项目管理手册

★项目管理手册★

说明：项目管理知识体系整理。内容来源于各种项目管理教材、资料及相关实践。通过摘录其精华的精简版本。标记： 说明：项目管理体系标题： 大标题：■+粗体字； 小标题：■+粗体字正文中需要强调的部分： 粗体字正文中的列举： ●第一层列举 ○第二层列举概念和名词： 灰色底纹名言引用： 淡黄色底纹项目管理工具： 红色底纹白色字体项目管理技巧： 蓝色底纹白色字体项目文件： ☆

Index HYPERLINK项目管理概要HYPERLINK产品生命周期 □ HYPERLINK产品生命周期和项目生命周期的区别HYPERLINK按项目阶段划分的可能的工作结果HYPERLINK项目管理面临的挑战HYPERLINK项目组织HYPERLINK企业组织概念 □ HYPERLINK不同组织结构比较HYPERLINK你的组织是否适合项目导向型风格？HYPERLINK建立稳定的项目管理 □ 项目管理文化HYPERLINK项目管理信息系统HYPERLINK项目管理办公室HYPERLINK发展项目经理□ HYPERLINK培养和选拔项目经理HYPERLINK项目论证□ HYPERLINK项目界定□ HYPERLINK项目的利益相关者☆ HYPERLINK工作陈述报告 ☆ HYPERLINK责任矩阵 HYPERLINK项目沟通计划HYPERLINK项目计划□ HYPERLINK问题、前景和使命□ HYPERLINKSWOT分析 □ HYPERLINK风险管理□ HYPERLINKWBS □ HYPERLINKCPMHYPERLINKPERT □ HYPERLINK项目资源分配HYPERLINK项目估算 □ HYPERLINK制定项目计划HYPERLINK计划平衡项目控制HYPERLINK项目检查 □ HYPERLINK项目会议HYPERLINK挣值分析 □ HYPERLINK变革管理HYPERLINK绩效评估HYPERLINK项目领导和沟通HYPERLINK项目领导 □ HYPERLINK项目沟通多项目管理和企业项目管理HYPERLINK多项目管理

项目管理概要所谓项目，即是我们只做一次的工作。项目管理体系HYPERLINK产品生命周期产品的生命周期分析：表示在这个时间点产品机会出现。：表示在这个时间点产品机会被识别或认知。（提出项目建议书）：在决策后，产品研发项目开始正式启动。（下达开发任务）：产品规范的冻结点（项目计划完成）。：开始制造产品。:首批销售。：收支平衡点。：产品从市场消失。在竞争中保护自己的方法是：●缩短设计周期采用当今先进的设计方法，如速成原型法。采用先进适用的项目管理●缩短前期周期向方向左移，即减少组织惰性，提高决策和项目准备的效率。向方向左移，即紧密监控市场，紧密联系客户，关注竞争着并预测市场趋势。把移到的左边，即你是市场的领导者，而不是追随者，你的公司在市场机会出现之前就已经开发你的产品。 对于产品的开发，不要试图模仿，要谋求取代。“开发同样好的产品同他们竞争”，这样的想法是错误的；正确的想法应该是——“让我们开发出更好的产品来把他们击败。”■ HYPERLINK项目生命周期界定→计划→实施→总结项目规则通过之后，开始制定项目计划。当然，当那些关于如何执行项目的细节都制定出来之后，一些项目规则也要适当进行修改。因而在计划阶段末期，项目各方人士不仅要讨论通过计划，还要讨论对一些规则进行必要的修改。■ HYPERLINK产品生命周期和项目生命周期的区别产品开发活动中包括多个项目，而且每一个项目都需要作为完整的项目来管理。能够认识到这一点，是成功进行项目管理的一个关键。■ HYPERLINK按项目阶段划分的可能的工作结果项目界定章程HYPERLINK工作陈述报告HYPERLINK责任矩阵HYPERLINK沟通计划HYPERLINK重要性顺序评估指南（Order-of-magnitudeestimatingguidelines）项目计划风险档案风险日志风险管理计划HYPERLINK工作分解结构HYPERLINK任务规模指南HYPERLINK网络图(PERT)甘特图成本估算工作表项目实施面向不同听众的项目情况报告成本与进度跟踪图表会议日程，包括公开任务报告成本跟踪指南问题日志变革请求表变革日志项目总结项目后期的评估日程表及指南项目后期的评估报告客户满意度测评项目历史文档指南项目总结报告项目章程作为一种宣言，它可以以备忘录、信件或者电子邮件等多种形式存在。■ HYPERLINK项目管理面临的挑战□ 新的商业环境为了使公司更具有竞争力，公司必须精简。压缩公司规模的时候，中层管理人员尤其首当其冲，因为他们被认为是对经营毫无价值的，只不过是增加了官僚机构的膨胀而已。为了加快公司的反应速度，减少组织层次，实现组织结构扁平化。加快决策速度和让顾客满意的双重需要导致需要给职员授权。给职员授权改变了“经理”所扮演的角色，从一个活动的指挥员变成了一个支持者。节约成本的需要导致公司更多依赖于外部人员来帮助他们完成工作。即使公司精简了，但其业务却可能会增多。这种明显的矛盾使得利用外部产品或服务成为可能。□ 传统项目管理方法的症结忽视了顾客的重要性项目管理中，注重成本——时间——性能3个限制条件与让顾客满意在某种程度上是一致的，因为其中的限制条件之一“性能指标”应该包含了顾客的需要和要求。理论上，这是正确的。然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映顾客的需求，因为他们是由缺乏与顾客打交道的训练和技巧的“专家”们制定的，他们并不懂顾客的业务，只凭自己的个人兴趣来设计和制造产品。他们常常倾向于制造一些令同行的专家们羡慕的东西。这种情况下，让顾客满意成为此要考虑的问题。● 过分注重方法和工具的应用 项目管理同Gantt图、PERT/CPM、S预算曲线、责任矩阵、资源负荷图等工具如此的密切相关，以至当有人问你：“你懂得项目管理吗？”，实际上他们是在问你是否懂得如绘制PERT/CPM网络图和S形曲线这些东西。然而过分注重工具，就容易无暇顾及其他重要的事情，如管理和满足顾客的需求、激励员工以及提高政治技巧等。事实上，往往是由于这些原因而很少是因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目的失败。项目范围定义狭窄传统的项目管理通常把项目的生命周期定义为：概念——计划——执行——结束四个阶段，这样的定义往往会使得项目组成员觉得在把产品移交给顾客之后就万事大吉了。如果项目以后出现问题，他们就可以持这样的态度：“项目早已经结束了，所以，这可不是我的问题——去找维护人员”。为了让顾客满意，满目的生命周期必须加以延伸以增加一个阶段——“运行与维护”阶段。必须让项目组成员意识到它们的工作并非简单的把项目建成，还必须保证项目移交后能正常运行，令人满意。项目经理的职责范围狭窄一项对113位项目经理的调查问卷指出：只有29%的项目经理对他们所从事的项目的选择工作发挥了直接的作用；少于1/3的项目经理反映他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映他们甚至没有足够的预算资料，以负起有意义的成本责任。大多数的项目还指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本就不可能对项目负全部的责任。项目经理往往被视作项目的执行者，组织里面另外的一些人对项目做出决策，在项目成果的特性被确定之后，再移交给项目经理。项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里，使得项目经理很难有效地为顾客服务。