武汉钢铁设计研究总院组织结构与人力资源诊断报告

武汉钢铁设计研究总院组织结构与人力资源诊断报告北大纵横管理咨询公司二OO三年四月机密1本文档共165页；当前第1页；编辑于星期二\2点29分目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断2本文档共165页；当前第2页；编辑于星期二\2点29分武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增长迅速3本文档共165页；当前第3页；编辑于星期二\2点29分但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化的现象问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运作效率的说法比较符合本院的现状？12％54％3％31％0102030405060个人和院整体运作效率都高个人运作效率高，整体不高个人不高，整体高个人和院整体都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%战略思维能力远见卓识决断能力确立工作重点激励他人培养他人最具优势较占优势不太占优势最弱问题：武汉院领导能力现状评价4本文档共165页；当前第4页；编辑于星期二\2点29分表现之一：工程拖期现象严重资料来源：工程管理部月份计划完成项目延期项目延期比例10842935%111053533%121203126%合计3099531%2002年10、11、12月项目拖期情况统计说明左边这个图是对月计划完成情况的一个统计，包括子项目，这个计划还是在前期资料比较完善的情况下所做的月计划。武汉院项目拖期现象严重5本文档共165页；当前第5页；编辑于星期二\2点29分拖期造成的影响问题描述拖期原因类别去年四季度武汉院项目拖期现象达到31%对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失”对武汉院：对武汉院来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差、人员出国项目规划：无人审，没有安排人力、安排人员较迟资料接口：缺资料、资料晚到各种更改：设计更改、方案变更外委管理：外委工期拖延、外委单位变更……拖期对客户及武汉院均造成很大损失6本文档共165页；当前第6页；编辑于星期二\2点29分表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应缓慢反应时间长“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈迟缓，甚至石沉大海”部门间互相推诿，找不到责任人“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导……”没有统一对外的部门和人员，信息流转多个部门工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？有高达90%的被调查者认为武汉院的市场反映机制一般或不灵敏%1072.117.9020406080灵敏一般不灵敏7本文档共165页；当前第7页；编辑于星期二\2点29分市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、公司化运作的要求相差甚远进度方面 进度方面，客户对进度的要求很高，而武汉院在进度上经常不能满足要求。—中层访谈 这种现象有多方面的原因，但其中一个重要原因是对部分专业室或设计人员来说市场意识不强，不能主动想办法满足客户要求。设计质量、成本方面武汉院设计出来的都是粗梁胖柱，没有为客户的投资着想。——某客户访谈记录对设计质量来说，一方面是水平问题，但更重要的是责任心、市场意识、积极性问题。感受的市场压力营销部门工程管理部专业室专业人员专业人员的市场意识不强，主动性不够市场压力衰减8本文档共165页；当前第8页；编辑于星期二\2点29分表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内部协调降低了武汉院运作的效率“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导……”“项目经理和专业室有大量的协调工作，我们需要人，可专业室说没有人”

