中国制造业面临的挑战

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档中国制造业的挑战从海尔、科龙、格兰仕的战略抉择看中国制造业的挑战本期我们将一起翻看海尔、格兰仕、科龙以及跨国家电豪强的动向，将一起关注中国家电业的走向。其实我们关注的不只是一个行业。只不过，家电业确实是整个中国制造业一个非常具有典型意义的领域。首先，家电业在较为充分的市场竞争中，代表了国内制造业较高的经营管理水平，也培育出了一批卓有成就，甚至具有国际影响的企业家。其次，家电业也是入世前我们在与列强的较量中成绩不错的少数几个骄傲之一，因此也就成为入世后面临“群狼围攻”时被各界寄予厚望的少数几个产业之一。但同样值得注意的是，中国家电业原先的“地头蛇”优势却随着入世后的门户开放正在被慢慢侵蚀，甚至悄然消逝。而与此同时，那些看似一度步步后退的跨国家电巨头，已经毫不掩饰地卷土重来……于是，家电业的希望，成了我们制造业共同的希望；而家电业的挑战，也就成了我们制造业共同的挑战，那就是：下一步，我们中国制造业该怎么走？我们的优势弱化了，而我们的劣势依然，那我们的突围战略是什么？我们的出路在哪里？*******文章一：张瑞敏：“走出去”的八个观点*******●观点一：首先观念必须走出去●观点二：走出去要先定位●观点三：今天商场不再是战场●观点四：海尔去美国建厂也能赚到“钱”●观点五：用市场根本换不来技术●观点六：先做实眼前，才能腾出时间“创新”●观点七：本土化可以消解“反倾销”●观点八：“走出去”绝不能以不变应万变观点一：首先观念必须走出去记者：您怎么看中国是世界工厂？张瑞敏：现在中国有取之不尽的廉价劳动力，但是在全球并非只有中国才有廉价劳动力。我们曾提出“国门之内无名牌”的观点，受到了不少攻击。我认为名牌没有国界，企业没有边界。这两个要领如果不被接受的话，对入世的所有挑战和压力就没法应对。名牌没有国界，就是说不能认为在中国是名牌就行了，世界的名牌都在中国，在中国设厂，有的甚至把总部都搬到中国来了，已经没有了国内、国际市场的区分，都是国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企业没边界，如果你不接受，你就不可能进入网络经济时代。与其到现在你还认为这是我的设备、我的人、我的产品，为什么不从网上整合所有合适你发展的人才？我们一直有一个概念：不在于你拥有多少人才，而是在于你整合了多少人才。我们现在在美国、欧洲，在世界各地的发展都比较快，我们的雇员没有一个是中国人，都是当地人。如果你人为的划一个边界，你就首先自我封闭起来了。所以对入世我自己觉得，如果不能首先从观念上入世，所有面对的诸多问题就找不出一个答案，或者你会感觉非常的迷惑。《孙子兵法》指出：关键不在于你是不是来进攻我，而在于你有没有准备。现在对入世，甭管是不是狼来了，但你的准备是什么，很重要。我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念上不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。记者：那么从复关到现在，您准备十几年了，效果怎么样？张瑞敏：我说的准备，是一定要参与。好比初学游泳者，如果只是在岸上做准备，而不下水，那肯定学不会。所以，我们一方面根据实际情况研究怎么来应对入世，另一方面很重要的就是要参与。观点二：走出去要先定位记者：海尔走出去最大的经验是什么？张瑞敏：最重要的一个就是自己企业到国外去的定位是什么，就是说我到另一个国家去，我是要创一个名牌呢，还是我想把这个产品销出去，还是我这个产品在国内销不动了，我要以很低的价格到国外去倾销呢？你的定位一定要清楚准确。如果定位也没有，人家要走出去，我也要走出去，随大流，那肯定不行。你要走出去，你凭什么能在国际市场站住脚？你有什么比较优势？因为不管你到哪个国家，你肯定不是第一，就算你到了一个最不发达的国家去，你肯定也不会是第一，因为很多国际化大公司都先到那里去了。比如我们到美国，目标就是进入美国家电行业的前5名，再从前5名进入前3名。那我就需要研究用户凭什么会认同海尔产品。开始的时候可能我排名都排不上，我要把那么多的美国家电企业挤下去，我凭什么？在美国市场我们是靠产品的创新，但是那些大公司的创新比你厉害。但是我们抓住一点：大公司能力比我们强，但组织结构决定了速度比较慢。我们就是靠速度来抢得先机。如果你进入国外市场以后还是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定会被淘汰。从1991年开始，我们就比较大幅度地把我们的家电产品出口到海外。也就是因为那时我们能主动出击，在国际上，海尔品牌才逐步地从被认识、认知到了现在的被认同。当时我们是主动应对这种挑战，出口一定要打海尔品牌。首先要消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。到了现在，实施本土化战略，让他们认同海尔。我们现在在国际上进展还是比较顺利的，是按照自己的战略意图来发展，前后至少经过了整整十年的时间。观点三：今天商场不再是战场记者：海尔与三洋合作的深层意义是什么？张瑞敏：今年以来，我们与三洋的合作、与台湾声宝的合作，引起了企业界比较大的关注，这也是我们在新形势下的竞合战略。在网络经济时代，如果不进行合作，靠单打独斗很难取得胜利。博弈论有一个观点：非合作的博弈均衡。其实我看现在中国企业就是陷入了这样一个怪圈，就是一个非合作的博弈均衡：在互不合作的前提下打价格战，打到最后，出现一个均衡的结局——无利润。这个“非合作的博弈均衡”从利己的角度出发，最后达到的结果却是损人不利己。观点四：海尔去美国建厂也能赚到“钱”记者：现在大家都在说，中国是世界工厂，海尔为什么还要到美国去建厂？张瑞敏：有一个经济学博士来海尔考察调研，他说按照经济学一般理论来讲，海尔到美国建厂是不对的。他说的不错，按一般定律来讲，去美国投资是没有道理的，因为美国人到中国来开工厂，中国有廉价的劳动力，资本一定要找最有利的地方。在中国劳动力成本最低，当然对他更有利了，你去跑到劳动力成本太高的地方，有什么好处呢？但我们是一种逆向思维：从另一个角度想一想，外国公司之所以到中国来，是因为在他的资源组合当中，他最缺少的是廉价劳动力。对中国企业来讲，虽有廉价劳动力优势，但当很多的外国公司来中国设厂，廉价劳动力就不再是中国企业独特的优势了，他雇的工人工钱和你一样甚至比你还便宜，但是你所缺少的技术人才却仍然没有，你到那时就一无所有了。所以，我们到美国去，虽然付出比较高的成本，但是我获得的是我们需要的技术和人才。其实，在美国设厂这两年，我们的确是受益匪浅。比方说产品的设计，我们可以最先设计出适合美国消费者的产品，可以提前达到美国制定的新能源标准；我可以在那里加入美国的家电协会，可以获得最新的行业信息，可以跟他们交流。这对我来讲是最重要的。至于成本，只要我生产的产品和美国产品成本是一样的，在市场上销售价也是一样，他赚钱我也不会亏钱，就这么简单。但是为什么有人说不该去美国建厂？是因为思维还停留在自己只能靠廉价劳动力生产廉价产品的思路，这样思考问题那当然不要出去了，去了只能是赔得血本无归。