OTC药品销售经理手册

OTC药品销售经理手册掉(否定前任业绩或将所有的责任推在前任身上)，是自己重新画一条线(不管前任做得怎样，统统采取于已无关，显示自己的能力)，还是画一条延长线(肯定前任经理的工作业绩，并站在前任经理肩膀上攀登新的高峰)。。一定不能刻意地对待那个位置。。，经历得比你多，这就足够。因此在你的工作及创意前辈往往会提乎在修炼自己的品德、端正自己的言有共同的话题，共同的语言，在学生态度积极乐观，举止行为要稳重大方，努力传教士初到达一个落后而又陌生的环境中一样，人们从不相信能起到爱屋及乌的效果。你想成为优秀的人，你必须具备优秀人格。德容、管理对象的性质、个性的不同而采取员来说，必要的品德是很多的，以下谈到的十点，是管1)使命感候都能很好地认识管理人员2)信赖性出现问题也会是致命的。要保持人与人之间良好的关诚实这是在上下级之间、在左右的关系中都应该注意的。管理人员在与他人交往的时候，一定要有诚实的态度。和对方接触，这样周围的人就会认为你是诚实的人了。4)忍耐始进行一项工作，上级又来了新任苦，怎样难受都能5)热情工作进行到底的精神准备。管理人员无6)责任感的作为管理人员要充分认识到，在有权力的同时也负有责任，要发挥作用。7)积极性按着上极非常具体的指示和命令工8)进取心(向上的精神)掌握的知识和技术渐渐地变得陈旧识和技术，使自己不断地得到提高。这种进取心越强，对9)公平。公平不是对特定的人才公平，如果10)勇气构成管理能力的要素如下图：个问题不搞清楚，就不知道提高必备的能力，其实不然，中层握灵活性。同时还要观察各种各样2)规划能力定目标，在制定目标的时候需要规划规划能力是从调查研究开始，制订可能实行的具体方案4)创造(独创)能力在工作中，总是使用同样的工作方法、维持现最主要的是应该不满足现状。对于事物要有作的习惯。5)洞察能力事物发展变化的能力。这种非常必要的。在飞速发展、变化识和情报的情况。所以，首先要有很6)劝说能力7)对人的理解能力级的情况，也不对下级进行指导。问题的能力来判断是否是优秀的管理人先应该学习发现问题的能力，其次是解决问题的能9)培养下级的能力务，为了适应迅速发展的形势要求，管理人员下级的需要，在些基础上通过实际工作进行教10)调动积极性的能力工作。因为光靠命令、指示不能唤起下行2用心规划、用心管理位，在整体市场营销的推进过程中，管理都非常到经延伸到每一个乡镇，因此组织的力是无限组织模式(结构)，从教科本中我们可以看到现行的四种类型，职能结构，分部别进行结构分析，从中选择适合自己企业的结模式之一。这种结构将企业活动按相同的职能组定的工作环境，企业使用的技术常规化，企业各部门相对比较独立，企业通过纵向分极层次实施控制。显示的是一个典型的按职能划分的组织图。的产出来划分的。因此，一个生产七种截然不同一个下属分部。按产品类别的组织结构是分部结在产品分部结构中，每个分部在其工作层次(除产品以外)都有自己的专门职能 (如财务、营销和人事)。每个产品分部都以营销为主追求自己的目标，销售经理直了企业的灵活性，并增强了企业适应竞争环境变化的能能结构，然后，产品的多样化及市场的竞争越来越激●它适合在变化迅速和不稳定环境中经营的企业。●它确保企业的各个分部专注于某一个业务领域，这样它们的绩效可以作为独立的企●使分部职能更具协调化。●由于产品单位独立作业，企业能够较容易放弃效益差的分部或增加新产品。●作业决策分权化，从而使高层管理者有更多时间处理战略问题。●它使基层管理人员(如分部经理)进一步增强综合管理能力。●它可能导致不同产品线之间的协调和信息沟通不畅。●分部之间可能会因资源问题发生冲突。●产品分部间的内部交易可能会发生问题。