如果让顾客满意是项目管理的一个重要的终极目标，那么我们就必须重新定义项目经理的作用，以使他们能够实现这个目标。 HYPERLINK项目组织■ HYPERLINK企业组织概念 在一个社会技术系统中，过程、输入、输出、反馈这四个要素都是人和技术“事件”。 社会技术系统的设计要点是：必须使社会要素和技术要素结合起来达到最优化，以便使该系统在最优化的水平起作用。假如仅仅优化了技术部分，社会部分可能受到损害。 任何一个组织只有通过社会与技术系统的组合优化才能取得最优性能。一个系统实际上比组成它的所有不见的总和大。这种称为协和作用的原则是区别系统与非系统的重要标志之一。 复杂系统有很多优势，但要以很高的代价才能得到，你不可能免费得到任何事物。复杂系统有其本身的一套问题，其中一个问题称为公共的悲剧。 在公共的牧区里，所有成员都被允许免费在公共草场上放牧牲畜。 个别的成员开始考虑：我拥有的奶牛越多，就越富裕。由于放牧是免费的，我应该尽快增加我的牧群。 每个人都趋于以同样的方式思考，因此整个公共牧区里面的牧群开始迅速增长。 渐渐的，牲畜吃草的速度大于草生长的速度。这些牲畜在没有草可吃的情况下，开始吃草根，导致整个牧场荒芜。所有的牧群开始挨饿，整个公共牧场陷入了灾难。 注意，个别的村民自愿的减少其畜牧数量并不会使事情有所好转，这样只是给其他人留下更多的牧地，那些人就会有更大的积极性增加更多的牲口。因此，类似无私的行动并不能预防灾难，同时这几个高尚的人将变得越来越穷，而他的邻居却富裕起来。 在这种情况下，重要的事情是：假如每个人都从自己的观点出发做出最好的决策，那么每个人都将以情况更糟而结束。 开明的做法要求每一个村民都做对这个村子最好的事，而不是只对他本身有利。这样，村民知道从长远看他将随着集体的利益而一起获利。 然而要启蒙整个村子都开明非常的困难。人们都倾向于追求第一，但从未认识到他们的行动将最终毁灭自己。 在项目管理中，我们有时受困于争夺资源的赢输冲突之中，我们中的每一个人都想优化自己的项目“牧群”，而不考虑对其他团队的影响。从系统的观点来看，我所做的在某一方面对组织有所帮助的任何事情都会对整个系统有所帮助，相反，我所做的损害某一方面的任何事情会损害每一个人。■ HYPERLINK项目组织概念传统的管理学理论研究的重点是永续经营活动。无论是会计实践、流程改进战略、库存管理、人员安排，还是人际关系，过去这些领域的专家都将组织看作为一个永续经营活动的组合体。在21世纪，一个组织的真正价值将体现在，其中的人员如何快速的集合在一起研究问题并提出解决方案，然后这个组织将因问题得到解决而解散。 关注项目运作的企业不能每次都寄希望于英雄能创造奇迹。英雄也会疲倦，而且英雄毕竟是少数。一个组织需要：选择合适的专注于项目的组织层次。理解项目管理中形成稳定可靠性的机会。选择项目办公室的地位，维护企业项目管理能力的增长。制订战略以实现企业文化和流程方面的必要变革，以适应稳定的项目管理的需要。那些能运用稳定的方法管理项目的企业比那些把项目管理交给一个个项目负责人的企业在成本方面要节约75%。这些企业已经发现了这样的事实：从质量运动中获得的经验教训可以运用到项目及项目管理中去。一般来说，劳动力成本可以通过自动化、有效的劳动改进措施和使用更少的昂贵劳动力资源进行生产等方式得到减少。不过劳动力成本只是成本节约方案的一部分，制造商越来越强调降低供应商的成本。洛克希德·马丁公司针对供应商产品及其流程改进活动，首创了项目筛选方法，同供应商一起研究并实施降低成本项目。由于项目管理是超越行业界限的，它就可以独立于开发实践活动，成为流程改进的重点。企业项目管理体系设计的主要问题多头领导的问题。项目间的平衡问题，正确处理不同来源项目间的利益分配。人员的激励问题，客观有效的量化考核体系。项目组织的临时性与终身为客户服务的问题。■ HYPERLINK不同组织结构比较□ 常见的项目组织形式职能式项目式矩阵式当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求的时候，矩阵管理就是一个有效的组织形式。□ 各种项目组织主要的优缺点比较组织结构优点缺点职能式○有利于知识积累、技术水平的提高○有利于整体协调企业活动○反映迟缓○沟通困难○不注重客户项目式○对资源控制良好○对客户负责○机构重复、资源闲置○项目之间缺乏知识信息交流○为企业组织带来不稳定性矩阵式○组织中的专家、关键人员可以为多个项目共享○职能部门的专业知识可以畏缩由项目使用○沟通良好○双重领导○需要对权力进行平衡在职能型组织中很容易积累经验，因为专业知识倾向于在职能部门内部增长。而在项目导向性组织中，知识从过去的项目转移到将来的项目的速度较慢，并需要有意识的以文本形式进行记载——这恰恰是大多数公司容易忽略的工作。迎合项目会获得短期利益，其代价可能是组织知识的损失，这将对组织造成长期危害。■ HYPERLINK你的组织是否适合项目导向型风格？根据定义，项目具有唯一性。但在一些企业中，项目之间具有大量的相似之处。相似点越多，企业就越有可能按永续经营活动的管理方法管理项目。因此，这样的企业更可能是职能型组织。项目规模越小，职能型组织的趋势就越明显。一个组织，生产的产品或服务之间的相关性越小，就越需要项目导向型的组织结构。● 将大部份预算花费在（或大部分收入来自）项目的组织更适合项目导向型的结构。● 由少数大型项目带来大部分收入的企业要比由很多小项目带来大部分收入的企业更适合于项目导向型组织。● 如果项目需要涉及很多职能部门，这将增加职能型组织中的沟通和协调成本。这种情况出现得越频繁，项目导向型的组织风格也就越能提高效率。● 如果项目的平均长度至少需要一个预算周期（通常是一年），项目对预算过程的影响就较大。这将驱使组织围绕项目进行组织工作。● 当项目需要一个全职投入的团队时，就预示着项目导向型组织是更适合的形式。■ HYPERLINK建立稳定的项目管理 有两种组织，一种是正在改进的，另一种是正在灭亡的。 ——爱德华·戴明EdwardsDeming围绕项目的组织工作的第一部就是设定需要改变的组织的边界。第二步是建立稳定的项目管理方法。稳定的项目管理实践的三个方面：标准化的工作成果通用的项目职位管理项目时每一种职位的责任对于改进项目最有意义的一步是：认识到项目管理活动可以独立于开发活动而单独得到改进提高——这意味着一个信息系统部门可以专注于将其内部管理标准化，而无须触及系统开发方法。虽然使开发活动更具稳定性可能也很重要，但一次只能改变一种，先是项目管理，而后才是开发方法。这种策略减少了变化的数目，却大大提高了达到真正变化的机会。随之而来的好处就是，稳定的项目管理实践是后续改进开发活动的坚实基础。单个部门可以通过重组向项目导向型组织转变，而并不要求整个公司或机构都作相应的调整，这将使得改变逐渐增加——而且这种较慢的改变速度也可以降低组织变革的相关风险。 质量运动的信条之一是，于一项工作关系最为密切的人有可能是最有能力改进此项工作的人。 许多组织认为，最接近操作过程的雇员必须参与组织设计过程。不参与的结果是雇员对该工作的责任心降低、工作估计（时间、成本和其他因素）不正确、工作疏忽和其他错误。 人们不是阻止变化，而是阻止正在进行的变化，这有很大差别。假如我们使得人们称为这种变化过程的一部分，那么就不会再有这样的阻力。 人们对它们自己的资料不会有争议。假如你使得人们成为这种变化过程的一部分，那么，他们得到证明需要变化的第一手资料，这样他们对此就不会提出异议。进一步说，他们开发了这一变化过程，该事实意味着他们不会再阻止这种变化。