绩效管理体系与绩效考核概述

第一讲绩效管理体系概述(上)绩效管理体系(上)体的课程。(一)绩效管理体系与绩效考核1.绩效考核≠绩效管理在企业的实际工作中，经常会出现一个问题—大家往往将“绩效考核”与“绩效管理”划上了等号，将两者混淆在一起，或者说用前者把后者取代了。一个环节，而不是全部。要真正做好绩效管理，许多工作其实是做在绩效考核本身之外的，譬如与之相关的公司战略、组织结构、岗位设置以及目标设定等等。2.绩效管理体系的定义它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标，来帮助企业实现策略目经营计划。3.绩效考核的定义绩效考核的定义是：组织的各级管理者通过某种手段，对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。4.绩效考核与绩效管理的区别和联系通过两者定义的比较，我们可以清楚地发现刚才提及的一点，即绩效考核只是企业整个(二)绩效管理体系对于企业实现运营目标的作用在所有企业的运行中，绩效管理体系是必须具备的。而且，需要明确的是，高效的绩效绩效管理体系对于企业实现其运营目标的作用表现在以下几个方面：1.能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准将目标都挂在墙上是不会有什么作用的，通过绩效管理体系可以将这些高高在上的理念转化为具体做事的标准。2.能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责中运营标准的细化实际上就是将具体做事的标准落到实处，通过绩效管理体系可以告诉具体岗位上的员工：他与企业目标的关系以及如何为目标做贡献。3.能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化跨部门大程度上取决于外部对它的制约，例如在原材料、秀的绩效管理体系强调了量化指标在综合考虑其他部门基础上的一种变化。跨时段4.能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因的绩效管理系统就可以解决这个问题。5.对企业的关键能力和不足之处能做到一目了然感觉判断。6.能为企业经营决策和执行结果提供有效支持信息企业在实施了一项具体的工作之后，通过绩效管理提供的支持信息可反映出相关的绩效7.能鼓舞团队的合作精神绩效管理能够使团队的每个成员得到公正的评价，使每个人工作的价值得到组织的认同，使其感受到一种尊重，从而使组织中的每个人能够在一个具体的位置上贡献力量。8.能为制定和执行员工激励机制提供工具企业对员工的奖惩是需要依据的，而绩效管理则能够在工具上对员工的激励工作起到支持作第二讲绩效管理体系概述(下)(三)绩效考核在企业人力资源绩效管理体系中的位置人力资源绩效管理体系中是占据一个具体位置的。绩效考核不能脱离绩效管理的体系框架，同1.战略规划的设计思路战略规划设计的时间跨度展目标，这样才具有现实的意义。管理方面，设计战略规划的时间跨度也在两到三年为宜。战略规划设计的评价内容业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个员工队伍就会看不见方向。路是：①财务指标多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对员工很难起到真正的激励作用。②市场指标市场指标实际上是指企业在市场当中的形象，例如企业在行业当中的排名、在行业中企争优势。这些指标是包括企业老总在内的所有中高层管理干部最为关注的。这些指标的提升，对指标对广大员工并没有太大的激励作用。③流程指标绩效管理体系与企业的流程有很大关系。流程是指在企业整个业务管理中的一些固化【案例】“日照柠檬酸”引领行业能耗标准柠檬酸是我国出口量比较大的一种有机酸，它主要是从木薯干等含高淀粉的农产品中提取的，主要用于饮料添加剂和油管清洗剂，应用面很广泛，产量也在不断地增加。我国生产柠檬酸历史悠久，目前已经都是本科生，并基本配备手机、电脑；基层员工都是来自原无锡轻院、天津轻院的高材生，技术指导也是照柠檬酸”保持竞争优势的保障。这就说明，企业里的流程指标，例如煤耗、电耗、气耗、关；也就是说，这些指标才是与企业的员工靠得最近的。④员工成长指标量和交货期，最终支持财务收入的提高。2.年度经营计划的设计思路在企业战略规划的框架下，下一层更为具体和清晰的就是年度经营计划。对于制定年度注意数据位管理学家所说的“如果不能把某个工作数字化，说明还不能真正管理它”。与流程相结合以下是企业确定年度经营计划目标最低限度必须考虑的六个方面，请对照这些要求并结合贵单位包含的信包含的信息公司未来5~10年的奋斗方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东、董事会的核心关注可以量化、质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则展开的问题3.组织架构体系的支撑业务流程年度计划最终会体现在企业的组织上，也就是说一个企业的组织体系与计划的按照既有的方式来运行的情况，其后果是非常严重的。对组织架构中难以量化的部门进行指标化度的部门，其指标很难量化，因而无法测量其对整个组织的贡献。要处理这个问题，就要做到“能够量化要量化，不能量化的要细化或者流程化”，并且难量化的部门进行指标化，是目前在企业绩效管理当中核心的核心，具体内容后面会讲到。明确组织架构的作用整个体系明确下来，最终发挥出一个组织体系对于整个年度计划的支撑作用。