部结构可能会增加企业成本，因为它消除了职能结构所享有的规模经济(例如分部间管理职能重叠)。多企业都以办事处的形式派往到各分部，分部的划分可以大区(如华东、华北等)来场的需要。其主优先分配问题发生冲突。也会出现构，这一结构揉合了上述几种结构的形式，尤以职能和产品结构相结合的情况较常见。如果一个国外大公司(如杜邦公司)采用这种模式收效很好，企业的活动是多中心的，需要同时强调产品和职能，那败。(已有亲身经历失败的案例)。根据科尔(Cole)(1986年)的观点，在设计适当的结构之前，管理者应弄清一些基本问题，如：●什么是分工的最佳基础根据职能、产品还是地区●专业化分工的程度有多高？●各项任务与其他任务之间的关系应如何决定？●决策应该集权化还是分权化？答案，这些答案为企业设计组织结构指明了机。明这件工作的责任人是谁。，他们都会有很丰富的想象力，往往会将上面的意思通问题，一是在以往执行计划时出现现任问题没推进，一定是分阶段按月实施通常推进的时间表应是很事处与当地社区举办四次小型患者座谈会和一次大型健康讲座，并提出在下个月，重占终端工作：事，一个阶段做几件事，市场及销售自然①方案的可权行性；②方案的操作程序；③方案的注意点位；④方案的控制性；就容易得多，往往在执行方程中，执行力度不够的首要问题是来自于领导者(即自己)为什么呢，因为将方案设计得太理想力度，就是下达任务时应该做到简单再简单，越是简单的工作执行力度越强。，划范围之内。英国内部审计师协会(TheInstituteofInternalAuditors)(1983年)将控制定义为管理者为提高实现规定目标和目的可能性而采取的行动。控制能起到下列作用：预防。确保不发生不好的事件。●查察。检测和纠正已发生的不好的事件。将控制形成一个系统那么我们在实际的工作中运用控针对企业控制：●公司在世界各地的单位都要经常向总部汇报其绩效。●总部的管理人员经常到国外子公司或分公司视察。●对重要的战略决策有着明显的控制。分权控制：●海外单位汇报的次数相对少些，并且不很详细。●通常要求分公司每季度上交一份概括性的绩效报告，每年上交一份完整的报告。●总部的视察活动较少，而且较少涉及监控的评估绩效。产品或服务的过程。作业控制可以有三种形式：量和数量要求。这种作业控制十分依馈过程。们讨论这些手段：表示，但也可用产量、时间等表部的是本企业雇员的专家进行财务评估。内部审计财由企业外部审计一样，也是为了验证财务和会计程序的精确取控制过程的步骤是必要的，这一步骤可根据您自只要您自己觉得实施是个计划控制系统跟。。复杂性。对较长期和较高层次的标准，年度比较也许是合适的。在其他情况下，必须进行更频密的比较。动。这决策需要管理人员具备●可以决定不做任何事情或维持现状。这里绩效与标准实质上相一致。●如果标准一开始就定得太高或太低，就必须更改既定的标准。另外，标准一开●如果偏差很大，就必须采取纠正行动。这里可包括若干种选择。该系统，特别是属下的销售推些贡献。如果控制系统太复杂，人们则可能被置之不理或找寻捷径加以回避或误解其含意。划实现的情况。。制系统应适当地规定其不回避或隐瞒问题或找寻捷径。但不适用的情况过多则表明该系统不灵活。品种的搭配、受控制程序的种类。许多控制系统之所以解。经理依照不准确的信息制定重要决策，其结果是不适当的管理行动和资源的浪费。统过时的因素。有些控制系统可以永远不更好地指导管理行动。是依赖检查或审计。 (1)目标管理1)目标管理的观念并非是被动的，而是应该由个人主动地制定挑战自己的目标。2)制定目标后，应作自我管理。3)目标管理的方式特别重要，这是市场部的特征。 (2)决定目标的要求1)应灌输目标管理的观念。