，待下个月完成汇款指标80%以上后，方可结算%提成，二月累计结算。

5）年终考核奖：销售人员假如按目标总量完成100%,按打款总额的%结算提成；假如按目标总量超过150%以上，按打款总量的%结算；全年完成总销售量低于80%以下者，按%提成结算。（年终提成总数减去按月提成的总数，余额局部按一次性结算作为总经理奖金发放。）

6）考核实施：营销助理依据各区域销售汇总状况，有销售总监提出考核意见，报营销中心总经理批准生效。

2、大客户经理、其他人员考核治理制度（略）

七、销售人员表格化治理

好政策必需依靠强有力的执行体系，销售工作尤其如此。销售员在外拓展业务，不能自由放任。人的自觉性是靠监视、鼓励等手段来催促的。治理工作通常由两局部组成，一是人员的沟通沟通和各种销售会议；二是制度化的制约。表格化治理模式比拟适合销售人员日常工作的监视和掌握，有利于企业经营进展、市场的开拓和治理。