在此基础上，通过衡量其对整个目标的价值贡献的比重，就可以知道一个部门到底具有多少价值。4.与组织结构紧密配套的关键岗位树立对于岗位的动态观念岗位首先要形成一个动态的观念。确定关键岗位的方法与工具企业中的关键岗位可以通过以下的工具和方法来确定：①工作分析可以通过工作分析来明确关键岗位。工作分析就像给一个岗位进行体检一样，具体的做法后面会涉及到。②工作描述和职位说明书定义。而岗位设置不清、责权不明，恰恰就是目前企业绩效管理和考核当中最大的问题。③岗位价值评估5.以“人岗匹配”为原则来甄选人员以岗定编，以岗设人据结果来提升员工才有意义。部培养”的选择。这个问题在企业中也是比较普遍的。6.目标管理理体系了。企业建立并运行目标管理体系的难度很大，在后边的课程中会涉及到目标的设计、目标管理的思想以及如何建立关键业绩指标等问题。在目标管理的基础上，企业应运用KPI体系(即关键业绩指标法)来明确具体岗位的指标，然后才能进行相关的评估和考核。7.绩效考核上才可以执行的一项工作。而现在许多企业在绩效管理体系的其他方面都没有建立和完善的8.薪酬体系薪酬的作用薪酬则是油门。只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位。薪酬的分类薪酬可分为短期和长期两类，这两类激励手段最终要实现整个体系与企业战略规划的配套，即付出的劳动成本要合理，这样才能体现出绩效管理为企业战略服务的作用。意义在做了以上的铺垫之后，接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。花猫的故事主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。；2.企业目前的绩效考核内部环节脱节，绩效考核流于形式没有绩效考核就等于没有管理没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核1.绩效考核是管理者的责任在目前企业的经营中，许多管理者的职位说明书并没有明确对下属的考核是其职责的一分会导致一系列的问题：直线管理者对下属的管理将会出现偏差；外面的考核部门不熟悉被考核对象的具体业务；考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。2.绩效考核针对的是员工的绩效员工的绩效是指员工在其工作时间以及工作范围内工作的完成情况、业绩的体现情况。必须做到就事论事。因为不同员工的道德观、价值观差异是很大的；然而，只要他完成了绩3.绩效考核是一个管理的过程，而不是终点人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，企业中的绩效管理也与之类似，需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效。因此，任务重、工作忙时，绩效4.绩效考核需要定性与定量相结合定性的考评是无法被取代的远无法完全被量化的内容所取代的。定量考评使定性考评更有依据定性不可取代，而定量会逐渐成为定性的依据。在考核过程中，通过指标设计、考核维免了定性考评的盲目性。面对知识型员工，量化管理难度越来越大认可为什么要把某项工作认真负责地完成。企业之所以如此专注于进行绩效考核，是因为其重大的意义，详见图2－1。1.给员工施加压力，从而创造效益能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的；最终，为企业创造出效益。2.在企业内部实施控制其次，绩效考核实际上是一种控制体系，其实现了两个层面的控制：监测所谓监测，就是看被考评者是不是在朝着既定目标前进。在考核之前，根据已有的绩效管理体系，使被考评者的岗位职责、责权利以及工作目标体系下招聘和使用人才，为人才施展才华设定合理的轨道。纠偏所谓纠偏，就是一旦被考评者在工作的过程中出现方向性或者技术性错误，企业应该通不可逾越的一个环节。作用按照通行的理解，企业进行绩效考核的目的在于：发奖金辞退人奖勤罚懒选拔干部1.目前企业绩效考核目的的误区帮助其真正认识到过失的严重性并在以后的工作中予以改正，绩效考核就相当于劳而无功。一句话，没有企业会由于罚员工的钱而获得长足发展的。2.绩效考核应有的目的2.绩效考核应有的目的找出差距作与标准要求相比的优劣，找到问题的所在。效考核才能从员工、各级主管、各个部门逐级延伸到整个企业。改善业绩或者价值观方面的不足，改善其技能和态度，最终实现业绩的提升。获取竞争优势在企业里，绩效考核的作用主要有以下两个方面：1.使员工加深对职责与目标的了解通过考核这种正常的工作渠道，能够使上下级之间不断地进行被迫的工作交流，在上级履行考核职责的同时，迫使员工加深了对自身职责与目标的了解。必要强调一下职位说明书中的三个核心内容：职位职责这部分内容最主要的是突出了这个岗位存在的价值和理由，相当于岗位唯一的身份标工作内容和标准这部分内容中包含了一个权重的设置。所谓权重，就是指某项工作在这个岗位所有的工工作标准的详细程度决定了员工在这个岗位上工作所需要达到的要求和水平。任职条件任职条件也是职位说明书中的一个重要的内容。编写职位说明书的时候，任职条件或者岗位资格要充分考虑其合理性，不能过于苛刻、让人难以接受。2.帮助上下级之间建立伙伴关系的形成，有助于员工的工作到位，从而使主管完成自己的业务。从这个角度来讲，绩效考核弥补了如今沟通环境的缺失。只要遵循以下八个原则，企业的绩效考核就一定能够顺利进行。考核的标准考核的标准需要向被考核者以及所有参与考核的相关人员公开，即让所有人都清楚这个岗位的具体责任、能力要求和待遇条件。