观点五：用市场根本换不来技术记者：有人说，“当初我们引进外资企业的时候也是说要引进他们的技术和先进管理”，或者是“以市场换技术”，那您是否认为“走出去”要比引进他们的技术和管理更好？张瑞敏：你刚才所说的当时中国的那个设想，我认为并没有实现。当时的想法是要用市场换技术，但是换来了没有？没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小股，技术是保密的，包括他们那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。举个例子，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道它的配方？记者：您觉得“走出去”您得到了吗？比方说您加入当地的家电协会，在跟同行交流时，您是不是觉得能更直接、更有效地获得技术的信息？张瑞敏：在这个世界上没有免费的午餐。没有共同语言的人无法交流。我们在美国市场上，可以说增长速度是最快的，而且进入比较驰名品牌的行列中去了。这样，我就拥有了可以与美国企业对话的地位。同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他就愿意和我交流。因为资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话？！现在，我们与三洋进行合作，三洋为什么愿意和海尔合作？是因为我拥有了他在中国市场所没有的资源，他到中国来开辟一个渠道、来销售一个产品，对他来说要花费非常大的代价。但是他利用我的渠道来销售，就不用费这么大劲了。同样，海尔也可以利用三洋在日本很强大的、我们还不具备的渠道，销售海尔产品。这就是我刚才所说的竞合关系，达到双赢，甚至是多赢。但是回到最初的话题，如果你手里什么资源也没有，人家凭什么和你合作。所以你不能一无所有的“走出去”。观点六：先做实眼前，才能腾出时间“创新”记者：我觉得海尔有今天，还有一种超前的思路，但是超前的东西往往是不可预见的，肯定会面临大的压力或者是失败的可能，您怎样去面临压力？张瑞敏：这里有两个问题，一个是目标是什么？海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些；第二是我们确定的战略能够很快的付诸实施，才能有机会走下一步。把眼前这一步步走好，才能为创新、超前腾出时间。如果这一步没走好，或者没有付诸实施再走下一步就没有基础了。怎么可以使它很快实施下去呢？主要是我们的企业文化。这种创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地去创新，自己打破这个平衡。记者：但创新是有风险的。张瑞敏：是的，创新有风险，但并不是说不创新就没有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。这就是我认为我们和其他企业不一样的，是企业文化氛围，使所有人认识到我必须战胜自我去创新，如果我不创新就没有立足之地。再就是我们企业的领导班子，十七年来，我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。一个不计个人得失的领导群体对企业不断发展是很重要的。观点七：本土化可以消解“反倾销”记者：您怎么看中国企业走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题？张瑞敏：我想有两点：一是企业在国际市场上的竞争就是竞争用户资源，因此，不要盯着竞争对手，而是应盯着用户的需求，否则容易进入倾销的圈子。二是企业在海外必须本土化，如果不是本土化，一旦发生问题，就只能被动地等着应诉，而实现本土化就可以比较好的解决这个问题。观点八：“走出去”绝不能以不变应万变记者：现在觉得海尔国际化效果怎么样？张瑞敏：我们认为至少我们进入到一个比较好的良性循环当中，而且，我们形成了自己的梯次并有序地往前推进。例如我们在美国是一个模式，在欧洲是一个模式，而且都运行得比较好。但在东南亚我们采取另一种模式，在美国、欧洲都是三位一体，但在东盟，因为他们内部互相减免关税，实行保护政策，我们在东盟不同的国家建立不同的基地，再向其内部进行辐射。企业走国际化道路我认为没有一个固定的模式，要因地制宜根据当地的情况来做，但是都要紧紧扣住用户。如果不是靠这点就难以达到目标。比方说，像中国一些企业到海外做得不成功，因为出去的时候就不是自己主动要出去，而是政府要求我出去，连用户在哪儿都不知道，就建工厂，那怎么行？所以“走出去”就是三个字，但真正走出去并不是那么简单的，思想上没走出去，怎么可能真正走出去？我注意到了舆论在入世这个问题上，讲一些具体的措施多；但是，若是观念没转变、意识没转变，说多少具体操作方法都没有用。我们到美国去之前，看了大量的日本企业在美国的成功和失败的案例，我们做了很多的准备，然后再小心翼翼进去。总之，走出去没有一个放之四海而皆准的办法，必须因地、因时、因制度（不同的国家制度）的不同而创新。比如同样在海外建厂，在美国我们采取买地建厂的方式；在欧洲，我们就采取并购的方式。这都是根据欧美国家的国情与法律规定不同而变化的。对待国际市场，不能以不变应万变。如果要说不变，那就是对全球用户满意度的追求。（本文内容由《海尔人》编辑部提供，在此鸣谢。）□责任编辑：洪儒********文章二：海尔在美国亏了吗？*********1999年，正当跨国公司纷纷把制造中心转移到中国的时候，海尔集团宣布在美国的南卡罗莱纳州建立美国生产中心。在人们的一片质疑声中，3年过去了。海尔实现了全球销售收入436亿美元，在美国的销售收入也突破2亿美元，跃升为全球冰箱品牌的第二大制造商，只比排名第一的惠尔浦低一个百分点。事实胜于雄辩，同时事实也需要探问究竟……**为什么在美国建厂？**1999年，中国白色家电业处于内外交困的时期，海尔为了保持自己“霸主”地位，在竞争策略上必须进行调整。降价，显然是海尔极力想要避免的。所以海尔要想在国内家电市场的混战中杀出一条血路就必须要另辟蹊径——不打价格战，而是谋求向海外扩展。海尔的国际化实际上是分了两条道路。一条是到劳动力成本低、需求大的低端消费市场设立生产车间，比如建在印尼、墨西哥的制造工厂；这是符合生产比较优势原理的。这种生产布局实际上占到了海尔国际化很大的比重，在低端市场上的生产投资，海尔想赚的是“利润”。另一条道路，海尔选择到制造成本高、世界知名品牌云集的高端消费市场投资建厂，主要体现在海尔开发美国和欧洲市场的策略上。劳动力成本、甚至市场占有率和利润，这时候在海尔眼里并不是特别重要。这些市场上更吸引海尔的是用投资设厂方式进入所能产生的“广告”效应，对品牌的提升作用。简而言之，海尔在美国和欧洲市场投资建厂，想赚“名声”多于“利润”。**美国建厂成本有多高？**海尔1999年做出到美国投资建厂的决策后，引起巨大争议的原因主要有两个：美国当地的人工费用相当高，是中国劳动力价格的10倍；美国家电市场饱和，惠尔浦、GE、美泰格三大品牌占据了美国90%的家电市场，要想“虎口夺食”谈何容易。*劳动力相对成本低*其实海尔在美国建厂生产的成本远比外界想象的低。