HYPERLINK■ 项目管理文化 项目管理文化是那些优秀项目管理公司的最重要特征，他们意识到，只有形成一种鼓励必要行为的文化，项目管理才能走向卓越。公司的项目管理文化基于组织行为而不是方法，反映了高层管理人员的目标、信念和热望。这种潜移默化的良好项目管理文化一般需要几年才能形成，但是哪怕只有一位高层经理不支持，结果也可能毁于一旦。 项目管理文化的基础是项目管理的四个基本价值观：●合作●团队协作●相互信任●有效沟通■ HYPERLINK项目管理信息系统组合管理需要来自组织各部门的四类信息。● 对所提出项目的评估在执行项目的成本和进度状况可利用资源的预测可用于评估未来项目的历史业绩数据。在项目实施过程中，项目经理需要使用的项目信息可以分为3类：标准类信息情况变更类信息协调类信息□PMIS的普遍问题由于项目的一次性与独特性，以及项目组织的临时性与开放性，使得项目管理的信息系统的开发与推广应用比在企业的日常管理中要更困难，因为这里既有子上而下的信息，如计划、命令、条例、办法、指导意见等，又有自下而上的信息，如进度、质量、消耗、人员情况等，还有沟通不同部门协作的横向流动的信息，当然还有外面主管或与项目有利害关系的部门来的信息。这些信息不但量大，而且无论是形式上或传递方式上都经常变化，传递时又会受到各种影响与干扰而遇到障碍或产生失真。因此不但开发困难，而且在建成后运行也很困难。常常是单项应用（如财务管理、网络计划用于进度管理等）容易受到成效，而综合性的系统难以成功。造成这种情况的原因主要不在技术工具，而是组织管理缺乏科学性，以及开发工作不适应项目管理的特点。很多项目的信息系统无法运行，仅仅是因为没有人输入数据。在任何时候，项目信息系统的成功与否与所选择的软件产品的关系都不大，而是与应用实施的纪律保障程度关系较大。□多项目管理系统多项目管理系统应具备的功能一个比较实用的多项目管理系统必须具备如下5类功能：项目管理功能·项目规划/进度计划管理·范围/变更管理·价值优化功能计划管理功能·跟踪能力·查看能力项目公文包管理功能·风险、时间安排和报酬评价技术·预算控制·资源预报·跨项目群组之间进行要素比较能力（用户可自定义）·从相关资源导入数据到项目知识库资源管理功能·人口统计学相关内容·技能、熟悉程度、工作经验管理·地理位置管理·简历、职业生涯途径、后继工作管理·角色、项目中承担的工作、时间/费用项管理·材料、设备的管理等流程管理功能·基于程序的或基于时间的工作流·直观的编辑器·嵌套工作流·自动增加，按条件控制·版本管理等多项目管理系统的选择和评价外特征战略渠道/伙伴奖项/信誉地区覆盖商业驱动行业聚焦投资分享内特征技术服务价格运行敏捷人员财务多项目管理系统的实施确定实施战略，测定企业当前的实际状况，评估需要所在调研·向软件商咨询（警惕“卖瓜的不说瓜苦”）·向已实施过的组织咨询（得到的结论与其企业本身项目管理水平紧密相关，同时也和他们对于系统的理解、掌握和应用的深度和广度有关）·向专业咨询公司咨询单机版或单个项目试用本阶段需要持续1~2年时间，建议不要短于1年的时间全面启动软硬件准备工作安装和应用系统持续改进项目管理技巧 如何解决该使用何种项目管理系统的问题？该选择高端的还是低端的？ 一种解决方案是：让一个人为一组项目经理编制进度。这样，进度员会十分熟悉高端软件，而项目经理所需知道的只是高端软件的能力。这样做可以把项目经理从长时间在计算机上调进度的劳苦中解放出来，使其将精力集中在应该做的重要事情上，诸如行政事宜。

■ HYPERLINK项目管理办公室（ProjectManagementOffice）□ 为什么要设立项目管理办公室 在很多企业中，成立项目管理办公室的最初目的是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报告层管理者的信息质量。 随着项目管理的复杂化和多变化等因素导致的结果，同时也式项目管理发展与应用的需要，企业对项目管理办公室的需求主要表现在：项目经理通常不会有时间将过细的数据输入到项目管理软件中去，并对其进行利用与排列，项目经理应该把这些工作安排给项目管理办公室，否则项目经理就要放弃其重要的领导、谈判、及维护客户关系等职责，从而导致整个项目的失败。很多用户都提出要求，让项目管理信息对他们进行反馈。那种“Trustme”的年代已经过去了。顾客们要亲眼看到详细的项目计划与进度表，还希望按照所递交的议程进行管理，这些都增加了项目经理的工作负担。项目管理办公室应负责协助项目经理完成诸如制订详细的计划、进度表、规划资源分配情况及汇报报表等职责。为了让产品更快的卖到市场上去，企业现在更加强调对数据和产品的再次利用，并避免“重复设计”这种无用功的浪费。项目管理办公室可以承担起项目数据集成化、企业知识管理的职责。□ 项目管理办公室（ProjectManagementOffice）的不同形式与相应责任 通常，项目管理办公室不是一个决策机构和项目的管理机构，而是被定义为企业项目管理(EPM)EnterpriseProjectManagement的业务支持机构或内部咨询机构。计划分析员通常可以成为项目经理项目管理办公室为整个组织提供项目经理。因此，项目管理办公室成了组织里那些希望以项目管理位职业的人们的长期根据地。长远来看，组织文化必须不断演进才能培养出新的项目经理。无论变革背后有多么强大的全力支持，如果项目团队获项目领导者反对变革，变革仍将变成一个缓慢的、痛苦的过程。一些企业在成立项目办公室时就已开始在团队中拥有了变革管理专家。这种变革管理不是范围和成本控制角度的变革管理，而是组织工作中的变革管理，它主要包括“人的问题”。从一开始，这些专家们就密切注意那些可能引起对抗的因素，运用组织工作技巧来缓和这一转变过程。太多的项目办公室人员要求严格按新流程运作，从而疏远了利益相关者，甚至是项目主办者。他们的风格是那种要求立刻改变的集权主义的管理风格，坚持认为“我们所做的完全是为了组织的利益。”不幸的是：随着项目办公室的作用由顾问咨询转变为策略实施，这种独裁式的强迫最终会引发更大的抗议，而且通常会导致对新观念的彻底反抗。其实，项目办公室的人员和领导者应当扮演传道士的角色——热情的信徒、经验丰富的实践者、对新技术不知疲惫的支持者。变革的趋势过于明显时，即使最热情的支持者也会变得警觉。我们应该记住：那些要学习新流程的人们还有全职工作，当他去培训或实验使用软件工具时，哪些工作也不能不做。变革应被分解为一些小的变化，以便他们在承担日常工作的同时能消化吸收这些变化。

HYPERLINK发展项目经理■ HYPERLINK项目经理所需要的素质项目经理需要掌握如下3个方面的技能：项目管理方面的技能企业管理方面的技能技术方面的技能如果项目经理不能掌握相关的技术，那么，他们可以成为项目的促进者、催化剂、激励力量和拉拉队长，但他们无法理解和参与技术问题的解决。 尽管项目经理不必要卷入细节性的工作，但如果项目经理不能理解技术，就会失去团队的信任，尤其是在那些以技术能力为骄傲的团队里，这种不信任的情况会更加严重。 项目管理本身是不依赖于具体行业的，换而言之，理论可以适用于各个行业。但项目经理不能独立于行业，他们必须在各自的专业领域里掌握良好的技术能力。更详细的说，项目经理所需要的能力和技能包括：● 商业 商业认知 商业合作 对质量的承诺● 个人 积极性 信息收集 分析思维 概念思维 自信心对信誉的关心灵活性● 人际关系 人际关系认知 组织认知 影响预测 影响力的机智应用● 管理 激励他人 沟通 开发他人 计划 监控和控制● 项目管理项目经理需要的基本知识领域和技能：计划编制决策解决问题冲突管理设定目标数据分析谈判技巧领导技巧口头沟通书面沟通面谈指导/建议团体动力团队建设质量功能展开聆听技巧全面质量管理进度设计方法协同设计挣值分析时间管理评估你的能力你可以请同时对你的能力进行评估，将她们的评估与自己的评估进行比较。