考核的程序所公开的考核程序应该包括考核的对象、考核的角度、考核的频率等内容，公开的范围也包括被考核者以及所有参与考核的相关人员，这样就可以有效地避免“暗箱操作”。考核的结果现差距，并针对存在的问题进行纠偏、实现提升，因此，考核2.客观考核的执行者以及考核结果的出具者等三者区分清楚。以对销售部的考核为例，其考核方案应该由人力资源部综合考虑销售人员的特点和本公司的销售业绩情况和市场情况来制订；销售方案里面的具体目标，则应该是销售部的上级和下级否则，绩效考核就失去了意义。3.反馈与实用告知绩效考核的结果、寻求绩效改善的途径、制定新的目标和标准等工作都要通过反馈失公正性。作性强，而不是如何高深和复杂。绩效考核的方案只有在运作当中能够转换成为工具、流程以及干部和员工的思维及实践，才会收到效果。实用有以下四大特点：表格化案例化图标化趣味化4.制度与培训培训是非常重要的，在绩效考核中，需要进行培训的有三类对象：参与考核的各个部门考核者被考核者5.差别与双向原则核不出差别，就意味着考核者缺乏足够的辨别能力，企业绩效管理的水平还不到位。同时，被考核者对考核者也要有批注以及反馈。实际上，在许多情况下是通过考核上级才发自己的问题的。绩效考核管理体系山东省XX集团有限公司绩效考核管理体系构成：•山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法•集团母子公司主要经营管理者考核细则•绩效考核样表•集团公司各岗位软指标评分表•集团公司各岗位KPI指标体系绩效考核管理办法第一章总则11.0管理办法适用范围1 1．1绩效考核的意义1 1．2绩效考核原则2 1．3绩效考核周期2 1．4绩效考核者2 1．5被考核者3 第二章绩效考核内容32．1绩效考核体系32．2绩效考核标准42．3业绩考核5 2．4能力考核7 5．2绩效考核内容修订16 2．5态度考核7 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配8 第三章绩效考核实施9 3．1绩效考核领导小组9 3．2绩效考核者训练9 3．4绩效考核实施过程103．5绩效考核偏差的避免13第四章绩效考核结果运用144．1员工薪酬调整14 4．2员工晋升14 4．3员工培训14 4．4特殊情况处理15 第五章绩效考核管理办法修订16 5．1绩效考核管理办法修订委员会16 第六章绩效考核文件使用与保存17 6．1绩效考核文件保存格式17 6．2绩效考核文件分类编号17 6．3绩效考核文件保存方法18 6．4绩效考核文件查阅权限18 第七章绩效考核申诉187．1申诉条件187．2申诉形式197．3申诉处理19 7．4申诉反馈20 第八章附则20附件一：集团公司事业部总经理及以下岗位绩效考核样表20 附件二：集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)20 附件三：集团公司各岗位软指标评分表(初稿)20 第一章总则集团公司各职能部门经理(主任)及其以下各岗位员工；集团公司其它职能岗位成员。集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的人员、由集团公司派出的子公司董事、监事的考核管理由《集团母子公司主要经营管理者考核细则》规定，不纳入本办法管理。各事业部内部副经理以下(不含)各岗位成员的考核由各事业部根据本事业部工作特点、管理思路、参照本管理办法自行制定管理办法，报集第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司各岗位成员工作状况和效果的考核方式。通过制定有效、一步激发各岗位成员的工作积极性和创造性，提高各岗位成员工作效率和基本素质；的人力资源状况，有利于提高本部门的工作效率。第二条绩效考核用途了解各岗位成员对公司的业绩贡献；为各岗位成员的薪酬决策提供依据；为各岗位成员的晋升、降职、调职和离职提供依据；提高各岗位成员对公司管理制度的满意度；了解各岗位成员和部门对培训工作的需要；为公司人力资源部的人力资源规划提供基础信息。第三条绩效考核原则；核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素成果来代替整个考核期的业绩。第四条集团公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考第五条绩效考核者(其中中层及以上岗位人员工作能力由被考核者直接上级、直接下级和跨一级上级分别打分，普通岗位由被考核者直接上级和跨一级上级分别打分，然后计算加权值)基层岗位员工的绩效考核者是部门经理；考核者是其直接上级(主管副总经理或总经理)；集团公司人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报集团公司总经理审阅；集团公司总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最沟通与反馈，公正地完成考核工作。第六条本管理办法适用于转正后的集团公司正式员工，但下列员工除外：季度考核期内累计不在岗超过30天(含)的员工不参与本季度考核年度考核期内累计不在岗超过3个月(包括请假与各其它各种原因缺岗)的员工不参与本年度考核第二章绩效考核内容第七条绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完第八条集团公司绩效考核体系包括以下方面：意识和工作作风年度绩效考核包括业绩考核、能力考核和态度考核；季度绩效考核包括业绩考核和态度考核。