虽然美国的人工价格10倍于中国劳动力价格，但是美国各州的工资水平差异很大，海尔选择的南卡罗莱纳州是全美劳动力最便宜的地区，比全美平均水平低20%左右。南卡罗莱纳州除了相对工资低以外，它还是全美劳资关系最稳定的州之一：工会数目全美最少，因劳资纠纷引起的停工率在美国也处于最低水平，1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失。这样的劳工关系使得海尔经常需要加班时也没有工会加以阻挠。这在其它地方是不可能的。*获得的政策优惠*海尔选择南卡罗莱纳州作为美国生产中心，另一个吸引它的因素是在当地投资建厂后，政府会给予巨大的税收优惠和政策支持。其中主要包括为期五年的雇工工资税抵减优惠，海尔每创造一个就业机会可以抵减2500美元，预计总额可高达509万美元；房地产税减免优惠，以海尔2400万美元的投资额度可以享受330万美元的税收减免，以及84万美元的销售税减免和南卡罗莱纳州政府专为创造就业机会的外国企业投资提供的优惠政策。这些税收减免和鼓励投资的政策也大幅降低了海尔在美国生产所要面对的高成本。*生产费用低廉*1999年海尔美国投资2400万美元建厂，实际上只引进了3条生产小型冰箱的生产线。3条生产线的技术都是国内早已成熟甚至已经淘汰的技术，海尔只是针对美国冰箱市场上目标顾客的需要在工业设计上稍有改变，比如将双门冰箱改成单门冰箱，产品的技术含量和创新含量十分低。而且简单的产品生产线，对设备的要求、技术开发费用的投入和员工的再培训费用都很低，再加上海尔选择在小镇“坎姆登”这样一个非中心城市建立自己的生产中心，地价不贵，所以海尔在美国建厂的固定成本并不高。*市场运营费用较低*至于运营和营销费用，由于海尔在选择市场切入产品和切入战略时充分考虑了竞争对手的反应和目标客户的选取，从而在避免了价格战的同时也避免了高额的广告投入。几乎没有任何技术要求的单门带锁冰柜和带写字台的小容积冰箱被海尔当作美国市场的开路先锋，节约了制造费用，同时也回避了同美国家电巨头进行激烈的市场竞争。海尔特意避开惠尔浦和GE称雄的高端家电，将自己科技含量高的“拳头”产品留在国内市场，低姿态地致力于开发大家电企业忽视的低端市场（100到500美元之间的小容积冰箱），产品定价比GE的同类产品低几十美元左右，靠规模生产和国内输出品的成本优势占领这些利润低消费容量有限的市场，通过研究目标客户群的特殊需求来维持甚至创造忠诚的顾客。这样海尔避免了与原来市场上国际知名品牌进行正面“消耗战”，能专注于产品的开发和服务的提高。*营销费用不高*海尔产品专门针对被大型家电制造商忽略了的消费要求。海尔带锁冰箱是专为那些想要拥有私人冰柜的住校学生推出的；酒店需要除霜能力强的客房用冰箱，海尔就开发相应产品。海尔积极寻找市场盲点来安排自己的产品，这在营销上也节省了一大笔开支，市场推广的费用可以省下来，因为这些个性化的产品面对的目标客户群非常的集中，可以“集中火力”地进行营销活动。所以海尔在美国的广告投入非常的低，这与其它家电企业在美国都拥有专属广告公司的做法大相径庭。**美国建厂效益几何？**海尔到美国建立生产基地，其经济效益主要来自于伴随这项投资而来的“品牌溢价”和产品出口拉动效应在全球范围尤其是在中国市场上的传递。相比起来，美国本地市场的开拓更具象征意义而非出于经济目的。*绕过经济和政治壁垒*一般说来，外国产品进入本地市场主要是通过出口、当地生产和OEM三种方式。OEM方式得不到产品的溢价也发展不了自己的品牌。出口，既发挥我国劳动力优势又消化国内过量的生产能力，但高昂的运费很大程度抵消了由于劳动力低廉带来的价格优势，进口国的关税和非关税政策也造成了出口的困难。如果海尔的产品在美国生产制造，所有这些限制标准都可迎刃而解——海尔作为美国公司享受与当地企业同样的待遇。这使得海尔在竞争上不会处于不利的地位。到高成本地区建厂，海尔美国生产基地的位置选择也非常具有战略眼光。除了前面提到的劳动力成本的相对低廉外，海尔工业园所在地坎姆登是个人口仅8000人的小镇。海尔为当地提供了290多个就业机会，当地采买原材料，这使得海尔在当地的经济地位随着海尔的发展日益重要，当地政府为表彰海尔对本地区就业和经济发展所做的贡献，将该镇的一条主要道路命名为“海尔路”。政治地位的加强，加上与当地居民切身利益密切相关以及与政府的良好关系，反过来又巩固了海尔的经济地位。*迅速被美国公众接受*在美国生产是顺利进入美国主流消费市场的一条重要通道。要想获得美国大型零售商的青睐，必须要有足够的产量做支持，这是企业实力和产品畅销的首要保证，海尔每年50万的出口量不足以吸引它们的重视。在美国开办工厂，无疑是对美国经销商和消费者的承诺和实力的展示。有资料显示，美国消费者倾向于购买“madeinAmerica”的产品。海尔的产品出自美国本土的生产线当然更能迎合美国消费者的这种心理，有助于消除“海尔”外来廉价品的形象，顺利地被消费者接受。*获得政府采购竞标的资格*海尔在美国建立生产基地后，拥有对美国政府采购进行投标的资格。美国政府每年采购的家电数量巨大，是众多家电厂商理想的利润来源。但是价廉质优的海尔产品一直不能在这一稳定且利润丰厚的市场上分一杯羹，这是因为美国政府采购具有严格的“美国制造”限制标准。海尔在美国的第一条生产线使其产品具备了“美国制造”的身份，海尔也因此在2000年美国政府购买中竞标成功，这也是海尔在美建厂的一大收获。**美国建厂，仙及国内？**1.“海尔美国造”仙及“海尔中国造”在美国投资建厂，对海尔最大的好处在于极大地推动了海尔产品对美国市场甚至全球市场的出口。海尔为欧美市场专门设计了一款高档豪华酒柜，由于其独特的外观设计，它在欧美酒柜市场占到了90%以上的销量，营销大师菲利浦.科特勒惊叹它的成功是“无人能敌”。实际上除了设计是完全在美国完成以及最初几批产品出自美国工厂的生产线外，大部分的酒柜都是在青岛生产出口到美国的。海尔在中国生产的其它型号酒柜在同期也得到了大幅增长。海尔这种借美国产品渠道销售中国低成本产品的方法在海尔产品的输出中非常常见。海尔的小容积冰柜在美国畅销，市场占有率达35%以上，这带动了海尔在中国地区生产的同类产品对美国市场的出口。通常的做法是海尔美国生产基地只增加生产线却限制产量：用美国生产的产品创市场创牌子，消费者接受了“Haier”品牌后逐渐增加对海尔产品的需求，而海尔美国工厂的产量不能满足美国消费者的要求，源源不断的定单自然会转向中国海尔。也可以由海尔（美国）向海尔（中国）购买成品或零部件进行贴牌生产。无论通过哪种方式，中国廉价的熟练劳动力资源都能得到充分利用。2.“三个1/3”的奥秘这实际上是对海尔的战略规划“三个1/3”最好的诠释——1/3的产品国内生产国内销售；1/3的产品国内生产国外销售；1/3的产品海外生产海外销售。尽管海尔一再宣称，这个“1/3”不是指具体的生产和销售数量，但是我们仍然不难从中总结出海尔的战略意图：2/3的产品在国内生产，2/3的产品在海外销售。通过各种渠道把国内低成本的产品输送到世界各地，中国作为海尔的制造基地和产品集散地向全球辐射，这才是海尔真正的“国际化”战略。把产品制造的大部分放在劳动力价格低廉的中国进行，但是眼光紧盯着世界市场，这样既能充分利用我国的劳动力优势，同时又扩大了海尔全球份额。