——访谈记录有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象%部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、本位主义严重9本文档共165页；当前第9页；编辑于星期二\2点29分直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展的机会，错失良机国内营销部总结：（2002年）今年，尤其是下半年，项目比较多，特别是有一些很好的大项目，因人力资源的不够而不能够接，作出许多放弃的选择是非常痛苦的。近期影响经济效益受影响、不利于积累向国际工程公司发展的经验。远期影响失去客户、市场，助长了竞争对手的强大，在市场形式不好时，容易受到冲击。10本文档共165页；当前第10页；编辑于星期二\2点29分导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分调动员工的工作积极性加强制度建设强化基础管理提高院员工凝聚力大力引进人才建立符合院发展需要组织结构和运行模式真正落实项目经理负责制员工访谈记录原来很多人加班，现在加班的人少了，是工作量少了吗，不是，现在的积极性比原来低了……设计人员有抵触，不但要做设计还要参与采购等。分配机制导致额外工作与员工工作没有直接关系，至少员工认识不到，导致员工没有积极性。11本文档共165页；当前第11页；编辑于星期二\2点29分缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥6.636.21.30102030405060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥55.9在被问到“您认为自己的才能在目前岗位上是否得以发挥”时，有62.5%的被调查者认为完全没有发挥或没有发挥，其中专业科室的这一比例达到了66%12本文档共165页；当前第12页；编辑于星期二\2点29分另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门26.653.320.10102030405060基本没有上述现象有时会发生过多问题：您认为专业室技术人员是否过多地陷入了杂务或事务性工作？基本没有上述现象有时会发生过多专业人员访谈记录“如果杂事、杂活少的话，我能出更多活，心情也能舒畅不少。我现在一天花在杂务上的时间很多，比如复印，晒图、跑腿……，有时候事不顺时还憋气”13本文档共165页；当前第13页；编辑于星期二\2点29分再以自动化和结构为例，由于人员不能合理分工，导致人员使用上的浪费计算、拿方案等高端工作成图、服务等低端工作结构室工作量大约比例传动专业工作量大约比例仪表专业工作量大约比例结构室人员分工比例传动专业人员分工比例仪表专业人员分工比例50%50%60%40%40%60%技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作对人员的不做区分的使用，造成了严重的人力资源的浪费高级技术人员做低端的工作，使他们缺乏成就感，严重挫伤了积极性技术人员从事低端工作，增加了人力成本14本文档共165页；当前第14页；编辑于星期二\2点29分武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工总师主设计人设计人高阶段立项、咨询、投标机组工程方案具体设计工作综合员事务性的活或杂事问题描述部分科室存在主设计人轮流坐庄现象，致使部分主设计人不能履行应有的职责不同层次人员的合理配置：在同一专业中要合理配置不同层次的人才：高级人才重质不重量，但应提高这一层次人员的待遇；中级人员应根据业务量适度配置；同时应配置少量低端人才从事一些事务性的活或杂事以减少专业技术人员的在这方面浪费精力不同专业人员的合理配置充分利用分包策略15本文档共165页；当前第15页；编辑于星期二\2点29分原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下您认为武汉院的优势是？您认为武汉院的劣势是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%战略不清晰缺乏规范管理技术无竞争力项目管理能力战略无法落实盲目多元化市场营销弱总成本高盈利低与平均国企包袱重人才积极性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技术实力领先市场竞争技巧足够的资金客户印象良好项目运作能力设计质量高员工素质高领导班子吸引优秀人才16本文档共165页；当前第16页；编辑于星期二\2点29分对以下关键流程的深入分析可以清晰地看到这一点流程名称项目运作流程主要涉及部门工程管理部设计流程工程管理部投标流程合同