国际EPC工程全方位项目管理关键控制环节讨论与

Word第第页国际EPC工程全方位项目管理关键控制环节讨论与随着工程项目设计、选购、施工国际化进程的加快，走出国门的中国EPC总承包企业正在深化探究工程项目全方位管理行之有效的方法，在实践中不断总结阅历教训，通过全面严谨的管理使项目执行风险降到最低，到达项目进度、质量、本钱、平安的最正确结合点。

1合同管理

要加强对合同的理解，合同分为主合同、分包合同、供货合同、施工现场的分包和供货合同等。合同中规定的主要节点(财务相关)，承包商权益(如水电供应)、产生分歧的处理方法(涉及到索赔等环节)要深化讨论，以便顺当执行。工程各方关系包括：总包商、分包商、当地分包商、询问公司、业主、当地政府等。定期召开协调会，协调各方关系，解决各方难题。其中以业主，承包商，询问公司关系最为主要，三者相互牵制又相互帮助。合同要转化成“现场行动指导文件”，要与业主，询问公司建立必要的操作流程：现场检验流程、付款流程、收发文流程、日打算和月报等。分包商要每周提交详细施工打算，包括将来一周，一个月，三个月的施工打算。以便现场与国内协调掌握设备材料到场打算。

2质量管理

质量管理是重中之重，要把握好以下原则，能取得事半功倍的效果：(1)对合同执行的标准要心中有数，根据标准和图纸施工。目前，业主一般认为中国的标准没有欧洲的高，而中国的施工单位往往都不根据标准施工，就造成业主对中国施工的质量不认可，业主一般对中国标准不熟识，会依据以往的阅历提出更高要求，因此项目执行过程中假如合同签订的中国标准，需要坚持中国标准设计施工，对于业主额外要求要提出属于变更，对于本钱增加要主动索赔。(2)人和物都要求“持证上岗”：安装公司焊工测试问题，要求全部焊工进行测试，且要挂牌上岗;特别施工机具操作人员须有上岗证明;施工机具和仪器要定期检验并备有合格证。找一家“认可”的当地检验机构，以备第三方检验。如UT，X-ray，磁粉探伤等。(3)严格根据施工〔方案〕施工。遇特别施工时要实行特别措施。如大量的混凝土浇筑工程冷却设施须提前到位。养护须到位，以免消失裂缝。

3进度管理

要做出一个切实可行的施工打算，并且实时跟踪，对于拖期有解决方法。现场要有完善的人员结构，包括设计，土建、安装、调试等各专业人员。提高现场第一时间解决问题的力量。抓住并解决影响进度的关键因素：(1)图纸审批，正式开工前的集中审批。尽可能扩大工作面，避开窝工。(2)变更准时处理，不能让施工工人等图纸。可以现场支配设计人员，现场变更。(3)现场施工及验收，保证施工质量避开返工，建议提前与询问公司或业主沟通验收标准和程序，争取验收一次性通过。(4)涉及到当地审批的要早做准备。如消防图纸是否已经通过当地政府部门的审批，电气室设计审批须当地选购的也要提前落实。(5)应建立天气预警机制，遇到台风强降雨要提前预备，包括设备防雨，防洪。

4本钱管理

任何项目都需要利润最大化，因此本钱管理是重中之重，首先要从设计入手，设计要经济耐用，假如一个项目的设计平安简洁，不仅能省材料费，施工费，而且工期等都能提前。详细执行过程中，现场施工方案要进行对比，施工方案简化能节约人力物力。在不影响结构平安的状况下进行合理变更简化施工程序，节约本钱。对于现场签单的签工的审核和计算，如返工及现场变更涉及到的签单，会直接影响最终结算和决算。要尽量合理利用现场资源，边角料要物尽其用。可从合同角度约束好使用量，避开铺张。现场选购要货比三家。假如现场选购廉价可不从国内发运，除非现场买不到。同时，合理利用施工管理费用，按月与财务审核当月预算及实际发生管理费用，避开不必要的铺张。

5风险管理

项目执行中风险包括设计风险、设备选型风险、财务风险、施工风险、政策风险等。风险管理的前提是要有风险意识，要在项目执行过程中不断提高风险意识，以下举例说明：(1)图纸设计、载荷计算需要严格审核，避开设计缺陷，难于补救。(2)未根据合同要求订货，会给项目执行带来较大风险。(3)地下工程验收不能马虎，否则会造成塌陷等重大隐患。如基础沉降，地下工程防水须仔细施工。(4)发生问题要准时通知保险公司，将损失减到最低。(5)劳工签证对施工的影响，签证办理对每一个项目都有很大的影响。(6)对于整个工程要尽可能在收款平安的状况下早移交，尽早让业主takeover使设备尽早进入质保期，提前收款，可降低后期各项风险。(7)提前熟识相关国家法规，避开外界干扰。