第九条绩效考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的基准。第十条绩效考核标准制定流程由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组由绩效考核标准编制小组提出绩效考核标准编制工作计划对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核准由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见考核标准第十一条绩效考核标准制定原则：员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；地符合实际要求第十二条业绩考核内容业绩考核是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考核，它是对公司员工工作贡献程度的衡量和评第十三条KPI确定方法要工作；的3-5个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结KPI产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十四条硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相软指标是由考核者对被考核者业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用考核者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响；考核指标。公司直线部门员工的考核以硬指标为主，公司职能部门员工的考核以软指标为主。第十五条选择考核指标的原则KPI标可以直接评定；楚，避免产生歧义。第十六条山东省XX集团有限公司KPI考核指标体系是岗考核标准：指的是各考核项目获得满分时需要达到的面的软指标评分表中列明打分方法；信息来源：打分所依据的信息从哪里得到；考核目的：指明公司考核该指标的主要原因；头有明确的填写人注释；第十七条能力考核是考核员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度作司对员工能力的考核主要针对该岗位所需的核心能力考核，每个核心能力在不同岗位权重分配不同。第十八条能力考核方式集团公司中层及以上岗位人员由被考核者直接上级、跨一级上级和直接下级、普通岗位由其直接上级和跨考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，的例子；核心能力打分标准的更改须经人力资源部经理报绩效考核管理办法修订委员会批准；员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分00分，通过不同核心能力项权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。第十九条工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出业绩转换的桥态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入第二十条一般员工工作态度主要考核以下方面：工作态度工作态度权重2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%决工作中出现的问题？第二十一条事业部总经理、副总经理、部门经理及以上岗位工作态度权重1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较高2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20%4、是否关心员工的成长，能及时帮助员工解决2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第二十二条权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业容侧重也不同。下表是权重分配的一般参考值：合计绩力度创业创业期成长期成熟期衰退期更生期2003年集团公司年度绩效考核工作业绩、工作能力、2003年集团公司季度绩效考核工作业绩、工作态度理工作业绩占80%，工作态度占20%；基层员工工第三章绩效考核实施第二十三条成立绩效考核领导小组是为了组织、实施、监督组长：集团公司总经理副组长：集团公司人力资源部经理其它小组成员：各部门经理组长负责提出年度绩效考核总体要求，副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保并监督本部门绩效考核工作的开展。第二十四条考核者培训的目的是通过培训，使考核者掌握绩掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解；要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流第二十六条人力资源部根据绩效考核小组成员对绩效考核绩效考核标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考核流程绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题第二十七条每年年初，考核者需要根据被考核者下年度工作具体情况对该员工本年度绩效考核表各项内容进行调整(详见年度绩效考核流程)：本年度该员工绩效考核中KPI指标内容、考核标准、工作业绩考评中KPI考核与工作计划完成情况考核第二十八条季度绩效考核内容包括工作业绩考核(即KPI季度绩效考核的启动。