你会发现别人看你与你看自己不一样。他们的看法是现实的，不管这种现实与你看到的现实有多大差异。在广泛的调查中项目组成员对项目经理的期望：是好的聆听者相互所有能提供支持是稳定组织的缓冲器有组织性有领导能力扫清路障有技术知识相互尊敬公正是团队建设者有灵活性知道自己的局限虚心有幽默感放权有反馈诚实/可靠是好的决策者理解他人提供后援能调动项目组把工作做好分享经验指导项目组成员的优点和缺点 与能力不同，技能是可见和可以评价的。布隆分类法对技能的6层定义● 知识（我能定义它）● 理解（我能解释它如何工作）● 应用（我具有在简单情况下使用它的有限经验）● 分析（我具有在复杂情况下使用它的丰富经验）● 综合（我可以使它适用于其他情况）● 评估（我被同级别的同行/同事是看作专家） 成功的项目经理的特点 除了以上所列的详细知识和技能，简单而言，成功的项目经理通常都具备以下的特点，它们都是至关重要的：较深的技术功底。（对行业知识有全面和专业的了解）和高级主管保持良好的关系。（能获更多的上级对项目的支持）在几个不同的部门工作过。（熟悉组织内的人员、资源和流程）■ HYPERLINK培养和选拔项目经理□ 选拔项目经理时容易陷入的误区成熟成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年的项目经理的经历，但这并不表明他能够很好的管理其他类型的项目，因为对新的类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于新项目的管理。强硬的管理作风对下属强硬并不是一个好的管理风格，项目经理应该给下属充分自由的空间，创造良好的工作氛围，而不是没完没了的监督与指导。如果一个项目经理态度太过强硬，那么下个项目他就很难再找到合适的项目组人选。职能部门经理由于掌管着下属员工的薪水，他可以采取强硬的方式来控制下属，而项目经理对工资待遇往往没有决策权，应该采取相对宽松的管理方式，从另外的角度来激励下属。技术专家决策层往往喜欢提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。如果项目是R&D项目，技术本身关系着项目的成败，那么技术专家充当项目经理可能是比较合适的。但是让高级技术专家担任项目经理本身就有一定的风险，因为技术专家的技术越高，就越容易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理必须了解如何有效的发挥项目组成员的作用，如何很好的与人相处，而这些往往是技术人员的薄弱之处。面向用户有时候，高层管理层可能会应用户的要求而任命一个项目经理。但是能够与客户很好的沟通并不能保证项目就一定会成功。如果屈服于客户的要求任命了一个看起来并不是那么理想的项目经理，那么同时就要建立一个强有力的支持团队，以帮助项目经理良好的履行他的职责。培养人才的误导为了培养人才，高层管理层有可能仅仅从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的目的是为了让他对项目管理有所体验。让一个职能部门的经理担任12个月的项目经理，然后再将其调回，这样对项目或企业本身造成风险。12个月的项目经理体验不但可能令他对项目管理并不会完全的投入，还可能造成他在本职业务上的荒疏。

HYPERLINK项目论证■ HYPERLINK项目论证的基本概念项目论证应该围绕3个方面展开调查和分析：市场需求工艺技术财务经济项目论证的阶段划分：阶段工作内容机会研究寻求投资机会、鉴别投资方向初步可行性分析初步判断项目是否有生命力，能否盈利详细可行性分析详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择出最优方案项目论证的一般程序：明确项目范围和业主目标收集并分析相关资料拟定多种可行的能够相互替代的实施方案多方案分析、比较选择最优方案进一步详细全面的论证编制《项目论证报告》、《环境影响报告书》和《采购方式审批报告》编制《资金筹集计划》和《项目实施进度计划》■ HYPERLINK项目论证的常用分析技术□ 资金时间价值理论[定义] F-期末本利之和 Final P-本金 Principal i-折现率 Interest n-期数 A-年金 Annuity利息计算公式：单利 F=P(1+i×n)复利F=P(1+i)项目论证通常采用复利计算方法，同时把资金折算成现在的价值（0年的价值），称为现值法。在计算现值时，如果不加说明，一般都把每年的资金流入或者流出看作是在年末发生，而不是在年初发生。年初发生的现金流可以看作上年年末发生的现金流。资金等值计算公式表已知项所求项所求系数名称公式PF终值系数F=P(1+i)FP现值系数P=F(1+i)AF年金终值系数F=AFA年金终值系数（偿债基金系数）A=FAP年金现值系数P=APA年金现值系数（资本回收系数）A=P换算表中的公式可由两个基本公式推出：F=P(1+i) 和 F=A□ 影子价格□ 静态评价方法[定义]K ——投资额R ——年净利润B ——总收益C ——总成本（1）投资回收期TT= 若项目的年净利润不等，则T等于累计净利润补偿投资额所需要的年限。（2）投资收益率EE=投资项目的评价原则：投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经济效益就越好。□ 动态评价方法● 净现值法 净现值法是将整个项目投资过程的现金流按要求的投资收益率（折现率），折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值（净现值NPV）然后加以分析和评估。[定义]B ——第t年收入额C ——第t年支出额N ——项目寿命期i ——期望收益率或折现率NPV=NPV法的评价准则:NPV越大，项目的经济效益越好。●内部收益法（贴现法） 内部收益法就是求得一个内部收益率IRR，在这个内部收益率下，项目使用期内现金流量的现值合计等于零NPV==0IRR法的评价准则：IRR的值越大，项目经济效益越好●外部收益法 外部收益法与内部收益法不同的是要假设投资过程每年的收入都相当于某个利率的收益率进行再投资。 到了项目有效期末必有一笔投资过程的收入，然而投资过程的每一年都有一笔投资支出，把这些支出按照某一利率折算到项目有效期，当其本利和等于同期收入本利和的时候，这个利率就叫外部收益率ERRERR法的评价准则：ERR的值越大，项目经济效益越好● 现值指数法 即净现值除以投资额现值所得比[定义]P ——投资额现值NP ——现值指数NPV——净现值NP=NP法的评价准则：NP的值越大，项目经济效益越好□ 不确定性分析不确定性分析是以计算和分析各种部确定因素的可能变化，对项目经济效益的影响程度为目标的一种经济分析方法。通过不确定性分析，可以推测项目可能承担的风险，进一步确认项目的可能性及可靠性。● 盈亏分析——静态分析[定义]P——产品价格PriceQ——设计产量QuantityF——固定成本FixedCostsV——单位产品变动成本Variables（1）建立基本的盈亏平衡方程PQ=F+VQ（2）计算各种盈亏平衡点○以产品产量表示： Q=○以设计生产能力利用率表示： BEP=×100%○以价格表示： 保本价格BEP=● 敏感性分析——动态分析敏感性分析是论证方案中一个或多个因素发生变化时，对整个项目经济评价指标所带来的变化程度的预测分析。