签订流程收费流程财务部客户投诉流程国内营销部信息收集流程项目组项目组国内营销部国内营销部国内营销部科技质量部国内营销部各专业室各专业室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各专业室各专业室项目组各专业室17本文档共165页；当前第17页；编辑于星期二\2点29分项目运作流程分析：海鑫水源提升泵站项目（1）提任务确定进度表了解现场、收集资料专业互提任务项目经理确定设计任务单开工报告双方协商，定会议纪要主体专业给其他专业提任务单项目经理汇总，形成总体文件（审核）甲方审查确定主体专业为给排水专业根据任务要求，编制设计说明书和方案图纸确定参加专业、简要内容和要求设备选型更改，甲方意见变更总图和结构专业关于水泵房的桥的设计方案产生分歧，通过项目经理的协调解决问题18本文档共165页；当前第18页；编辑于星期二\2点29分项目运作流程分析：海鑫水源提升泵站项目（2）下发任务单，成立项目组甲方重新审查方案修改水道专业提设备清单，甲方订货后，设备厂家提供设备资料确定给排水专业为主体专业专业互提任务，同时设计画图会审，确定互提任务施工图开工会，签订进度表施工服务发图发桩图和定位图，甲方开始施工施工交底电气专业人员变更，人员忙不过来，原有人员被调走方案的部分变更花费2到3天主体专业准备不足，本来需要3天，花费了6天水道给总图提供管网资料后，甲方提出新的管网资料，方案变更花1到2天解决会审当天发现一些小的画图缺陷和遗漏发图比进度表晚2天，因为结构和建筑图面修改，审核没有完成本项目没有安排施工图交底，因为项目比较小，图纸已经跟甲方沟通本项目没有派专人做施工服务，通过电话和传真解决问题19本文档共165页；当前第19页；编辑于星期二\2点29分项目主要问题分析专业科室之间协调工作量太大项目经理给主体专业提任务，主体专业给其他专业提任务，互提任务的同时开始设计画图。这种工作和协调的方式容易形成任务不断变更，设计更改的结果多道审核都能发现简单和低层次的问题，说明部分员工在工作中的积极性没有充分调动要求甲方提供的资料不能保证一次明确提出对甲方的变化不能保证及时的沟通导致工作反复技术人员的工作安排不能做到定时、定任务，缺乏事前的规划和安排，甚至事先安排好的计划被打乱，影响项目的进度没有项目意识和进度意识已是武汉院较普遍的现象和甲方意见的沟通不及时人员调配缺乏计划性人员的积极性不高子项目不能跟上进度导致整个项目拖期20本文档共165页；当前第20页；编辑于星期二\2点29分高阶段项目分析工程部选定项目经理项目经理汇总项目经理收集资料重新汇编方案开工报告各个专业签进度表发委托书，确定任务、内容和进度院里决定砍掉一个备选方案消化方案，做幻灯片汇报（计划27/3）出初稿（进度计划为10/3，结果到了13/3）送到甲方（甲方截止日期为15/3，实际送到为16/3）涉及的专业较多，有的专业人手不够，所以参加专业的人手不整齐，项目经理只能提前很长时间跟专业科室领导打招呼，或者通过个人的关系协调，希望专业科室做好人员的安排。但仍然面临人手不够的问题。汇报需要专业技术人员组成的团队，人手可能不够项目经理通知各个专业做修改，自己在方案上做一些修改。指定武汉院、北京院和重庆院做，面临竞争。项目为前期规划，发展为设计项目或者总承包项目。项目经理和部分专业人员因为其他项目出差，中间出差3天，回来后组织专业技术人员加班3天才赶回计划进度21本文档共165页；当前第21页；编辑于星期二\2点29分项目主要问题分析院里对项目的安排和调度没有统一的原则，不能形成全院一盘棋。对可能带来较大总承包的项目没有给于必要的重视方案的一些文案工作都需要项目经理亲自来完成，占用了项目经理相当的时间，降低了项目组的效率人员的安排只能通过项目经理跟专业科室提前打招呼，没有正式的渠道和计划，甚至只能通过私人的关系。高阶段项目没有签合同，就没有设计费。只能通过院里划分一部分产值的方式来激励，相对其他项目而言，专业人员没有积极性，影响对新项目的开拓部门没有全局观人员的安排没有正规的计划和渠道特殊项目的激励措施项目内部没有合理化的分工22本文档共165页；当前第22页；编辑于星期二\2点29分设计流程和经营相关流程设计策划设计准备设计输入过程控制接口控制分包控制项目计划设计更改投标流程签订合同信息收集客户投诉合同收费23本文档共165页；当前第23页；编辑于星期二\2点29分设计策划流程设计经理工程管理部院领导/项目经理客户合同要求对设计过程要求设计策划开工报告审核审批发布项目经理经验参差不齐项目经理之间交流不足没有规范的作业指导书与流程出现项目周期安排不合理现象不同的项目犯类似错误项目策划随意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