季度末月30日，绩效考核小考核者在3个工作日内提供软指标报告和季度工作将就被考核者本季度工作业绩和工作态度进行综合度工作态度的两项绩效考核得分；提交人力资源部整理考核资料。下季度首月10日，人力资源部将各公布考核结果。下季度首月12日，人力资源部向员核算薪酬。下季度首月15日，人力资源部根据员工一交付财务部，作为本季度岗位津贴的发放依据；根据具体情况由绩效考核领导小组副组长进行调整。第三十条季度考核注意事项：季度考核流程应适当简化，只有在考核过程中发生特殊情况，如被考核者提起投诉或被考核者持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考核结果进行讨论；副组长根据小组成员在考核初制定的本季度绩效考季度考核成绩主要目的是为了确定该岗位季度绩效考核系数第三十一条年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员作业绩、工作态度、工作能力三方面。员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考核计划与下年度绩效考核指标调整议案；方负责向考核者提供第四季度硬指标考核所需数据，被考核者向考核者提供第四季度KPI软指标报告和或软指标评分表确定第四季度各项KPI评分结果；员工绩效考核结果并提交人力资源部；考核资料收集整理。人力资源部在各部门考核期间监部备案；人力资源部根据绩效考核结果统一进行岗位任职资资源部需要根据考核结果与考核者共同确定被考核源部与各部门经理协商安排与部分被考核者进行晋案报公司领导审批需要完成所有考核资料的整理归档工作；具体情况由人力资源部经理进行调整；副组长根据小组成员在本年度考核初期制定的绩效组组长将视情况给予处罚。年度考核注意事项年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定该员工晋升与发年度绩效考核中的工作业绩和工作态度考核成绩是指被考核人本年四个季度工作业绩和工作态度考核绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。第四章绩效考核结果运用于连续3年绩效考核达到合格标准的员工或年度绩效考核较差应降低员工薪酬级别；人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案部；员工薪酬调整详细内容见《山东省XX集团有限公司薪酬管理办法》年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩优秀的员工,人力资源部通工晋升提案并上报总经理；知晋升者。人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据；处分具体方法需参见公司其它相关的管理规定。年度绩效考核使人力资源部充分了解员工的工作业意并获得总经理批准后予以实施。第四十条辞退理辞退工作应在年度考核结束后30天内完成；员工辞退程序需遵循公司其它相关规定。第五章绩效考核管理办法修订5．1绩效考核管理办法修订委员会绩效考核管理办法修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考核管理办法与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核管理办法最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；绩效考核管理办法修订委员会拥有对本管理办法进人力资源部经理负责组织修订本管理办法的具体工任何对公司考核管理办法有疑问的员工都有权向修订委员会提出考核管理办法修订提议，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会修订委员会广泛收集公司员工对绩效考核管理办法决定哪些修订提议需要在本年度修订会议上通过投第四十四条本管理办法修订过程决定，各修订提议超过三分之二参会委员投赞成票就认为提议通过，人力资源部负责整理通过的修订提第六章绩效考核文件使用与保存6．1绩效考核文件保存格式核文件保存格式季度考核文件再按时间顺序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。6．2绩效考核文件分类编号第四十六条绩效考核文件编号方法绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一；考核文件编号由二部分组成，第一部分是该员工编第一季度考核资料编号为A001/02A1，同年第二季度6．3绩效考核文件保存方法第四十七条绩效考核文件保存方法在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以6．4绩效考核文件查阅权限第四十八条绩效考核文件查阅权限复印考核文件都需要签字的制度。不得跨部门查阅集团公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文部门经理有权查阅本部门绩效考核文件。