敏感性分析时要考虑资金的时间价值，采用现值分析法，所以是一种动态分析法。[定义]P——每年的效益A——每年的投资成本n——期数i——贴现率（1）计算净现值NPV=（2）内部收益率NPV=0时的i就是项目的内部收益率计算内部收益率有试算法和内推法HYPERLINK项目界定 业务（或项目）的动机是创造利润，但它的使命必须是使客户满意。这并不是要么这样/要么那样的选择，两个目的必须同时达到。项目具备的四个主要目标P=Performance绩效C=Cost成本T=Time时间S=Scope范围 四个变量中，只要确定任意三个，就能相应确定第四个变量。■ HYPERLINK项目的利益相关者利益相关者是项目成功的核心！！项目经理的行事秘诀是：“让利益相关者满意！”一般的项目利益相关者有：项目经理项目团队项目主办者项目主办者是项目获得成功的首要支持力量。项目主办者的另一个称号是Champion“拥护者”，正如此言所述：“我是这个项目团队的拥护者，我不会让任何事物阻挡他们前进的道路。”客户准确识别出项目的客户有时候非常困难。特别是面对一个范围大而且多元化的客户群体时，就很难弄清谁是这个群体的真正代表。有两个基本问题可以帮助项目经理做出最后的决定。这两个问题是：谁有权对产品做出决定？谁为这个项目付费？职能管理部门☆ HYPERLINK工作陈述报告StatementofWork（SOW）工作陈述报告StatementofWork（SOW）列出了项目的目标、约束条件、成功的标准，这些就像游戏规则一样，是为所有利益相关者接受的、明确成文的项目期望。 工作陈述报告与合同非常相似，都是描述相互关系中的责任和活动的工具。两者的区别在于各自针对的对象不同。合同是两个独立法人的实体之间达成共识的正式文件，而工作陈述报告只是面对同一实体内的利益相关者的。工作陈述报告的内容项目的目的说明项目范围说明交付结果成本和进度评估项目要求利益相关者指挥链项目的商业效益情况，则应当在另一个文件中陈述，这个文件是商业效益报告（BusinessCase）或成本效益分析报告（Cost-benefitanalysis） 在项目范围说明中，要特别指出项目不能提供的东西，尤其是有些事物可能会被误以为已经包括在项目范围之内。☆ HYPERLINK《责任矩阵》矩阵纵轴上列出了项目的主要活动矩阵横轴上列出了利益相关者群体Example:“项目管理培训”的责任矩阵活动培训团队的项目经理项目办公室经营副总裁（项目主办者）培训地点的操作人员人力资源总监建立培训目的EC/AAAA安排培训场地EAE………………E=执行的责任A=最终决定权C=必须咨询的I=必须告知☆ HYPERLINK《项目沟通计划》项目经理也许完全是出于自己个人利益的需要才制定出沟通计划，并不将它正是印制出来，而只是把它作为一种策略方法和自我评估的核查表。Example: 某项目的项目沟通计划利益相关者所需信息沟通频率沟通方式反馈时间要求项目主办者·高度概括的成本、进度和质量要求·问题和行动建议每月一次文字报告和会议3天项目管理的监督管理部门·详细的成本、进度和质量要求·问题、行动建议和需要的支持每周一次文字报告和会议客户总监·高度概括的成本、进度和质量要求·问题和行动建议·客户要求的行动每月一次与项目主办者开会，印发会议记录5天客户联系部门·高度概括的成本、进度和质量要求·问题和行动建议·客户要求的行动·与客户协调的信息每周一次文字报告和会议，包括项目团队会议3天项目团队·详细的成本、进度和质量要求·问题和行动建议·下两周的协调信息·来自客户和项目主办者的消息每周一次项目团队会议，印发会议记录HYPERLINK项目计划进度计划的作用 圣地亚哥建筑行业在1983年发起了一项比赛，比赛2000平方英尺（≈186㎡）的单层房子的最快完工时间。 获胜者用了几个月时间编制进度计划，然后仅仅用了2小时45分钟就完成了这栋房子的建造。（包括浇筑混凝土、砌墙、吊装房顶、内部和外部装修，铺设草坪、安装管道和电线，最后使房子达到入住条件。）HYPERLINK问题、前景和使命“做正确的事情比正确的做事情更重要。”——彼得·德鲁克假设你新到一个城市供职，找一个住处成了你要解决的首要问题，下面是你所列出来的问题报告：把（问题）需求说明和前景结合起来，我们即得到了使命。 对于项目，你要砍掉“最好有”的清单。80/20原则表明：你80%的时间将花费在20%的项目要求上。这意味着，你当然应该把80%的时间花费在必需的部分。所以，稳妥的做法是——在扔掉“最好有”的清单的时候要绝对无情。定义问题的方式决定了解决方案的可能性，正是这一事实使得在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。 一家公司的销售商抱怨公司送给他们的货物受损。公司聘请了一名效率专家进行调查，她接受了所提供问题的定义——减少对货物的损伤。为了解决这个问题，这位专家设计了一种计算机控制的传送带，用以给载货汽车装货。按照估算，在每个仓库地点安装这种传送带的费用是60，000美元，8个月之后可以得到节约回报。因为公司共有24个仓库，所以总投资是144万美元。 公司的副总裁倾向于采纳该专家的建议，但是要求公司内部的设计组做出第二种备选方案（可能因为行政上的原因）。任务交给了一位刚从大学毕业的设计人员。他研究了事情的情况后，没有接受已给出的问题定义，而是提出一个新问题：“我们真正试图达到什么目的？”他的回答是：“我们正试图找到把我们的产品销售到市场的最好方法。”根据这个问题说明，他完成了研究并准备了向管理层说明的报告。 到了做说明报告的时候，副总裁问：“我们需要做下去并花费144万美元吗？”这位年轻的工程师回答：“不，先生，我认为你应该卖掉这些仓库。” 这很明白，他的意思不是卖掉所有而是大部分的仓库。公司最终接纳了他的建议，卖掉了大部分的仓库。公司最终采纳了他的建议，卖掉了大部分的仓库，只保留了几个直接从公司工厂空运货物的地区仓库。 取消地方仓库简化了货物转运，每批货物只有较少的外观处理，随之就只有较小的损坏货物的可能性。该解决方案每年为公司节约上亿美元，最终迫使其竞争对手都重新调整并采取同样的措施。制定一个使命说明列出该项目团队的所有干系人（利益相关者）从所列的干系人中指明项目的客户找出三个最重要的干系人——至少其中之一是主要客户指明这三个最重要的干系人想从该项目得到什么当团队完成其工作之后，他们如何知道自己是成功的？列出用于判断该团队执行结果的成功标准。确定可能发生的，并会对团队成功有正或负的影响的关键事件。写出使命和目的的说明。在制定一个战略时，项目团队必须回答两个基本问题。我们将要做什么？我们将要怎样做？ 在其他目标达到之前必须完成的目标，叫做输入目标。□ 优先级分析 确定目标以后，应该对目标进行优先级分析，从而确定什么是最重要的，并在以后给予着重关注。优先级矩阵 如果有两项或多于两项的合计数字一样（相近），你只需对这两项进行一次比较，看哪个更重要一些，就把该项的优先级定得更高一些。优先级矩阵对于不能量化的事物的排序最有用。当事物有评估值时，可以用评估值本身进行排序。 ■ HYPERLINKSWOT分析SWOT分析表SWOT分析表项目：制作人：日期：正在考虑的战略、目标和目的：列出你团队的强势你如何更好的发挥强势列出你团队的弱势你如何将其影响减少到最少○○○○○○○○该项目/战略/目标提供了什么机会你如何充分利用这些机会列出所有可能影响项目成功的威胁你如何处理所识别的每个威胁○○○○○○○○ 一些过程阻止组织从SWOT分析和以前项目的后评价中学习经验教训，其中两种主要过程是防卫性常规和奇特的步法。 