2)省级经理应努力提高有关人员的道德观念，及保证正确的目标管理意识。3)目标管理应根据整个省部、地区别、组别和个人别等分别订立。4)省级经理制定目标时，应接受直属上级的指导。 (3)结果的反省、再挑战1)设定每一目标后，应对其内容及实施效果加以分析、反省。2)实施效果不好的目标应在反省后再度挑战。 (1)自主性1)市场部对业务的拓展，应作自主性管理，不可在总部的督促下才实施。2)销售部门应根据自己的目标及计划行动，做自主管理。3)销售经理应使以上制度化。 掌握动向掌握整个市场销售部门和员工个别的动向。 (3)缺陷、阻碍的处置1)在业务进展方面，若发现缺陷或阻碍应及时处置，这是销售经理的责任。2)对总部或其他部门有疑问或需要支援时，应尽快协商。 (1)省部的销售业务1)省部的销售业务与总部的并特别差异。2)应配合总部的销售政策及促销策略。 (2)销售方针与政策1)了解总部的销售政策，以适当地选取市场部的销售方针与政策。2)销售政策包括商品政策、顾客政策、销售方法、广告宣传方针等。3)省级经理应负责决定上述两项的所有问题。 (3)促销方案的企化1)省部应能独自承当本市场部内的企化促销方案。2)当市场部人员不足时，可寻求总部企化人员的协助。 (4)适当管理推销员的行动1)要确实达成全体与个别的计划及预定目标。执行(实施)1.组织人员；2.调动他们的积极性；3.鼓励他们更好地工作；中的一个重要的环节，它是达成目标的省力武器。会议是解圳的一个重要地方，会议是上级与下级之地方，会议是树立榜样的场所，会议是相互，要对会议进行有效地管理，使会议富有成高与全者效率的目的，为了群体自身和企业的利益，或者为。每一次会议都应让与全者有所改变，改进销售技巧，增加的分类召开。1)决定销售上某一想法的会议某种策略及销售模式，制订产品价格时，应召集相而召开的会议。例如在做一个新药品上市讨论会时，需决，价格设定在多少，消费者对产品价值观及采取哪种销售2)解决问题的会议许多多的问题，需要商量解决的对策，这时销售经销售中碰到人员设有按设定程序在推进市场，或有许多售模式不能起到直接的市场销售成效，就应该按问题别地考虑到如何掌握好会议，将有关问题一一解决掉。4)月度市场销售总结评估会议上必须检查各市场部的销售计划完成情况，鼓舞土气并制定和落实下个月度的5)教育和训练会议训，将好的市场部及个人的销售经验，销售方参加学习人员的积极性学习效果也6)咨询会议，不能够缺少情报或是仅靠个人的获取市场情报的会议的方法来将市场上出现的或即将出现的咨询传)联络会议确，在此基础上再决定议题。择出席者。3)决定会议的时间和地点。会议的时间要根据会议的目的、特点来决定，并4)通知参加者加者之后，就要直接通知参加人员，一议可以写成文字材料，要把会议的议题、时间、场所准确5)编写资料会议的目的，如果需要资料的时候，应该注意编写的资料要使别人容易看懂，尽量6)准备会场使会议开得有效果的一项事前下几个问题：是说要按照会议的目的、特点立不要激化。总之，会议没有固定的进行2)不要强加于人注意不要把自己的意见和想法强加于人，部长、课长由于职发言更有权威性，如果过早地拿出自己的意见和想法就会使参加。3)不要只让一部分人发言意不要让领导独占会场。4)注意开会的时间5)不要急于下结论地点4.有标题(主题)5.有序言6.有正文7.有决定8.有建议(①自己采取动②今后的打算)9.有对决定作出讨论10.有对建议作出讨论11.有总结上级汇报：1.按规定时间汇报(日报周报月报)2.适时汇报3.实施过程端就是指某个单位(如市场部办事处)或某个区域市场每月的营业收入最高的一端和作过程中，他们营业多而管理少，或者指南。