至于剩下的放在国外进行的1/3生产，有很大部分也是集中在人工价格低廉的发展中国家完成，在劳动力昂贵的地方进行生产只占海尔全球产量的很小比例。所以，从全球布局来看，海尔的生产没有违背比较优势原理。3.品牌竞争力大幅提升到美国进行生产性投资，海尔抓住“美国劳动力价格高昂”、“市场极难进入”大做文章，众多业内人士和一般市民都密切关注海尔这一“有违比较优势原理”的投资行为。这种普遍关注对“海尔”品牌推广的作用显而易见。海尔美国工厂投产以后，海尔生产的冰箱逐渐占据了1/3左右的美国小容积冰箱市场。这又成为海尔提升自己品牌竞争力的诉求点——海尔产品在美国站稳了脚跟，市场份额在扩大，利润在增长，潜台词是“海尔产品高质量，在国际市场上所向披靡，不仅中国厂商无人能及，连强大的外国厂商海尔也能与之抗衡。”其实只有极少的中国消费者知道海尔在美国畅销的只不过是一些技术简单的低档产品，甚至在中国这些技术都已经过时。海尔在宣传自己在美国取得的成绩时强调的是“美国市场”和“畅销”，而将畅销的具体产品主要是低档品的概念弱化掉。中国消费者在惊叹海尔在美国“畅销”的同时，也就心甘情愿地掏腰包支付海尔较高于其他同类产品的价格了。4.免费的广告效应海尔在美国的生产中心建立起来后，海尔在各大知名刊物和网站上的出现率也因此而大大提高了。海尔南卡罗莱纳州生产基地的情况、海尔产品美国市场占有率的提高以及随后南卡罗莱纳州政府无偿命名该镇一条主要街道为“海尔路”的消息在中国各大门户网站都占据了显著位置，海尔新闻也可以方便地在网上检索到。除此之外，海尔在美国建立生产中心的举措也引起了美国权威经济机构的兴趣。《家电》、《TWICE》、《AM》、《商业周刊》都对海尔进行了深入调查研究，刊发了一系列相关文章。这些权威机构的文章不仅促进了海尔产品在美国的市场地位和品牌形象，被翻译成中文以后更是推动了经济学家、产业分析者对海尔的关注，他们研究成果的发表更进一步地在一般消费者心里为海尔树立起良好可信的企业形象和产品形象。这实际上就是海尔的免费广告。通过生产性投资进入美国市场取得巨大成功，海尔这一与众不同的市场切入战略甚至还被收入了美国哈佛商学院和瑞士洛桑管理学院的MBA案例库，全世界的管理人员对其进行研究。“海尔”这个品牌随着这一独特的战略决策也延伸到了世界各地。事实上，“海尔”品牌在1999年以前全国范围的知名度只处于中等水平，1999年海尔开始实行国际化道路，在美国投资建厂，“海尔”的品牌价值一下跃升至265亿元。随着海尔欧美市场的开拓，2000年海尔的品牌价值被评估为330亿元，首次荣登中国十大知名品牌榜。去年海尔品牌无形资产价值更是增加到创纪录的436亿元。近三年来海尔品牌价值的大幅增长恰好与海尔美国市场的开拓同步，这不能不说海尔在美建厂除了给海尔带来经济利润外，还带来了巨大的无形收益——品牌和企业形象的提升，这是海尔连续12年雄踞家电业龙头地位的重要保证。文章三：“制造”情结——格兰仕不变的脸**********在格格不入中前行**多年前，日本、韩国的几家大型跨国公司就喊出“打倒格兰仕”的宣言。但格兰仕在历次谣言和恶意抨击的风波中，都保持了自己稳定的市场份额和行业地位。在微波炉行业，格兰仕拥有了70%以上的国内市场占有率和35%左右的国际市场占有率。在格兰仕空调的生产车间里，已经集中了美、欧、日共8个国家的最新生产线，被业内戏称为“八国联军”造空调。借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，以给对方生产贴牌产品为契机，通过“拿来主义”的方法，大胆吸纳欧美成熟的技术、先进的生产线和设备，利用中国劳动生产率和生产成本的优势，整合自己的资源，达到高品质、低成本、规模化生产经营。这是多年来格兰仕搬不倒的核心战略。对现在，格兰仕怎样看？在未来，格兰仕怎么走？依然故我，还是放下屠刀？且看格兰仕集团副总经理俞尧昌对本刊的说法。**不“重视”通路营销**记者：2001年家电上市公司的年报出现了巨幅滑坡，有三家家电企业被戴上ST帽子，深康佳亏损了7亿。您怎么看家电企业动辄亏损几个亿的原因？俞尧昌：现在中国家电业走到了一个误区：这些亏损企业的专卖店和柜台搞得富丽堂皇，一个店建设就要花几十万，而全国有几万家大中商场，那就是几十个亿、上百个亿的投入呀！但是你走进家乐福、沃尔玛，那里的家电是堆起来卖。很多中国家电企业都把家电产品当成时装来经营，营销成本这么高，当然利薄甚至亏损了。为什么家电不能像经营手表和时装一样呢？因为人们买家电是追求它的使用功能。它不同于一般的奢侈品和更新率极高的时装，人们还追求产品附带的社会功能如社会地位、个性风范等。全世界的70%家电都是通过像家乐福和沃尔玛这样的商店销出去的。这次国家经贸委召集全球采购集团到中国来，大家对这些采购巨头提问题：你们这些跨国集团的采购原则是什么？家乐福总裁说了一句：质量要高、成本要低。而这两点对于制造业来说是最难的。中国太多的家电企业不是把主要精力放在制造上，而是自己做通路、做终端，结果销售人员超过它的制造人员。而格兰仕没有自己的渠道，原先我们有销售人员100多人，现在我们要砍到60人，我们走的是大生产、大制造、大开发、大品牌的专业化道路。我们具有分工协作的概念，什么东西都自己做，是不可能都成功的。去年和今年的库存1000万，压得这些大品牌气都喘不过来。现在是高利贷圈商家的钱，商家就将风险转移给厂家，这两年会有大批空调企业垮台、关门。关门的原因是，很多人认为上市公司有钱，其实上市公司根本就没钱。因为当一些国有企业没钱时，政府就剥离出一块优良资产上市，产权改革了，但是人还是那群人，仍然以国企运作的理念在运作企业，企业的造血功能根本就不行，都是靠向股市吸血生存。其实，你看一个企业是否能成功，主要是看它的造血功能。现在有些著名家电企业，负债率特别高，其实，当经济复苏时，你的负债率可以高到70%～80%以上没问题。但现在整个经济动荡，你的负债率越低越好。**不“感冒”IT家电**记者：现在很多企业走行业融合之路，比如IT与家电的融合，也比如很多企业进入移动通信行业。格兰仕会不会走这条路？俞尧昌：进入手机行业，等于是出了狼窝又进虎口，人家诺基亚每年几十亿美元的研发，我们拿什么和他们拼？你充其量只是组装，人家研发费用就比你营业额大得多！新技术是靠规模生产来消化的，技术开发要以产业为基础。我们一直只坚持把传统家电做到松下所说的“像自来水一样”便宜地流进千家万户。**不发愁资金缺口**记者：您曾经认为价格战是一种最基本的市场营销策略。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格。但长期价格战使格兰仕做得非常艰苦，在坚持不上市的情况下，如何能保证充足的资金来源呢？俞尧昌：其实，1994年格兰仕改制时，就已引进港资股东，外方持股比例约为30%，另外70%则由格兰仕高层管理人员和梁庆德家族通过举债方式持有。从1998年开始，就不断有一些国际上大的投资银行商谈入股的事宜，包括美林、野村证券、摩根斯坦利、新加坡投资银行等都表达此意向。格兰仕微波炉在做成世界第一后，发展空间几乎走到尽头，公司才上了空调项目，而空调相对于微波炉产业，资金需求相对较大，如果仅靠自我积累资金，就太慢了。