防卫性常规是组织的成员为避免人和人感到难看而进行的一些努力，往往是隐瞒事实或部分隐瞒事实。 奇特的步法通常包括重新解释资料，以便使这种解释对自己有利。■ 风险管理需要在两个地方对项目风险进行管理。第1个地方是项目战略计划，第2个地方是实施计划。墨菲(Murphy)的风险管理定律 如果事情可能向坏的方向发展，就一定会朝坏的方向发展。□ 风险识别商业风险与项目风险 所有的商业活动中都存在商业风险，这些风险大多不需要由项目经理来管理，管理这些风险是项目所有者的责任。 在管理和实现利益相关者目标的过程中所出现的不确定性才是项目风险。识别风险的4项技术：询问利益相关者列出可能的风险（风险档案）从过去相似的项目中学习重点注意进度和预算安排方面的风险。注意新的风险： 你将某项工作外包，是可以将风险转移给承包商，以达到降低自己的风险的目的。但把工作承包出去实际上削减了对项目的控制力，增加了沟通的困难。项目中常见的风险 在涉及采购的项目中，唯一货源是必须考虑的风险。措施是寻找第二货源。 临时工作人员可以做关键人员生病或受伤时的后备。加班可以用作在任务时间超过估算时间时的应急措施。□ 风险度量FMEA 故障模式影响分析 FailureModelEffectAnalysis 对于检测到的每一种风险，有3种度量方式——P概率度Possibility，S严重程度Serious,D监测能力指标DetectableP值表发生概率描述可能发生的比率等级极高：发生几乎是肯定的≥1/2101/39高：有重复发生的可能1/881/207中：偶然发生1/8061/40051/20004低：几乎不会发生1/1500031/1500002极低：不可能发生≤15000001S值表严重程度后果等级危害（没有预兆）严重影响项目，可能造成项目终止，没有预兆10危害（有预兆）严重影响项目，可能要终止，有预兆9极其严重主要影响项目进度、预算或者绩效；可能造成严重延误、超支或绩效降低。8严重严重影响进度、预算或者绩效；工作可以完成，但客户将非常不满。7中等影响某些进度、预算或绩效；客户不满意。6轻轻微影响进度、预算或绩效；客户略微不满意。5极轻对项目有些影响；客户意识到了影响。4微小对项目有小影响；平均客户会意识到影响。3极微小影响非常小；只有具备识别能力的客户能注意到影响。2没有没有不良后果。1D值表检测等级绝对不可能10几乎不可能9可能性极小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2几乎可以确定1风险概率数RPNRPN=PXSXD□ 风险处理 人们容易犯的一个错误是：当某事件概率小的时候，人们就不会注意它。因此，认为交通事故的概率非常低而冒险驾车的人很容易造成死亡或严重伤害。对风险的评价必须综合以上3个指标，在这里我们没有把“通过采取措施能够降低风险的能力”列为一个指标，因为这并不属于风险识别的范畴，而是属于处理风险的范畴。 处理风险的常用方法有3种风险避免风险减轻（如汽车上安装安全气囊）风险转移（如购买保险）在任何项目中，风险避免都可能是最适宜的战略。问题在于我们不可能对每一种风险都采取这个战略，但是对于那些RPN和S值大的风险，至少我们应该首先考虑这个战略。管理储备被认为是预防较差的绩效的，这并不正确。差的绩效吃掉的是盈余（特别是在客户支付的项目中），或者说利润，而不是管理储备。如果没有发现新的、未计划的工作，不得动用管理储备账户。也就是说，只有出现范围变更的时候，资金才从管理储备账户转移到工作预算，并且此后将根据修正的预算进行绩效跟踪。对高风险项目要做比低风险项目更为紧密的计划、检测和控制。对于高风险技术项目，纯项目式组织机构对项目的成功有显著的负面影响。由于在矩阵式组织中更容易抽调技术专家，因此矩阵式的组织结构更适合用于此类项目。HYPERLINKWBS工作分解结构WorkBreakdownStructure 因为工作比较小，一些项目可能不需要关键路径和甘特图计划，但是，每个项目都能从工作分解结构中获益。其理由是：忘记做某件关键事情是项目失败的主要原因之一。 把工作分解结构变成一个物品清单，这是人们在学着编制工作分解结构时会陷入的一个误区。实际上不应列出物品，而应该列出必须进行的活动。 另外一个误区是，试图按顺序思考。正确的做法应该是由粗到细的展开。做WBS时，分解到你可以确认能够管理工作的程度，就可以停止，这是一个基本指导方针。必须在太详细和太不详细之间平衡。在一个工作分解结构中包括有两类任务，他们是概要任务SummaryTask和工序WorkPackage。概要任务并不是实际执行的任务，它是下属工序的总和。实际执行的是每一个工序。理解概要任务与工序的关系，是构建一个适当的工作分解结构的基础。每一项概要任务都应对某些利益相关者（包括项目经理）来说是有意义的。如果发现没有针对性的概要任务，就删掉它。完成工作任务清单之后，就要进行网络计划PERT的编制，按照以下的关系将工作任务连接，即可生成初步的PERT逻辑依赖关系优先关系（源于客户要求或者老板要求等）资源依赖关系项目管理工具紧前工序表 PredecessorTable项目管理技巧分解WBS是计划阶段最困难的步骤。事实上，对一个大型的、多规则的项目进行计划工作时，合理的方法是首先组织一个小组来创建WBS中上面两层的任务，然后再将每一个概要任务分配给一位专家，让专家把它分解为多个工序。□ WBS的成功标准WBS是自上而下进行分解的。工序必须可以加总为概要任务。每一个概要任务和工序都必须用一项能产生产品的活动来命名。这意味着每一项任务的名称中都包括一个重要的动词——活动，和一个重要的名词——产品。□ 关于工序的规模可以遵循常用的经验法则：8/80原则任何一个任务都应当不少于8个工时，不多于80个工时。报告期原则任何一项任务的持续时间不能超过两次情况报告之间的时间间隔。“如果有用”原则当你考虑是否要将工作任务进一步细分时，记住需要满足3个支持继续分解的理由中的至少一项：○便于估算○便于分配○便于跟踪HYPERLINKPERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）□ 任务网络图 NetworkDiagram 网络图只是说明了工序这个层次的顺序约束。在概要任务和工序之间考虑顺序约束是没有意义的。 任务关系反映的只是工序之间的顺序约束，而不反映资源约束。 里程碑事件的作业时间标志为0。□ PERT活动历时估算CPM的活动历时估算通常以历史数据为基础，并且采用以往项目活动历时的平均值。一旦运用，它们被认为或多或少是固定的。 而PERT系统的基础是假设估算是不确定的，因此谈到的是活动历时的范围和活动历时在该范围的概率，而不是假定该活动将在固定的时间内完成。术语定义乐观时间a如果活动在实质相同条件下重复执行，20次中仅可能出现一次比这一时间更短的时间。最可能时间m分布中最常见的时间值，或比其他值更可能出现的值。悲观时间b如果活动在实质相同条件下重复执行，20次中仅可能出现一次比这一时间更长的时间。平均期望时间的估算 与CPM相比，PERT能够计算每项活动或关键路径（一旦确定的话）的置信区间，这样，就会知道每项活动的标准偏差分布。单项活动的估算标准偏差 整个关键路径的标准偏差 PERT对于每个项目活动需要三种时间估算，并通过公式计算出一个时间估算和标准偏差。■ HYPERLINK项目资源分配 项目资源包括用于项目的人员、设备和材料。平衡分配资源的工作重点是人员和设备，所需的材料将由专家来确定。资源平衡分配的过程预测在初始进度安排下整个项目的资源需求。识别资源需求的高峰期。在每个高峰期，在任务的浮动时间内推迟非关键任务的开工时间。