时间营业，他的理想的工作时：听取销售人员的报告；给公司写报告；定期工作：深入计划；特殊工作：紧急订货；创造性工作：制定新的销售策略；销售经理陷于时间分配的问题是由于以下原因：管得太多，整天守着办公桌，或者从不在办公桌前。费时间*工作无主次，不能用更多的时间处理重要工作。工作无计划，在办公室或者销售区域间。*老是拖拉，拖延时间。这是所有经理包括销售经理的通病。明日复明日，明日何其要。 情报内容1)搜集得来的情报须彻底地加以研究。2)情报应取决于目前以及将来市场部经营不可或缺的资料。3)省级经理应对情报内容加以取舍选择。 情报的收集方法3)对于公司外的情报的搜集方法更应研究。对于非公开的、机密的情报则需要个别研究其搜集方法。 情报的整理与活用3)情报应不断地整理更新。 (1)订立完整的利益计划1)应该制定切实精密的年度、期度利益计划。2)计划不仅是数字的组合而已，重点应在于其实行方法。 (2)让关系者彻底保持利益意识1)如果关系者没有彻底保持利益意识、成本意识，就不能达到利益计划效果。2)销售经理应加强指导员工，促使他们协力达成计划。3)利益的来源为：*增加销售额*增加毛利*节省经费4)应及时将损益报告公布给关系者知道。 (3)等遇应反映业绩1)若能够根据市场业绩，调整从业人员待遇，一定能利益计划的实施更具效果。2)销售经理应在权限内设计独立的业绩反映方式。销量走势图(图2)图3)②终端销量走势①医务线；②零售线；③A类网点；费用投入对比图(广告、推广、人员)4解决问题推动销售增长管理活动会碰到各种各样的问题，并解决各种各样的问题。解决问题的前提是发现问题，不是是事前发现，采取对策，这是解决问题的捷径。因此，最经营管理人员不能只从其它人那里了解问题，应该亲自发1)这是改进经营的开始争中就可能失败。2)部长、科长是提出问题的人题早越容易解决，也就是使问题在萌芽状态就得。反之，如果问题发现的晚，就不好解决，效样。这里谈的只是基本的方面，必须了解以下1)疑问阶段问题的意识。相反，如果没有颖问，没有发现问题的意看不到。应该养成一种善于发现问题、利用很短时间整2)调查阶段果有了疑问，就要进入调查阶段，把疑问的背景、原因、性质等调查清楚。比如：3)核实阶段(确认阶段)调查阶段完成后就进入核对(确认)阶段。这一阶段是为了把调查阶段疑问搞清楚，否有问题，于是从疑顺转入问题阶段。对于疑问转到问题的问题的四个阶段中，这个阶段是最重要的。在判断问题时不能单纯地依靠经验，要根据可靠的客观情报和数据。4)表现阶段现出来，使有关人员都清楚。哪种方式要根据具体情况决定。用文字表示作为1)经常带着问题着疑问也就是有发现问题的意识，要灵活运用5个W1个H的方法，即何人(Who)何处(Where)何时(When)何物 (What)为何(Why)如何(How)。2)不满足现状对工作不满足，对发现问题有很大好处，如果对工作满足了就不容易发现问题。对工3)对什么都要有兴趣4)应该头脑灵活定的看法，用先验论和偏见看待事物的人头脑会变得僵化。如果没有灵活性也就很难5)掌握表达能力分为文字表达能力和语言表达能力。其中重要管理人就是在经营管理活动中出现了问题，需要研究化很迅速，有些问题的发生很难预测，能否解决这些问题要条件。要培养解决问题的能力，没有这种能力题和解决问题的方法，解决问题的解决问题的步骤：这一环节决不能忽视。2)收集解决问题的方案楚，就不能找到真正的原因。者那里的方案总是有限，超不过群众的智慧，特别需要听取3)制定替代方案题的方在讨论之后如果不合适再进行修改，费时太方案，从中选择最好的，最合理的，这样解4)选择最佳方案的最高负责人决定。选择时可以召开会议，让方面意见，最后再由最高负责人决定。召开会议决定是民5)实施以后要进行评价和反馈要性和重要性。