力资源部经理在总经理授权的条件下有权复印全体第七章绩效考核申诉第四十九条在年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结第五十条员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。人力资源部经理根据人力资源部提交的资料决定是申诉评审会还需要确定绩效考核者对员工考核过程如果申诉人对评审会考核结果仍不满意,可以向人力司总经理保留进一步调查处罚的权利；一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人力资源部经理和总经理决定；对于二次评审结果以集团公司总经理最终决定的评核结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人视作申诉人接受申诉评审会考核结果。则第五十三条第五十四条本管理办法由集团公司人力资源部负责解释。本管理办法经集团公司总经理签署后生效执附件二：集团公司各岗位KPI指标体系(初稿)附件三：集团公司各岗位软指标评分表(初稿)集团母子公司主要经营管理者考核细则第一条本考核细则适用对集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的集团公司高级管理人员、由集团公司派出的子公司董事、监事(以下简称母子公司主要经营管理者)的绩效考核管理。第二条集团公司董事会考核委员会(以下简称考核委)负责组织对母子公司主要经营管理者的绩效考核工作，并负责最终考核。第三条母子公司主要经营管理者绩效考核包括半年考核和第四条考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作第五条工作业绩考核是考核期内KPI的考核；工作能力考核是对被考核者的核心能力指标进行考评；工作态度考核是对对工作业绩能够产生较大影响的项，如协作精神、工作热情、遵守制度情况、礼貌程度等指标进行评价。各项考核指标的内容及标准、权重分配由考核委在每年年初确定并发布。第六条工作业绩、工作能力、工作态度权重分配：原则上工作业绩权重在60%以上，工作能力权重大于工作配的修改权在考核委。第七条考核结果是集团公司董事会决定任用和薪酬的主要第八条在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核期间或考核结面形式提交申诉报告。第九条申诉按下面的程序处理：集团公司监事会与申诉人核实后，对其申诉报告如果监事会审核发现被考核者申诉内容属实，有权要求董事会组成特别考核小组按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该被考核者的最终考核成绩。第十条本细则未涉及的内容参照《山东省XX集团有限公司绩效考核管理办法》执行。第十一条本细则由考核委负责解释、修订。第十二条本细则经集团公司董事会讨论通过后生效。附件：母子公司主要经营管理者考核样表被考核者姓名：职位：考核期工作自述(可另附工作报计划完成情况考核(集团公司考核委员会填写，满分100分)不令人满意(60低于目标要求符合目标要求高于目标要求被考核者的绩效表现与公司公司需要加大对其的管理力被考核者计划完成情况没有达到在公司董事会的指导下制定详细该被考核者计划完成情况基本达到公司的该被考核者处绩效表现是杰出的,其工作各方面都具有(填写评语)PI计划完成情况KPI考核(集团公司考核委员会填写)考核周考核标KPI说信息来计算方权重得分期准明源式汇总工作能力考核(被考核者直接下级和考核委分别填写工作能力考核(被考核者直接下级和考核委分别填写)关系建立能力本项得敏感能力我封闭230400较为自我，不易与他人建立长期关系506070能够与他人建立可信赖(评语，包括证明其能力的例子)102030405060700易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系0本项得对他人觉有时能关心他人，体会人的苦衷人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决(评语，包括证明其能力的例子)应变能力本项得待人处适应性差203040对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难0变心，容易感知体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行090100动((评语，包括证明其能力的例子)1020304050607809010放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助完成任务(评语，包括证明其能力的例子)102030405060780901000本项得战略思考能力责任管理本项本项得和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现和机会标(评语，包括证明其能力的例子)核心能力考核汇总表(人力资源部负责填写)核心能力关系建立能力敏感能力应变能力考核人直接下级考核委直接下级考核委直接下级考核人权重加权能力权加权汇得分重总得分考直接下级理能力考核直接下战级考能力考核工作能力考核最终得分(汇总)工作态度考核表(集团公司考核委员会填写)考核内容是否与公司保持高度统一的价值观？