6现场平安管理

项目的顺当实施，现场平安要警钟长鸣，保障人员平安、施工平安、机具平安，现场应定期召开平安会议，平安演练、平安大检查。不同阶段要有不同针对性的平安管理重点。详细可以从以下各方面进行检查：(1)夜间照明、警示牌及警示标志的悬挂，围挡到位。(2)脚手架加固不牢，易造成坍塌。引起重大事故。(3)杜绝未按要求佩戴平安带或不知道如何使用。(4)施工材料的准时清理易引发火灾和高空坠落。(5)现场电路杜绝私搭乱接，平安隐患较大，尤其是雨季。(6)部分平台钢结构平台的栏杆、扶手及楼梯要先施工，以防人员坠落。(7)加强管理，严防偷盗。消防设施要定期更新。

7分包管理

分包商的管理主要围绕人财物进行管理，要在分包商之间互相协调，保障项目顺当实施，对于分包商的恶意行为要准时订正。(1)严格要求分包商根据合同和打算执行，重点关注分包商人、材、机具的配置状况。分包商由于利益驱动会存在偷工减料和人力缺乏、施工机具缺乏等问题，需要提前预备好预案，适当引入竞争机制。加强合同约束。给分包商供应所需便利，资源统一调配。(2)由于施工队伍人员有些是第一次接触国外项目，由于国外的施工要求和验收标准与国内不同，对整改的地方整改不到位，例如钢筋绑扎不牢，局部模板调整不到位，钢筋爱护层偏差过大等，所以我们在询问公司验收时，要提前进行自检，把主要的问题提前解决。(3)对于公用设施如水电，要做到每月核对，定期检查，以免扯皮。如分包商水费要按月确认，准时清算。(4)了解分包商工人生活动态，保证工人生活权益，改善工人生活环境，禁止工人间，易发生偷盗行为。如发觉问题，要准时处理，甚至遣返个别员工，以免事态扩大，影响施工有利实施。(5)混凝土供应商假如是商混最好有备选，以免由于混凝土供应缺乏影响施工。假如有条件可以自建搅拌站，满意施工要求。

8项目收尾管理

项目收尾阶段可以理解为调试开头到移交，这一阶段的工作强度会直线上升，调试阶段开头，设备从静止变为动态，此阶段又与未完成的土建安装工作交叉，现场管理难度加大。要派单独的调试队伍，制定单独的调试打算。对于未完成的.土建安装工作，要按车间梳理，避开交叉，尽早完成。此阶段可分为以下阶段性目标：

(1)项目的调试。1)制定调试打算，并严格执行。如阶段性milestone。2)做好培训工作，支配好翻译，以免业主不协作生产调试。3)调试阶段肯定要保证设备平安，否则难以弥补。

(2)项目的考核。1)制定具体的考核方案并与业主确认，明确业主和我方的职责，包括原料预备等，做好考核打算。2)考核前要进行预考核，并了解实际预考核结果。做好考核前的动员工作，强调考核的重要性，进行考核的分工并进行演练。3)考核前的计量标定、计算方法、试验方法需要各方落实。4)预备好考核过程中突发大事的相应对策，如停电、原料供应缺乏、系统跳停等。5)系统牢靠性考核是较大的考验。

(3)项目的移交。项目的移交往往牵扯以下众多因素：1)能否分段移交，在不能整体移交的状况下，应尽量分段移交，逐个击破。2)Punchlist的落实，时间会比较长，部分需要移交后完成。3)Manual和Asbuiltdrawing的提交，依据详细收款进行。4)把握好移交和生产的关系，移交为主，生产为辅。

(4)项目的收款。1)移交后要尽快收尾款。2)要尽早让业主释放保函，假如有个别问题影响整个项目的保函释放，可考虑单独开保函。

9现场项目部管理

现场项目部如同一个的系统在运作，要建立完善的制度，同时，这个系统的运作更多的是靠人，因此要多关注人员的成长：(1)建立项目部管理制度，形成良好的运行系统，项目各项工作有专人负责，工作流程模式化。要有书面记录。并不断完善。(2)增加沟通，了解员工的个人心情、准时排解压力。(3)合理支配员工休假，合理支配工作。(4)定期进行有益的文娱活动，丰富员工业余生活，增添员工集体荣誉感。(5)可考虑设定肯定的嘉奖机制，增加员工的动力。(6)倾听员工的心声，接受员工的看法。(7)做好现场节日支配，也包括分包商的节日慰问工作。(8)加强项