1)解决问题的会议决问题，作法通常分三个阶段：方案中选择最佳方案，但是否作最后决定可根2)诸葛会(头脑旋风会)议的人、进行指导的人和纪录员组成；另一当然第二部分人数应该比第一部分的多，并且要根据一定的KJKJ法是1)明确目的必须首先把目的讲清楚。2)得到专家的援助智慧，特别是解决自己不太内行的3)不要只限于过去的经验今天，只根据过去的经验解决问题是不能起作用的，即验，用来解决今天的问题也可能遭到失败，现在出现的问题大都市场竞争的激烈这环境，其实这里有一些误区，一是国外止中国的市场除了家电市场在形成亚垄断竞争之外，其他并没有象大家业品种与品种之间存在这一点点竞争势态来看，根本不足以我们惊怕吓品营销而言，应更多得是如何采取营销的组合工具研究竞争对手的策略，这样会让自己钻进牛角场的机会。因为中国的市场还是一个不成熟的根本没有具备实际意义上的竞争实力。因此解这一问题的思路应该是：。具建立自己的营销模式。要听从那些没有市场操作经验的营销理论家的话，他们把市场说得太玄才多少，根本事不及顾及竞争二字呢。将该产品超出所规定区域范围进行销理应严格进行制止。如阻止不力，会给辛辛苦苦开发出时也大大错伤了该区域市场人员的积极性，造成应收货象出现有下列二种情况： (1)内部冲货：公司内部间从一个管辖区域向另一个管辖区域调货； (2)外部冲货：物一起调拨到其它区域，谋取其他品种的利润，由经销是授公司业务主管的意①直接冲货：外省或其它区域的经销商将公司的产品直接调拨到本省或本区域；②间接冲货：解决办法： 如违反规定的惩罚条例； 冲货的防止，公司应该建立检督检查的系统，如有冲货的迹象，就立即采取行 (3)一旦发现冲货，不管什么理由，一律坚决地、毫不留情地进行严肃处理。入应是广告费，广告费支付的过程中，常常会出现问题，因此要解决好这个问题，就必须认认真真地研究解决问题的办法：部统一实施，各办事处只有建议权不介入广告投：费用支出易于控制，到位率高，权力集中，安全性好；反之也就不关心广告1、佣金(四和)：不管是现在还是将来，这个问题永远存在；5、缺播：在合同中规定为每天二次(15秒30秒各一次)，往往有意拉挣几次，所获3、广告支付，必须直接支付给媒体(或专业合作者)。现金是等值的，且在大用和工资等形式投入了大量的资金。但尽管如该贷款利率与等值销售带来的利润率相反应将会完全不同，甚至可能根本不予考虑。然而他却可能很热心地去确是一个很危险的态度，可能会给本来很成功的企业，带来因赊帐损失而造成的严重损害。赊进行审核。因素来给每个顾客划定信贷限额及相应的条款和条件。应根据经验和目前的财务及信

给于顾客的最高赊销额；

允许赊帐的最长期限；

最小订货数量(如合适的话)；

关于付款程序的清楚指示；

关于过期付款的利息与提前付款的折扣安排的明确规则。坚守规则制定了合适的信贷限额与规则本身还不够，重要的是确保这些规则和限额得控制政策能否成功，总是与顾客眼中企业是能被清楚地理解的规则，并由执行规则的人贯彻执行。如果，取决于他所感觉的各个供应商执行其信用政策的严肃程

及时开立发票和额帐结单。这点很重要，销售部门必须适时，准确地送(寄)

要坚定、一致、公平地执行企业和客户的合同条款。

付款的方式和时间要有清楚的指示。

对有争议的条款等，要有清楚的经双方充分协商的处理程度，以保证不因细微的争收帐政策的有效性。

当然政策的制定是为了销售大局而定的。制定一个严格的信用政策，灵活性是相当规定和大家都理解的标准以内，可在特殊情个好的制度都是通过明智地运用这种灵活性款作总体评估，这会极大地促进信用及收帐政敦促各部门共同解决，这将帐的角度来讲，经验已经表明对信用控制的合