为了消除剩余的资源高峰，就要重新评估工序的资源需求。■ HYPERLINK项目估算□ 估算的3个层次凭感觉估算BallparkEstimate凭感觉估算的唯一作用就是评估一下，是否需要做出更准确的估算。项目选择或重要性排序OrderofMagnitude它是根据从其他项目那里得来的知识和经验推算而得到的结果。凭感觉的估算与重要性排序的估算的差别表现在后者需要花几个小时来比较过去其他项目与正在考察中的项目的情况。 重要性排序的评估得到通过，就会导致一系列行动，项目将正式开始，任命项目经理，设置账号，项目界定和计划工作即将开始。这个计划过程才是正式创建准确估算的工作过程。详细估算DetailedEstimate/自下而上的估算Bottom-upEstimates详细估算不仅包括所有的进度和资源的信息，还要对项目的预算和现金流通做出预测。详细估算是完全建立在项目说明书的基础上的，此时对项目产品和关键资源的可获程度已经有了深入理解。在预算结果上增加时间或金钱的原因只是为了使项目最终能早于计划、在预算内完成，那这种估算的增加就既不合理也没有效率。为了安全起见而增加费用或延迟进度，从两个方面来说是不利于提高效率的。 ①首先，人为高估项目的费用和工期可能使有价值的项目和无利可图的项目一样得不到投资。②其次，如果项目在膨胀后的估算下得到通过，就意味着它将从其他有潜在价值的项目那里掠夺资源。基于计划说明书的估算，代表的是成本——进度——质量的均衡。只在成本或进度上做出妥协，会使估算偏离所有的均衡，所有的估算将会因此都受到质疑。面对成本或进度的压力，最适当的反击就是指出估算与项目计划说明书、工作分解结构相结合之紧密程度。如果估算是正确的，那么只有改变产出结果或员工的生产力才能减少估算。如果你做出改变，重要的原则是：不要屈从于压力，不要因取悦客户或管理层而减少估算。 产品质量有两方面特征：产品功能和产品性能。尽量不要把降低产品性能作为一种方案，特别是在未获得你的客户认可的情况下。因为一开始就做对事情比返工做第二次成本更低。□ 估算方法分阶段估算法分阶段估算法指出，在产品生命周期开始阶段就做出完整的估算是不现实的。在产品开发生命周期的初始阶段，有太多的不确定因素，不可能提出准确的成本和进度的预测。分阶段估算法认识到了这种不可能性，于是把整个产品生命周期分解为若干阶段，每个阶段都可以视为一个项目。在每一个阶段结束，启动下一个阶段的审批工作。这时对产品生命周期的剩余部分进行重要性排序估算，并对第二阶段进行详细估算。成功的项目经理会将产品开发的每一个过程都当作一个项目来看待。这一方法的最大优点就在于，可以使项目分解为若干小的、有足够信息的决策，而不是只做一个大的却不成熟的决策。那些为项目付账的人并不总能了解这一方法的好处。对他们而言，项目团队不能确定整个预算的情况，只不过是为了在每一个阶段要求多获得一些资金。不过，客户群体必须认识到，分阶段估算法是一种降低风险的技术，当然是服务于他们的利益的。● 按比例分配法 按比例分配法，也称为自上而下的估算法。从整个项目估算开始，然后对项目的每一个阶段、每一个任务分配给一定的比例。● 参数估算法把工作的一个基本单元作为衡量整个项目的尺度。然后建立参数和相应公式，进而计算整个项目的估算。参数估算法是以历史数据为基础的，估算者必须制定一个固定的参数公式。参数估算法通常运用于产品生命周期的建造阶段。自上而下的估算法如前面所叙，此方法需要耗费大量的人力物力，故自下而上的估算只能用于详细的阶段估算过程中。判定制定预算的人员是否合适的人员 做估算者必须在其估算的工作领域内积累了足够的经验。实际执行工作的人员应当参与估算。估算者必须了解估算的目标和技术。详细估算的数据来源内部劳动力成本每个员工的工资收入各不相同。在劳动力成本估算时，很少考虑实际支付哦个情况，公司的财务部门会为每一种劳动力制订一个标准的工资率，这一工资率是企业每个员工的平均成本，其中包括工资、福利和管理费用。项目经理通常只需要直接使用企业指定好的标准工资率就行了。内部设备成本内部设备成本指非常规可获得的专用设备成本。这些设备并不是标准设备，如不是每个员工都拥有的办公电脑；或者不可为所有的员工使用。 在计算可以为多个项目所用的设备成本的时候，应该把该设备成本平摊到每个项目中。外部人事成本和设备成本材料成本在考虑材料成本时，工作分解结构的作用就是第二位的，产品说明书起到了第一位的作用。项目管理技巧当一位高级经理或客户在电梯、过道或休息室里面逮到你并向你问起估算的情况，你必然以一种乐观的、全凭直觉的猜测做出回答。当话语溜出你的唇间，你才意识到问题的严重性。 以下是如何避免传递类似错误的乐观猜想的建议：表现出深思、关注的神情，回答说：“有许多因素将影响这一工作……”然后列出一些因素，并加上一句:“我不想在此地以猜测来误导您。”拿出一张纸记下经理询问的事项。同时，开始列出为得到有用的估算必须回答的一系列问题。如果经理急于得到他提出的问题的答案，你就提出一些他无法回答的问题。这能帮助经理理解，因为还有许多未知问题的存在，现在还不能做出一个估算。如果上面两种策略都失败，那你可以想出一个乐观的猜想，然后x2作为回答他的答案，并提出各种可能使估计发生偏差的因素。这虽然不是什么理性的估算，但是经理们一定要你在电梯里做出估算，这原本也不是什么理性的事情。□ 估算增补做估算的时候，人们常会给出平均工时。但是，如果所用的时间多于所说时间就会受到处罚，那么人们就不会给出平均工时，他们会要求更多的时间，这叫“估算增补”。这是一种努力，使为了增加实现的可能性以保证不受到处罚。基于这个原因，项目估算的一个假定就是：没有特殊规定，就要使用平均工时。必须以一个个任务为基础，明确的算出增补，否则，项目经理会假设每位团队成员提供的都是平均工时估算，接着在项目的顶层加上一些增补。这样，在个人已经加上余量的情况下又增加了增补余量，项目的耗费一定会过高。在一个组织里，人们每天把25%的时间花在会议、电话、等待和诸如此类的活动上，这些都会减少用于项目工作的有效时间。这样的情况相当普遍。对于这种非项目时间，必须做出余量。一个新学进度计划编制的新手按100%的工作时间分配人员，是注定要失败的。没有一个人能把100%的时间用到工作上。我们知道，通常情况下最多为80%左右。 PF&D因素●PersonalFactor人的因素●Fatigue疲劳●Delays（等待其他人引起的）停工或延误 PF&D因素会降低人力资源的利用率。在大多数情况下，80%都是较高的比率，尤其是对于知识人员，他们不得不参加一些非直接用于完成工作的会议，他们必须与客户交流，做一些非项目工作等等。对于这些人员，利用率很少能超过50%。珀金森法则 工作会一直延伸到所允许的时间。——C·诺思科特·珀金森C·NorthcoteParkinsonHYPERLINK制定项目计划要记住：一个不能实现的进度对任何人都没有好处。□ 利用历史纪录如果你的这些项目一直都有延误30%~40%的纪录，你就得相信这些历史纪录。为进度安排增加一块时间以备不时之需。这一额外增加的时间叫做管理储备（ManagementReserve）□ 项目灾难下的项目计划 利用工作分解结构和关键线路分析，之处在资源无限制情况下，最可能实现的进度安排情况。这可以让你了解可实现的最短工期是多少时间。然后根据你的计划金可能争取获得更多的资源、更多的时间，或更小的项目范围。□ 计划签审 计划应该在一个计划检查会议上签署，而不是通过邮递。每个人都要签署计划吗？没有必要。建议只要求对项目某些内容负责的干系人进行签署，不要求不负任何责任的人员进行签署。■ HYPERLINK计划平衡一旦编制了一个满足完成日期的进度计划，显然没有人愿意由于资源限制而延误。所以当资源过载时，你要求对原计划进行平衡，以便满足完成时间。这称为时间关键平衡，即在浮动时间内进行平衡。 很多时候，资源过载并不能通过时间关键平衡来解决，这就要求你选择寻求额外资源、加班、缩小项目范围、降低质量要求或者延长项目期限。 有些项目管理软件程序允许活动分割，活动分割需要注意的是：软件假定分割后的活动与未分割时的活动需要同样的完成时间。这几乎是不可能的。一旦你把一项活动搁几天，你就需要回忆原来干到什么地方了，这种启动时间应该加到完成该工作的总的时间里去。