前几年格兰仕微波炉扩张太快，公司积累资金大部分都投入在扩建厂房上，在这样的情况下，我们想通过出让部分股权来变现一部分资金。2001年我们向引进国际股东迈出第一步，以股权换实物的方式将别人的生产线搬过来自己用，出让的股权比例也不大，约为5%～6%。下一步，格兰仕引进国际股东有两种初步方案：一是格兰仕的控股股东出让部分股权，但仍保持绝对控股地位，出让股权后大股东仍持有公司51%～55%的股份，此方案引进资金约10亿元人民币；第二种方案，是大股东让出绝对控股权，但仍保持相对控股，但会出让相当大比例的股份，引进的资金预计将高达20个亿。所以，我们并不担忧资金问题。□责任编辑：孔龙**********文章四：整合“低端”有何不可？*********去年日本最大的7家家电企业中有6家巨亏，只有索尼一家是盈利的！人们会问：为什么这些世界500强中的企业、世界家电行业的巨无霸会走入巨亏的泥坑？为什么一些年营业额高达几百亿美元甚至上千亿美元的企业一夜之间破产倒闭？这给我们中国家电企业上了一堂很好的课。我们目前最大的家电企业年营业额也仅为几十亿美元，如果我们去掉重复计算的“水分”和“泡沫”，国内许多家电企业的营业额可以说少得可怜，相反，负债率却不低，于是只能靠外界“输血”度日。中国家电企业未来的路该怎么走？**韩国：放弃“低端”才得重生**在金融危机下，许多韩国企业开始进行了战略调整和重组，尤其是三星等迅速成长的优秀企业已成为韩国“国家名牌”。三星公司负债率从1997年的366%下降到1999年的166%，其电子公司负债率更降到了85%以下；2000年公司上市股票的总值达到598亿美元，几乎相当于现代、SK、LG所有上市股票市值的总和。三星集团2000年营业额为1195亿美元，纯利为73亿美元，今天的三星正在赶超日本索尼。为什么三星会有如此良好的表现？这与其企业的战略定位和战略方向的调整有紧密关系：他们放弃了一些低附加值产品。笔者认为，假如三星在传统的低附加值产业中与中国企业较量，例如在微波炉、电风扇、电饭煲等产能严重过剩、竞争十分残酷的行业中谋求突破，是不可能有如此骄人的业绩的。相反，也有一些韩国企业投入巨额要在低附加值产业中去打仗，结果如同肉包子打狗，有去无回；甚至个别日本企业微波炉也降至300多元，企图东山再起；个别美国企业更是莫名其妙，先攻击微波炉有害，再推所谓新一代“无害”微波炉，企图扭转早已失去的市场，而且是一个已经无利可图的市场。这些企业没有将大量宝贵的资源集中于高附加值的产业，而是大量投入到低附加值产业，或者说没有回报的产业中，其结果又是什么呢？业绩迅速滑坡。想当初，摩托罗拉在80年代就把彩电丢给了松下，自己发展的通讯、移动电话，得到空前的发展。从现在看来，无论是欧洲、美国、日本、韩国，包括中国，保守必然导致落后，落后必然导致衰退，不管你原来是多么辉煌，多么庞大。随着全球经济一体化进程加快，就必须学会放弃。**中国：整合“低端”又有何妨**昨天所为成功，今天和明天同样的所为不一定成功和经济。众所周知，微波炉、空调等许多家电产品是美国GE发明的，但他们许多已不再自己生产制造，却有一大堆企业为之成为其生产车间，这也是美国GE多年一直保持高速增长的秘诀。摩托罗拉等手机厂，把手机制造也逐步转移，集中资源于研发、品牌、网络，真正达到了全球优势资源为他所用。但作为中国企业，在没有任何基础的条件下，当然要先学徒，尤其是企业资源还没有充分积累，造血功能还不健全，就想如何如何，这是在做梦。目标可以宏伟，但脚步要踏实。如果我们能整合全世界的制造环节，即使是一些低附加值长线产品，这对我国也是一件大好事。我们不反对高科技，但要注意形式与口号的泛滥，不管是做土豆片的，还是做芯片，关键要看是否有市场，能否为社会创造出价值。韩国三星从危机中崛起，得到了新生。相比之下，我们现在一些不断靠外界血液来包装成辉煌的企业，如何迅速提高资本运作质量，从吸血或靠政府、银行输血维持生计，或造就的“辉煌”状态中解脱出来，成为自我造血功能机制健全的企业，这才是正道。水分与泡沫的东西要少一些，真实的东西要多一些，才是有价值的，才是国家真正的财富。□责任编辑：邓羊格*********文章五：家电跨国巨头的战略变化************中国家电协会信息中心胡晓红**山雨欲来风满楼**2001年全球经济发生了许多重大的变化，随着发达国家本土制造业的衰退，出现了一些概念上的混淆，很多人把地缘经济的特性与跨国公司的竞争力简单地划上了等号，把跨国公司在一段时期、某些领域的业绩下降笼统理解为衰退，甚至把跨国公司反传统的全新企业设计当做是失败的退出。事实并不是这样。跨国公司从来不会甘心自动退出全球舞台，绝不会放任全球市场成为中国人的天下。在中国加入了WTO、国际地位日益提高之际，我们实在有必要以全新的经营理念重新来认识一下中国市场上美、欧、日、韩各跨国公司新一轮的竞争战略，会发现有的已经完成了全新的企业设计，正在进入新的利润区；有的通过重新整合全球资源探索出了新的盈利模式，正在实施新的战略规划。这时再审视一下我们自己，是不是已经做好了积极应对新一轮竞争的准备？**以松下为首的价格反攻**长期以来中国企业一直拥有较低的成本优势，在价格竞争中较跨国公司更具竞争力。但是我们是否想过这种比较优势究竟能不能算得竞争优势？这种比较优势在跨国公司本土化、中国化的进程中还能保持多久？如果跨国公司从产品的优质高价转为优质低价后，我们的优势又在哪里？如果说以前这个问题似乎离我们还很远，那么现在松下已经打响了与中国企业展开正面价格竞争的第一炮。先看来自日本松下的做法——在日本经济出现衰退、日本公司业绩下滑的时候，我们千万不能对日本经济的实力掉以轻心。尽管日本本土产业正在出现空心化，但日本遍及全球的资产正在为日本赢得财富。尽管日本公司因产业结构遇到了麻烦，但日本产品的技术与研发水平仍然在引领着世界潮流。尽管日本公司因保守而一度失去竞争中的有利地位，但我们千万不能忽视日本公司新一轮战略所带来的冲击力。去冬今春松下同时在美国、日本与中国市场推出直面中国低价位产品的普及型微波炉，在上述三个市场的售价分别只有69美元、9980日元和398元人民币，较原机型的价格大幅下降了37%，从而同时在三个市场引起了热销轰动。松下在春节前的年底商战中同时还推出了低价位的其他产品，不足1000元的DVD单放机、不足千元的全自动洗衣机、低于4000元的29英寸平面彩电等，在市场上均销路极佳。如果松下的上述业绩是靠跨国公司惯常采用的OEM业务外包模式，或者降价甩卖，或者不计后果的偷工减料获得的，也许不足以引起我们重视。但松下这次的举动不同凡响，首先是目标十分明确——就是要打破中国企业的价格优势地位；其次措施手段十分彻底——对开发、采购、制造、销售进行从零开始的中国化流程再造。松下深刻的意识到：如果不能推出以中国价格参与竞争并获得利润的商品，几年之内松下将面临生死存亡的危机。在深刻的研究了中国的低成本优势之后，松下认识到：中国的优势在于10倍于日本的劳动力和只有日本1/10的工资水准，普及型的产品不在中国生产就无法生存；在中国不能成功的世界规格产品，在世界其它地方也同样不能获得成功。因此在新一轮的战略调整中松下对自身的高成本体制进行了彻底的改革，开始构筑以中国为轴心的全球性生产、销售体制。