是否具有较高的创业激情并是否具有较强的责任心，能够及时贯彻落实公司的决策、决定和在工作中能否做到以身作则、处是否关心员工成长，讲究工作方权重得分加权得分法，及时帮助员工解决工作中遇是否注重发挥团队精神，有效协调本单位的工作总公司考核委员会人力资源部汇总表(由人力资源部填写)考核事项得分计划完成情况考核KPI指标考核工作能力考核工作态度考核综合考核得分(总分)集团公司董事会意见被考核人签名考核委主任签名考核完成时间权重加权得分权重直接上级(如果有)签名董事长签名YG公司绩效考核与薪2二、正文3 一、公司介绍CixiYingguangGarmentCoLtd下简称YG公司，成公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。公司组织紧密，企业管理及经营管理体制不断改革创新。逐步引入国际标准管理体系财力培养各专业人员来全面提升企业员工的综合素质及公司产品的含金量，研发部门人数近百人，已为公司的快速发展做出了很大的贡献。ANGYICUN针对公司的现状及今后的发展方向，公司也正在征求更多的著名针织品牌的合作开发生产项目，共同开拓双方的市场。如果能同更多的著名针织服装品牌合作，就可以减少双方在主管共30名；公司有六大部门，大多数员工集中在生产部，且为一线操作员工。董事董事长总经理各部门主管部生产部研发部财务部人资部力源图表1公司组织结构图二、正文A绩效考评无法激发公司员工的工作热情和创造性。这个好与坏是相对于组织的具体要求而言，只有相对性，没有绝对性。公司实行绩效考核是为了使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标和充分GYG公司设计绩效考核体系的目标是达到公司与员工绩效的共同提高，所以其绩效考核是比较落后的，主要原因在于绩效改进及绩效提升工作不到位，绩效考核体系的功能没有百分百发挥出来，一定意义上来说，是公司工作的一个缺陷，制约了公司人力资源的发展。核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。具体做法是：在每月5号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效考核的自评工作：每月7号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门主管进行核对，并将部门每他们采取的考核内容和考核方式也有所区别。评，以百分比量化后得出最终系数。(1)公司的战略同绩效没有形成有机联系也没有和人力资源的其他环节提供支持。(2)考核内容不具体、不详细，员工对自己的工作成果了解不到位，考核目的单一绩效考核很重要的一个目的是评价、开发员工的潜能，而目前的绩效考核主要应用在日相联系。这就使得绩效考核与员工的长远发展联系不密切，加上企业绝大多数员工是一线操作人员，员工的学历都不高，对绩效管理、绩效考核只有很浅的概念，有的甚至并不知道这些事情，只关心多做多拿。他们对绩效考核的重视程度远远不够，往往只是敷衍了事，随意写。(3)没有进行职位分析，岗位职责模糊入科学管理阶段，缺乏对具体职位行为的科学分析和规范，表现出“为管理而管理、为考核而考核”。没有工作分析，对企业内部各部门及人员的工作职责界定不清，导致无法判断其行为与企业所要求的职责规范是否相符，也无法作为绩效的衡量标准和考核依据。因而公司的考核无法按照科学、规范的职位要求对考评者的具体工作绩效进行准确的评定。(4)缺乏公开性的反馈机制管理人员没有就考核的结果和情况与员工进行面谈和交流，有的甚至把考核的结果都不告知的表现与组织期望之间的差距和原因，所以也就无法通过考核达到改善员工绩效的目的。2.绩效管理的改进设计方案I出发，并量化为可以测量的关键业绩指标(KeyPerformanceIndex，KPI)，业绩考核标准具有导向性。根据KPI，对工作人员的绩效考核分定量和定性两方面。确定可测量的关键业绩指标，避免工作人员片面注重量数．而不顾及产品对顾客价值和企业的长期影响。为核心的绩效管理理论，结合员工的工作职责和岗位分析，从考核内容的制定、考核的沟通如下： (1)员工对绩效管理和绩效考核的新认识从YG公司员工对绩效考核的不重视，我们可以看出公司对绩效管理和绩效考核的有关知科学管理的知识讲座，让员工充分了解公司的管理和绩效管理的作用，让员工能把绩效管理与自己的工作密切结标的工作当中来。(2)员工的岗位分析权、利的描述，另一方面也是对岗位任职资格的描述。通过岗位分析，可以把人和事更好地的了解自己的工作任务和职责范围，有助于员工对自己的工作形成全面和正确的认识，同时效考核的依据，使绩效考核的内容更为客观，两者关系更为密切。(3)绩效考核内容的制定和特点，为员工的个人职业生涯规划起到一定的参考和借鉴作用。(4)做好考核过程的沟通与反馈在考核过程当中，主管和员工之间是否做了充分、有效地沟通和反馈，是影响考核效果工，主管更要及时向他们反馈考核结果，使这些员工意识到自己在工作当中的问题与不足，以便在今后的工作当中进行必要的改善。(5)加强绩效考核结果的应用系设计为以个人KPI考核为主，结合员工个人行为指标，并综合考虑员工工作态度和个人发展等因素，对员工的工作进行全2.2.1个人KPI考核首先进行岗位分类，各部门的工作内容不同、重心不同，考核指标也是不同的。根据YG公司组织结构图，公司有6大部门，每个部门的工作都不同，总的可以分成4类。