项目控制 事实上，过度使用PERT-CRM会危害项目的成功。原因是项目经理将过多的时间花在计划调整更新上，而项目的日常管理因此而受到削弱。■ HYPERLINK项目检查项目检查的3种类型检查类型目的状况P、C、T、S没问题吗？设计设计可行吗？我们能制造吗？过程到目前为止我们做得好吗？将来哪些需要做得更好？项目管理技巧注意在检查绩效的时候不要问：“我们哪里做错了？”简单的问这样的问题会引起团队成员的抵触。 工作过程检查的目的是为了从经验中学习，以便避免出现哪些没有做好的事情，并且把做好的事情继续做好。它不是用来“寻找妖怪”并对其发难的。 项目检查报告的原则是越简洁越好。应组织好数据信息，以便于比较计划结果和实际结果。警惕进度超前！！ 项目进度超前并不一定是好事情，在项目超前的时候应当警惕的因素有：比如制造某样产品，如果你提前制造出来，而且又无法提前交付给你的客户，那么你就要花钱在储存、保管或特殊的维护费上。在项目进度超前于计划的情况下，现金流是否能够适应这一情况，资金是否可以保证以支出的速度注入项目。当你到达项目的某个完成点后，由于某些约束不能继续进行后续工作，项目人员将无事可做，这可能产生某些消极的效果。HYPERLINK项目会议 没有定期例会，项目就不会成功。但是，众所周知，绝大多数会议进行得非常糟糕，让参加者耗尽精力，心灰意冷，并且再也不想参加。谈判专家Lindsay形象的描述了“与会者两难”一方面，我们期望与会者有想法和创新意识，另一方面，我们又希望他们能在短时间内迅速、有效的提出建议；当他们不参加会议时，我们生气，但当其在会上滔滔不绝时，我们仍会不满；我们期望他们提供最好的建议，又希望在建议被拒绝时不要太抵触；期望保持高标准、高质量，抵制“人云亦云”，但当他们与团队有分歧时，我们又嫌其太固执、不够灵活；我们想和一小组人一起高效的工作，又愿和大多数人一起，不愿排外。“管理的根本在于如何运作会议。”——约翰·克里塞JohnCleese 任何会议的最大成本通常是与会者的时间：从阅读议程、准备材料到出席会议，还有“机会成本”，即这些与会者不出席会议，他们能做什么，为项目创造多少价值？召集会议之前，必须考虑所有这些成本。建议的会议模式：团队会议应该限于小组讨论、决策制订等议题。并在事先定义会议目标，将其详细具体的列在议程表中，是参加者清晰的了解会议目的。参加者应是能达到会议目的的最少人数，并且应明白为什么他们需要参加。考虑出席的小分组，同时尽量小于8人。并且考虑参加者的等级，最好小于2级，因为在级别相差大的情况下，级别低的成员出于对级别高的人的权威、面子的考虑，往往不容易自由发表意见。编制会议议程，每项议程都要限定时间。议程最好提前2-3天分发，让与会者有充分的时间思考和准备议程的问题。预计可能的反对意见，赢得管理者的支持。应该事先向参加者调查，对可能发生的情况心里有数，因为会议的目的通常在于解决问题，而不是发现问题，没有人喜欢出现“惊奇”，除非召开的是BrainStorming会议。团队的一位成员扮演记录员的角色。纪录应记在活页纸上，以便小组的每位成员在会议过程中都能够看到。团队的另一位成员担任计时员，确保会议按计划进行。有时召集会议的人来主持会议，但由于同时发言和倾听是困难的，所以，有时让那些不太有权威和与该一体关系不紧密的人主持会议更有效。主持人负责主持会议。然而，所有的成员都应该成为共同的主持人，如果会议偏离主题并且主持人没能及时纠正，团队的任何一位成员都可以对其进行纠正。准时开会。若有些与会者迟到了，不等他们赶到就先开始。然而若一个关键的发言人迟到，等他到达再开始是可以接受的。不要浪费时间去为迟到者做扼要重述，让他们会后自己去弄清他们所遗漏的内容，除非他们需要信息以便迅速做出决定。事前必须对人们的感受进行处理。如果人们对某事感到烦恼，应该暂停会议并要求其反映烦恼的原因，这时可以公开讨论其感受。同告诉人们不要把情绪带入会一种相比，这是一种更合理的方法。人是感情的动物，所以我们必须正视并且允许这些情绪存在，并且学会更有效的对待它们。“在人们感到烦恼的时候去处理事情，那纯粹是浪费时间。” ——凯撒会议结束的时候，感谢全体与会者的出席，尤其是他们自愿为此付出的时间。会议结束以后24小时内发布会议成果，并发送下一步的备忘录到相关人员手中。与缺席者及对会议结果不满者会谈。HYPERLINK\l"Index"挣值分析和C/SCSC☆ 既得价值报告只跟踪成本或者只跟踪时间进度的项目经理只能得到图中的一半信息，并不能真正了解项目是否会陷入困境。 前三个月，项目开销速度快于与其水平，但这并不一定意味着项目将超支——也许原因在于项目进度提前了。□ 挣值分析概念只有当绩效目标达到了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有达到客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。 挣值Earned-value分析也称为差异分析。 项目经理要控制项目的四个方面：P=Performance绩效、C=Cost成本、T=Time时间、S=Scope范围。在这里，成本是指人工费。虽然材料和主要设备费也被跟踪，但由于它们与范围、时间和绩效没有直接关系，因此不包括在上述成本中。 在某些情况下，当人工费未知时，就跟踪工作所用的时间。成本差异是四项差异中最容易评价的一个，而其他差异的评价就困难得多。 在挣值分析中，进度差异可以转换为这些工作的货币价值，因此所有这些差异都可以用货币形式表示。 在挣值分析里面，某些组织更强调的是时间，而不是费用；或者项目经理无法控制人员费用的情况下，只要把挣值分析的所有公式去掉钱数，只针对时间进行计算，分析同样生效。 项目的差异分析需要在单项任务的基础上进行，一般是在编制进度计划所使用的工作分解结构的各层次上进行分析。因为对项目整体的分析只给出了累计数，并不能用于确定项目存在问题的领域。□ C/SCSC成本进度控制系统标准Cost/ScheduleControlSystemCriteria C/SCSC要求承包商建立一个包括综合成本和进度在内的基准计划，以便合同的实际绩效能与之对比。C/SCSC的前身是PERT/时间和PERT/成本 在计划中使用挣值（C/SCSC）绩效评估概念所能达到的目标可靠的承包商系统可靠、明确的数据客观的绩效评估没有令人吃惊的意外完整的C/SCSC的应用仅限于有内在成本风险的成本或奖励类的合同（成本增加的风险在买方的合同），这样该合同能受益于拥有一个早期的警报监督系统。 然而当供应方要求进度付款，而购买方又足够谨慎的要求生成并按月提交一份甘特图，总包商（购买方）就拥有了所有使用挣值概念，至少是一个修改版的挣值概念的条件。CPRs 定期成本执行报告CostPerformedReports□ 挣值分析的公式和方法BCWP 已完成工作的预算成本BudgetedCostofWorkPerformed 也称为挣值Earnedvalue，即完成了的工作的真正价值。ACWP