去年以来松下分别关闭了其位于美国的微波炉、空调压缩机的生产基地及德国的模拟复印机生产基地，将生产全部转移到了中国。挖掘成本潜力并非仅限于制造环节，已经延伸到包括设计及尖端研究开发在内的广泛领域。设计领先与起用中国的工程技术人员是松下降低成本的另一重要措施。此举证明了松下完全有能力面对面的与中国厂商展开以价格为核心的竞争。松下去年6月在北京成立了松下第一家中国R&D中心后，今年4月松下又在苏州工业园区成立了第二家R&D中心，将面向华东市场重点研究空调器与照明电器，计划到2005年时达到250人。北京与苏州的两个研发中心将是松下在海外最大的研发机构。这种从源头设计开始改变产品成本结构的模式正在被更多的跨国公司普遍采用，已经成为了一种趋势。爱立信在上海设立了研究所，专门面向中国市场开发产品，有效的降低了产品的成本——从设计、企划到生产全部在中国进行的款式零售价格比国外设计的款式大幅缩减了1/3。日立不但在中国设立软硬件开发生产基地，而且在强化设计和生产体制的同时提升对客户的技术性支持，今后将在中国增设技术服务中心。LG则在“从研发设计、选材采购到生产制造都在当地完成”这种更为彻底的本土化思想指导下在北京设立研发中心，担负将面向中国乃至全球范围的产品研发。**以韩国为首的差异化战略**人们一直在称道韩国公司在中国家电市场的良好业绩。去年以来LG和三星先后开始实施以数字技术为核心的差异化产品战略；以提高知名度为目的的品牌战略；以改进成本结构为导向的中国化、本土化战略，由此更引起业内人士的关注。来自韩国公司的做法——今年入夏以来韩国公司乘举办日韩世界杯足球赛之机，在全球刮起了一阵韩国风。三星与LG先后在全球市场上同步推出了引领消费潮流的新一代家电产品如CDMA手机、PDP电视、液晶显示器、DVD、对开门大容量冰箱、滚筒全自动洗衣机等等，这一系列融合了数字技术、网络技术和个性化设计的产品使人们强烈的感受到了一股冲击力，人们不得不佩服韩国公司对前沿技术发展趋势的判断力。选择数字技术作为突破口对于韩国公司能够在较短的时间内迅速提高在全球市场的竞争地位至关重要。长期以来韩国公司在世界市场上一直处于两面受敌的境况：一方面受到来自前面日本公司技术领先的竞争压力；另一方面又受到后面迅速赶上的中国公司成本领先的竞争压力。韩国企业选择以数字技术为核心的差异化产品战略，既能使自己在与日本公司的竞争中抢得先手，缩小与日本公司的差距；同时也避开了中国过度竞争的低端产品市场，与飞速进步的中国公司拉开了距离。韩国公司为赶上并保持全球领先的地位，几年来一直在不断地提高研发费用。三星电子近年来用于数字产品的研发费用由1999年的12.3亿美元增至2000年的19亿美元，到2005年总投资将达到118亿美元，占到营业额的6%。韩国公司把加入WTO和获得奥运会举办权的中国定义为“特需市场”，将目光集聚在下一个消费周期，在白电领域将要以大容量对开门冰箱、全自动洗衣机、新款空调器、微波炉等角逐中国市场。以提高知名度为目的的品牌战略，重塑韩国企业形象。核心产品的定位与产品技术含量的升级正在改变着人们心目中韩国公司的形象。韩国公司也在不失时机的改变自身的定位，重新塑造前卫、时尚、高档、一流的品牌形象。人们越来越多地从世界杯足球赛到各种体育赛事的赞助商中看到韩国公司的身影，这是因为韩国公司正在改变以往的低价形象，将以中、高级的消费者为主要对象，越来越明确地把目标消费群体锁定在城市最有消费潜力的年轻一代身上。人们也将越来越多地发现韩国公司产品的渠道结构将发生变化。遵循高档品进名店的原则，三星在美国市场已经开始从以大卖场折扣店为主要特征的沃尔玛撤出，而转向西尔斯和Best-Buy等更高档次的商店。三星电子将公司总市场预算的1/5，约2亿美元用来提升品牌影响力、改进客户管理以及扩大产品在美国的市场，品牌增值速度去年上升为全球第二。如果说在此之前的相当长时期中韩国公司的竞争力主要体现在制造环节，更多的扮演了制造商的角色，那么随着韩国公司称雄全球，进军世界家电霸主地位的目标日益明确，可以预见今后的韩国公司将会奉行与品牌定位相一致的经营战略，逐步减少OEM产品的产量而更多地把注意力集中在高技术含量、高附加价值的品牌产品的竞争上。**以伊莱克斯为首的采购规模化**对于中国市场的作用跨国公司比我们有更深刻的认识，善于运用中国的比较优势也在帮助跨国公司一步步的接近自己的目标。来自伊莱克斯的做法——选择创新产品切入市场，完善全球市场布局。作为全球最大的白色电器制造商，伊莱克斯的中国战略是其全球市场战略的重要组成部分。上一世纪末的几年中已经度过了在中国市场最初品牌认知阶段，去年以来伊莱克斯不断完善着中国市场的产品结构和区域布局，目前已形成电冰箱、空调器、洗衣机、吸尘器的生产布局，在中国的投资达到1.5亿美元。客观的说，尽管伊莱克斯在中国市场主打产品电冰箱的产量远远没有达到海尔、科龙200万台的规模，但伊莱克斯的电冰箱产销量在中心城市市场地位相对稳定。其新一轮的产品布局已经对空调器和洗衣机开始制定3年做到市场前三名的计划。不仅从终端产品上是这样，从关键零部件的布局也是这样。伊莱克斯在天津和上海建有两个冰箱压缩机生产基地，在冰箱压缩机的市场占有率占据首位，超过12%。针对中国家电市场激烈的竞争情况，伊莱克斯选择创新产品切入市场，将智能家电产品和系列化厨房电器列为今后的产品升级发展方向。列在伊莱克斯新一轮的产品中包括智能冰箱，称为环境调节器的伊莱克斯空调，包括水电离洗衣技术和感温技术的洗衣机。在第二代、第三代将要推出的产品中，整体厨房系列将占有重要的地位。采购优势是实现中等价位竞争策略的基础保证。人们通常认为外资品牌与国产品牌的竞争中，最弱的一项是没有价格优势。但这并不是一成不变的。不仅松下、韩国公司在以自己的方式挑战中国企业的价格竞争力，欧洲公司同样在发挥自己的比较优势，拿出了自己的解决方案。引起人们注意的是：尽管伊莱克斯是全球最大的世界品牌，但在中国市场上却很少以高价的形象出现，伊莱克斯产品战略以优质中等价位的创新产品有别于其他公司，而帮助伊莱克斯实现价格战略的基础保证便是采购环节的优势。采购与供应链管理在欧美制造业中通常被作为改善成本结构提高竞争力、具有战略意义的因素而受到高度的重视。相比刚刚进入起步阶段的中国企业，欧美企业在采购业务的战略意识、管理水平、供应商结构、采购技巧等等方面至少要领先于国内企业5年以上。对于零部件采购占到成本60%以上比重的家电业，采购领域的优势对伊莱克斯有着重要的节支意义。暂且不谈伊莱克斯遍及全球范围的供应商网络，仅从其全球最大的白电制造商的规模上看，所具有的优势也是明显的。每年1200万台冰箱、2100万台冰箱压缩机、北美最大的空调器厂的采购量，这样的规模为伊莱克斯赢得的采购成本据说要比国内厂家低10%左右，使伊莱克斯具有优于国内任何一家家电企业的规模采购优势，在南京生产基地制造成本每台比竞争对手要低150到200元，都为伊莱克斯有效的赢得了国内同行无法比拟的成本优势。如果说在与跨国公司的较量中中国企业靠比较优势暂时处于了有利的地位，那么今后与跨国公司的比拼将转入更为深化的“较内力”的阶段。采购环节对于企业增效的潜力是巨大的，在企业的内部管理上企业的挖潜空间也是巨大的。