图表2岗位分类图KPI级别考核方法考核内容考核周期高层管理者公司一级KPI会议讨论公司总体战略目标及经营重点完成情况季度/年度部门一级KPI考核表基于关键指标落实的工作目标完成考核季度/年度其他部门人员个人KPI考核表基于工作计划完成情况的工作职责考核月度/季度生产部人员个人KPI考核表基于操作流程或绩效标准的行为考核月度/季度公司公司一级KPI：公司总体战略目标及经营重点完成情况部门一级KPI：基于关键指标落实的工作目标完成考核研发设计师个人研发设计师个人KPI绩效指标项目／内容项目内容接案件数：目标4件，实际4件序号54322设计变更：目标l件，实际1件1预期销售：目标8000件，实际6560件2.2.2个人行为指标考核个人KPI考核是对员工工作目标及工作结果的考核，那么要员工在具体的工作达到既定任职资格和工作内容，使员工更加清楚自己的工作内容与工作职责。图表5研发部某工作人员的工作说明书直接上级晋升方向研发设计师所属部门研发部岗位代码研发项目经理职位等级5管辖人数研发项目经理轮岗岗位无薪资标准(1)服装设计相关专业本科及以上学历；(2)2年以上产品设计经验；能熟练操作设计软件；YG02034基本工资+绩效奖金任职条件工作内容职责范围工作关系工作条件(3)严谨细致，责任心和韧性强；(4)思维活跃、分析能力、创新能力强，熟悉国内外服装业界的各项设计；(5)有团队合作精神，有较强的沟通、协调能力，爱岗敬业；(6)身体健康，能承受高强度工作。(1)组织小组成员收集设计资料，拟订设计计划，编写专业设计调研报告；(2)在设计前进可行性评估；(3)组织编制设计文件、图纸；(4)编写设计说明书和图纸目录；(5)承担方案设计中的主要设计工作；(6)对设计图纸的进行初审、修改、提交；(7)方案通过后，去车间配合现场生产员工、质量工程师、现场品管人员、产工作。展规划的权利；对部门经理工作会议做出的(2)责任主要有：对产品设计工作的质量负责；相关保密责任；重大工作失职造成的行政责任；设计小组日常管理、工作监督的责任。由董事长、总经理总领导，由部门经理和项目研发经理直接领导。直接领导研发小组的成员，指导生产部车间试生产人员。工作场所研发办公室、生产部车间环境状况全性基本舒适2.2.3工作态度与协作性的考核不同于个人KPI考核和个人行为指标的考核，这两个考核内容更侧重于对员工在思想意行主观评价，可以分别做评分描述，以便考核人员在使用时进行评估参考。图表6工作态度评分标准工作态度的评价内工作态度的评价内容对其工作不必一一指示监督，也能明快迅速地完成本职工作及主动快速完成他人交办的工作事项。及他人交办事项。项。处事被动，不积极，对上级及他人的交办工作有敷衍现象，必须经常督促。得分54321图表7协作性评分标准得分得分协作性评价内容5能主动与各部门沟通协调且能促成团结与合作。4乐意协助他人工作并对后进者亲切关照。3虽不善于与他人协调，但亦不与他人发生无谓的争执和摩擦。2缺乏协调性，偶尔与他人发生争执和摩擦。考虑别人的处境，固执己见，不愿协调。2.2.4个人成长在考察了个人KPI、个人行为指标和工作态度与协作性外，绩效考核还应体现出对员工也将作为员工升职加薪机会等的书面材料，统一由人力资源部门汇总保存。经过上述四部分的工作汇总，再加上对各部分分配适当权重，一套完整的绩效考核方案就形成了。为了清楚地说明该考核体系的全貌，我们用一张表格来描述公司研发部工程师的绩效考核来进行个人总结(其他员工与此类似)。图表8研发设计师绩效考核表(注：协评即同事协作评分)门姓名号门姓名号020301研发设计师BBB一、个人KPI考核(70%)555544达成率个人PI考核合计得分二、个人行为指标考核(20%)工作内容及要求日均时间自评协评421421444444人核设计审核参与新设计的改善与其他成员的沟通培训/会议合计得分三、工作态度(5%)44评价内容见图表6态度4性4四、个人成长(5%)个人具体描述(本人填写)自评协评AAAAAA2010-8-7评核日期分数评定55544555544分555544分数评定44分4444分数评定44444分数评定44444分数评定核定得分444444总计得分94图表9考核反馈形式分类表高层管理者普通员工图表10工作满意度调查表反馈形式会议会议、面谈工工作满意度调查表(打勾√)性别基本满意基本满意基本满意其他意见和要求所属部门和岗位薪资理想度工作环境工作时间安排非常满意非常满意非常满意不满意不满意不满意满意满意满意龄重新设计后的绩效考核体系，对YG公司的绩效考核反馈形式按岗位分类来分别进行考同的面谈方式，还要按照一定的要求提高信息反馈的质量。的评估，这种面谈给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。工作绩效的计划和目标。绩效考核体系的反馈做了补充，弥补了面谈方式上的一些不足，使绩效考核更显人性化，能更好地为员工着想，使企业人力资源管理更加方便、更加完善。考核结果的应用就不能仅限于之前对薪酬分配的影响上，还应该广泛应用于诸如教育培训计 (1)应用于培训计划的安排续三个月的考核结果排在部门后25％的行列，人力资源部将与该部门主管进行沟通协调，，成功的工作经验。其次是确定教育培训的内容。通过对绩效考核结果的分析，人力资源部可以发现员工在和改进方案，使培训效果做到事半功倍。另外还要结合在实施培训后员工的绩效考核结果，对培训的效果进行及时评估，检验培训是否有效地改进了员工的工作绩效。(2)应用于职位晋升等人事安排实施绩效考核还可以帮助公司了解所属员工是否符合自己的岗位要求，是否有能力胜任具体的做法是：对于连续六个月在绩效考核成绩中排名在部门前25％的员工，公司可按照成绩中排名在部门后25％的员工，公司将分析原因，按照实际情况酌情给予职务调动或降职处理。3.设计结论(1)绩效考核的内容更加全面等方面的问题，明确了对员工工作思想意识上的要求，为员工个人成长提供了保障。 (2)充分重视绩效沟通与反馈问题得到解决，从而达到绩效改进的目的。(3)考核结果得到了更加广泛地应用考核工作的热情与支持，让绩效考核工作能够顺利进行下去。 (4)