围绕采购展开的竞争将推动企业在内部管理的规范化、科学化、系统化、高效化方面不断优化升级。围绕采购展开的竞争也将是艰巨的，跨国公司已经拥有的优势我们很难在短时间改变，而跨国公司已经把注意力开始转向争夺中国零部件的资源，大批世界级的跨国公司已先后在中国设立了采购中心，使之成为其改善成本结构、提高价格竞争力的重要手段。在GE的对华战略中，家用电器成品与零部件的采购是基本的主调，GE家电集团全球采购的1/3将在中国完成。伊莱克斯、摩托罗拉、飞利浦、开利、惠尔浦等大批著名的500强欧美企业及日本公司已先后在中国设立了全球采购中心，当大批跨国公司在中国的采购业务形成规模时，将成为影响中国家电业竞争程度的重要因素。**GE为首的全新企业设计**在全球经济时代，跨国公司正在根据自己的比较优势，从资源的最优配置出发构筑国际化的生产网络。对于GE这种创新能力极强的公司，呈现给世人的便是从价值链的角度出发，与中国家电企业形成的一种互补型的业务关系。来自美国GE的做法——全新的企业设计，由电器的制造商转变为电器的供应商。在全球制造业能力过剩、利润水平日益下降的趋势中，很多企业都在寻找新的利润源。通过企业设计的转型来改变自己的盈利手段是其中一种重要的创新模式。美国GE所走的便是这样一种新的创新出路。与其他制造业内的老牌公司不同，GE的成功不在进取而在退出，退出制造环节，通过企业设计的转型GE重新获得了市场的支配地位，创造了新的利润源。早在八十年代韦尔奇就任GECEO的时候，就确定了以利润为中心的企业战略。在这种思想指导下GE一直在认真地研究全球经济与新经济时代利润转移的趋势。GE不同于其他同属制造业领域的跨国公司，并没有试图继续保持自己在家电制造业领域的领袖地位。在认识到全球制造业的利润水平都在持续下滑的同时，GE也看到服务业利润水平保持着高增长率的趋势。因此笔者认为近20年来GE最重要的战略成功也许更多地应当归功于企业设计的转型。在GE的产业结构中制造业的比重在大幅度地下降，而服务业务的比重在大幅度的上升，现在GE服务业务的营业收入已占到总收入的70%。对于GE电器，尽管曾经是靠着爱迪生发明的电器起家，又成为美国家用电器的领军品牌，但在公司的产业重组中韦尔奇对GE电器的家电业务也并不留情。从八十年代初期起，GE先后将空调器、小家用电器、电视机等利润率无法达到公司预期目标、无法成为行业领头羊的业务转卖出去，除保留了电冰箱、厨房电器等极少数核心产品外，其他不具备竞争优势的产品干脆放弃，退出。但GE所退出的只局限于制造环节，并没有退出白色电器领域；GE仍然在利用自己强而有力的百年品牌、全球渠道、消费者金融服务的优势在新的战场从经营白色电器产品中赚取利润。这种全新的企业设计中GE电器主要的获利手段已不再是制造环节的规模优势，而是其全球销售渠道的资源优势和强大的世界品牌优势。目前人们已经不能再把GE归类为传统意义的制造商，GE在家电领域的角色已经从产品的制造商转变为产品的供应商，多数产品的制造业务采取外包的形式，在全球（中国、韩国、拉美）的众多家电企业中通过比较寻找最理想的对象采购，供应给自己的全球渠道。在这样的企业设计中，中国制造环节的比较优势与GE强大的品牌优势和渠道优势形成了互补关系，正是中国的制造力为GE的价值链提供了重要的环节；中国低成本的制造能力成为GE创造利润不可或缺的重要手段。GE是聪明的。在增值率较低的制造领域与中国企业竞争是没出路的，而淡出制造业对GE来说却有着光明的前景。中国家电市场上的GE在白电领域绝不需要将投资用于建设自己的制造基地，建设投资相对来说少得多的采购中心则划算得多。可以预见，在经济全球化的大潮中，这种新型企业设计的运营模式在今后将会被更多的企业在更为广泛的领域运用。而如何在全球产业链中利用制造环节的优势取得竞争中的支配地位将成为摆在中国家电产业面前的新的课题。□责任编辑：邓羊格**********文章六：抛开模式看出路**************本刊记者杨光**三仙过海，各显其能**在我们的家电产业中，海尔、格兰仕、科龙无疑是竞争战略最具“个性”、也是遭受非议最多的代表。他们面临相同的难题，却做出了差异明显、特点突出的战略选择：海尔，目光长远地毅然选择了“品牌”，选择了在产业内全面出击，选择了向似乎最不可能的地点“走出去”，也抛下了一大堆关于成本、利润、负债等敏感话题供人们去锁眉针砭，去冷热评说；科龙，语出惊人地宣布拥有了国内企业一向羸弱的“高端技术”，并靠技术取得了立竿见影的效果，扭亏指日可待，也引得很多“以天下为己任”的围观者愿意执着地去四处探秘，去多方质疑；格兰仕，我行我素地坚持务实精神，靠无以伦比的规模和隐姓埋名的OEM，独树一帜地在“低端”市场绝尘狂奔，不管有多少人看不惯，却让人觉得这是我们成为全球加工厂后的一个现实选择。**无论成败，都是财富！**谁是对的？谁是错的？谁代表了中国制造业未来的发展模式？这肯定是我们容易最先想到的问题。但冷静下来，我们又会发现，至少在目前我们无法找到标准答案。质疑海尔的“走出去”？可我们能想到的问题，张瑞敏能没想到？质疑科龙的“技术实力”？这里是不是多少有点儿自卑在作祟？质疑格兰仕的“低端路线”？难道超过70%的市场占有率毫无意义？……而等事后以成败论英雄，一方面于事无补，另一方面也不见得深刻和公平。如果我们因此说：“成功无模式，融入国际化大潮也无一定之规”，也许会有人认为等于什么都没说。其实殊不知，我们的一个老问题，就在于总寄希望于找到一个高考答案似的所谓“模式”，总不能理解：为达到一个目的，其实有多种完全不同的途径。存在的就是合理的，合适的就是最好的。而海尔、科龙、格兰仕，带给我们的，不是答案，而是多角度的认识，多角度的抉择。而我们，也应该多角度地去借鉴，去取舍。比如说海尔，它的“走出去”战略，它的“品牌”战略，无论成败都是值得我们尊敬和借鉴的。“取法乎上，仅得其中”，可以说海尔在起步时就以极大的魄力选择了一个极高的境界。其实，只要你真正有雄心做世界级的企业，只要你有过人的战略睿智与过硬的管理实力，海尔目前所走的都是你无法回避的。而以上三条，我们认为海尔都是具备的，但同时很多中国企业却不具备。因此海尔率先去做了我们大多数企业现在还做不到的事，我们怎能不施以“注目礼”呢？再比如说科龙，它打出“技术”旗帜，其实对于我们整个制造业都有重要意义。不是吗？我们都承认“在当今，没有核心技术，就没有主动权”，而前一段全球八大豪强对中国DVD的联合封杀令，更活生生地让我们吃够了苦头。前两年科龙连续亏损，我们也不能排除过分强调营销、忽略产品技术的因素。喜欢掘地出油的造势，冷淡扎扎实实的技术，正是我们很多企业的通病。因此退一万步说，科龙打出的“核心技术”牌，不论是否言过其实，对促进我们制造业加强研发投入、开发自主知识产权都大有裨益。而说到格兰仕，它选择的重视生产，重视低端，重视OEM，就更是我们应该学习的。毕竟，海尔的胆识，并非人人都有；毕竟，科龙的技术，并非朝夕可得。而OEM与低端扩张，对于大多数有厂房，有设备，有廉价劳动力，就是没有资金与技术的中国企业来说，却最现实不过了。况且，前有台湾中小企业靠贴牌生产走遍世界的案例，今有中国产品横扫全球中低端市场的事实，都有力地说明了这一点。也只有把这一点做好了，我们中国制造业从整体上树立品牌才是有基础、有保证的。**没有模式，只有心态！**这时，我们会发现：该选择哪一种战略去做，已不是最重要的。因为上述各种战略，其实都是我们或迟或早所需要的，都有可取之处。那么，抛开成见，抛开偏激，也抛开模式，对于广大中国制造企业而言，最重要的还在于：你是否能随时对所面临的环境、对自己企业的特点，有一个清醒的理解；然后以一个积极平和的心态迅速去应对，并且尽快付诸行动。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档2004中式卷烟：科技攻关者的集体朝圣2003年4月14日，“全国烟草行业降焦减害工作会议”召开。会上，“发展中式卷烟为主方向”的中国烟草科技发展方向被明确提出，“中式卷烟”以鲜明的风格定位确立中国卷烟在世界烟草领域内的地位，“中式卷烟”四个字为中国烟草参与国际竞争开辟了一条新的通道。今年，中式卷烟的发展推向了深入。国家局副局长李克明曾说，行业卷烟未来发展战略有三个层次：第一层次，就是100个卷烟品牌；第二个层次就是36个名优烟；第三个层次是中式卷烟代表性品牌。中式卷烟发展的重要性可见一斑。在这一年里，国家局先后召开了“中式卷烟降焦减害”发展论坛、中式卷烟特色工艺应用基础与共性技术研究项目协调会等会议，企业也先后召集了各地科研院所就自己的品牌召开了研讨会，如杭州卷烟厂发起并主办了“中式卷烟暨利群品牌发展论坛”。今年，红河、长沙、玉溪、龙岩、合肥、芜湖、昆明等七家卷烟厂着力发展特色工艺技术研究，年底，在红河卷烟厂召开的“中式卷烟特色工艺研究与应用技术交流会”成为七家烟厂互相切磋的平台，红河卷烟厂的三级配方也让同行大开眼界。如果说，2003年是中式卷烟的发轫之年，那么2004则是所有卷烟工业企业、科研院所自觉地集体地向中式卷烟靠拢的一年。中式卷烟，这个带有强烈民族特色的科研命题闪烁着神圣的光辉吸引着所有烟草科研工作者为之朝圣。年终岁末，我们特别关注了中式卷烟的进展，并整理了中式卷烟发展道路上的标志事件和发展中式卷烟的品牌等，供网民集中参考。发展中式卷烟的低害品牌：近几年来，我国中式卷烟实施降焦减害工作取得突破性进展，以厦门卷烟厂8mg高香气“石狮”，上海卷烟厂特醇“双喜”为代表的中式烤烟型卷烟和以“中南海”为代表的中式混合型卷烟，都以高品质受到广大消费者喜爱，整体销量不断上规模，还有红塔集团2003年开发的11mg的“玉溪”（铂金）和10mg“红塔山”（铂金）两个低焦油，低危害的卷烟，白沙集团的“和”牌烤烟型卷烟，焦油含量和一氧化碳量都控制在10mg以下，并保持了烟香高雅，余味舒适。另外，充分发挥中草药资源优势。通过利用中草药来降焦减害的技术思路与方向也被南昌卷烟厂等几家卷烟厂所采用。为便于大家集中浏览，我们将近年来开发低害卷烟的厂家及品牌作了大体的梳理。金圣：南昌卷烟厂“金圣”品牌通过添加中草药成分达到减害目的，早在90年代初就获得国家专利，受到知识产权的保护，并在近几年完成了“金圣”卷烟中草药成分定量分析和定性色谱图研究，已经拥有并不断提升“金圣”品牌核心技术，前段时间，“金圣”还被认定为“中国驰名商标”。金圣：为有特色多壮志金圣王：中式低害卷烟扛鼎之作数字解读金圣发展动力郑伟解读金圣品牌全面升级工程“金圣”品牌靠科技创新金圣品牌：十年磨砺锋芒露“金圣”添加中草药提取物五叶神：梅州卷烟厂的五叶神系列品牌，由于引用了当今世界范围内的领先生物减害技术，在焦油和烟气烟碱量得到较好控制的同时，其亚硝胺、苯并芘等强有害物质的含量得到大幅下降，被公认为低害香烟而为消费者所钟爱。正因为如此，五叶神品牌在短短的五年时间内，其产销量每年以300%的速度递增，而成为广东高档卷烟市场的主流品牌。※五叶神借“低焦低害”突围市场※梅州卷烟厂低焦油五叶神卷烟通过技术鉴定中南海：随着焦油量1毫克“中南海”牌卷烟的设计完成，“中南海”已成为国内第一个既拥有1毫克、3毫克、5毫克、6毫克、8毫克、10毫克、12毫克、15毫克焦油量的混合型卷烟也拥有12毫克、15毫克焦油量烤烟型卷烟的综合系列品牌。2003年4月国家烟草专卖局组织的全国烟草行业降焦减害技术大会上，北京卷烟厂因在低焦油低危害混合型“中南海”卷烟的研制开发和在降低卷烟烟气中有害自由基的技术研究工作中的突出贡献获得两项全国烟草行业降焦减害先进集体一等奖。科技创新为北京卷烟厂腾飞插上翅膀降低卷烟烟气中自由基含量的技术研究京烟“中南海”销量居同类产品前十位（图）中国第一只支纳米低危害3毫克中南海问世“中南海”品牌无形资产价值突破55亿元红双喜：2002年5月18日～21日，在北京举行的首次“中国烟草行业科技创新成果展览会”上，国产的一批低危害卷烟纷纷登台亮相，如广东“五叶神”、北京“中南海”、上海“红双喜”、安徽“丹健”、天津“江山”等等，表明我国在研制开发低危害卷烟方面飞速发展，并已取得丰硕成果。上海卷烟平稳步入低焦时代丹健：打入日本卷烟市场，除了北京卷烟厂，还有安徽蚌埠卷烟厂。降焦技术同样是其打开日本市场的敲门砖，达到世界一流水平的3毫克超低焦油含量的淡味混合型“丹健”于2001年9月初问世后，批量生产并走俏日本市场。“低焦油”卷烟成就了谁？蚌埠卷烟厂又一批“丹健”出口日本保健类及低危害卷烟开发潜力大(一)蚌埠卷烟厂薄荷型“丹健”卷烟在日本上市蚌埠卷烟厂3毫克“丹健”走俏日本市场江山：天津卷烟厂、南开大学、西安交通大学应用传统中医学“以肺入药”、“熏蒸疗法”原理，联合开发了在烟气中含有中草药有效成分的低危害“江山”牌卷烟，其有害成分明显低于空白卷烟。天津卷烟厂“江山”首获国家科技成果鉴定津烟降焦减害新突破“江山”通过科研鉴定“江山”被认定为天津市著名商标林海灵芝：利用低害迅速崛起的品牌还包括哈尔滨卷烟厂的“林海灵芝”、石家庄卷烟厂的“灵芝”、长春卷烟厂的“生命源”、天津卷烟厂的“江山”等，其价位均在15～35元/包，且这些高价位卷烟的销售走势明显高于普通卷烟。中国烟草突围蹊径：低害卷烟+中草药哈烟三毫克灵芝烟迈步韩国市场哈烟厂低焦油5mg“林海灵芝”研制成功哈烟“林海灵芝”研制成功石狮：一直致力于“降焦减害”的厦门卷烟厂开发的低焦油烤烟型“石狮”牌卷烟，焦油含量仅为8毫克/支，但较好地保持了香气，因而成为中式烤烟的标杆性产品。目前，国内烟草业掌握这一技术的只有厦烟和另外一家企业。走出低焦误区厦烟全线产品符合国家新标准厦门卷烟厂全力打造“蓝狮新一代”大红鹰：“大红鹰”等产品，应该说相当符合“中式卷烟”的发展方向。产品大多使用国内上等烟叶，坚持纯叶片制造技术，追求本色天香，“大红鹰”卷烟更是以香气、口感、品位著称，备受消费者青睐。这些特点，与中式卷烟“以国内烟叶为主要原料，具有明显中国卷烟烟叶的香气特征和浓郁的中国烟叶烟气风格，能够满足中国卷烟消费者当前和潜在需求的、具有独特核心技术”的定义丝丝入扣，不谋而合。“大红鹰”卷烟配方实现重大突破“大红鹰”符合中式卷烟发展方向－－访宁波卷烟厂厂长徐芳权芙蓉王：“芙蓉王”开发之初并无中式卷烟之说，但品牌研发之初，研发人员对中国卷烟消费习性的揣摩，对消费市场的剖析与现在的中式卷烟消费文化无不有着异曲同工之处。尽管当时对卷烟品牌开发是一种模糊、朴素的探索，但今天回头再看，仍然不失其中式卷烟战略性开创的重大意义。“芙蓉王”：创造中式卷烟的典范代表红金龙：中式卷烟发展离不开国产烟叶，