对工程造价的影响程度项目策划带有一定的随意性24本文档共165页；当前第24页；编辑于星期二\2点29分设计准备流程专业室工程管理部客户设计经理项目任务单下达人员配置要求选派人员审批确定外包方专项考察/收集资料项目经理识别、验证表示非必须客户需求设计输入文件开工会发布YNY需要外包吗N由于项目由主要设计人安排具体人员，所以室主任会有不清楚室内人员工作忙闲的情况，但工程管理部需要人时一般只向室主任要人，这里会出现一些失误情况人力资源短缺现状：解决方式：培养梯队人员分层总工室做高阶段工作专业科室内部管理人力资源的合理使用25本文档共165页；当前第25页；编辑于星期二\2点29分设计输入流程专业室工程管理部客户上行专业人项目策划输出文件下行专业人技术规定与要求顾客资料/要求设计委托书设计依据进行设计顾客提供资料不全/滞后；客户采购设备资料常滞后沟通协调花费时间多上行专业提要求有漏提、提得不准现象，出现大量反复工作；专业沟通非常重要、沟通得好可以大大减小工作量内外接口的管理26本文档共165页；当前第26页；编辑于星期二\2点29分设计控制流程设计指导书施工图专业作业计划专业室项目经理设计经理主要设计人确定过程控制的关键部位、进度；评审、验证的时机和方式进行设计设计接口控制设计分包控制设计输出控制设计评审控制设计验证控制设计确认控制高阶段设计更改控制施工经理施工图设计更改控制设计更改控制院内现场27本文档共165页；当前第27页；编辑于星期二\2点29分接口控制流程室审互审审核任务委托书上行专业互审人上行专业设计人上行专业室审人设计经理下行专业接受人下行专业设计人接受设计检查确保方案稳定性的关键发现的问题越来越多多级审核，谁负责？内部客户没有参与评估和审核28本文档共165页；当前第28页；编辑于星期二\2点29分分包流程跟工程管理部协商同意人手不够，提出分包推荐给专业科室下达任务专业科室主任设计经理项目经理工程管理部外委方检查推荐推荐决定会审发图找不到合适的人，没有健全规范的外部市场分包决策点滞后过程控制缺乏，有时会失控分包工作量估不准没有重视和认真研究分包管理，也没有规范的运作流程29本文档共165页；当前第29页；编辑于星期二\2点29分项目计划流程签字签字下发任务下任务单工程管理部项目经理院领导专业科室协调开工报告项目作业计划两级审核的内容相近，都为技术方案和院人力是否满足要求只是针对单个项目制定计划，没有多项目的统一计划制定计划的人为主任和总师，存在多头调配人力的情况30本文档共165页；当前第30页；编辑于星期二\2点29分更改流程（高阶段和施工图设计阶段）评审更改发现问题设计经理问题发现人院领导专业科室大问题NY签字接到更改通知单发现问题主要设计人问题发现人设计经理客户更改反映问题的渠道多样化，没有固定的接收问题的人员、随意性大存在倒U型沟通；多人参与决策，既耗时间，而且常常效果不佳31本文档共165页；当前第31页；编辑于星期二\2点29分投标流程分析主管副院长国内营销部工程管理部各专业科室收到招标书收到任务单确定设计人选致歉函组建项目组决定参加专业前期策划下发任务单签进度表初步方案确定经理人选决策决策意见决策意见各专业互提任务开展设计技术审核技术审核价格审核采购审核商务审核收到任务单修改方案形成标书标书演示end技术审核往往被忽视非客户导向导致谁不忙就派谁去，影响标书的质量责任不明晰，各种审核没有明确责任人缺乏前期的风险控制和客户信用调查32本文档共165页；当前第32页；编辑于星期二\2点29分收费流程分析主管副院长国内营销部工程管理部财务部制定月收费计划分解到地区经理计划实施进账开发票项目经理配合困难end收款计划根据合同执行情况编制，但是部门之间缺乏沟通导致合同变更的时候计划没有及时调整合同收款和合同执行脱钩，责任不对等33本文档共165页；当前第33页；编辑于星期二\2点29分客户投诉流程分析接到投诉部门工程管理部各专业科室接到客户投诉接到投诉通知转到其他部门处理处理end接到投诉通知对客户的投诉的处理没有明确的部门和负责人，导致信息从多个渠道进入，并且流转不畅对客户的投诉意见没有认定责任的程序，处理凭经验处理以后没有反馈，处理结果的收集和整理34本文档共165页；当前第34页；编辑于星期二\2点29分信息收集流程分析地区经理主管副部长部长主管副院长收集市场信息初步分析汇总分析意见形成市场竞争策略决策支持形成总体信息end对信息的收集没有统一规划和指导，凭地区经理的经验和感觉对潜在客户的信息收集很被动信息的收集和整理没有形成制度，对院的决策支持弱化对信息的质量没有评价和反馈，不利于信息收集工作水平的提高35本文档共165页；当前第35页；编辑于星期二\2点29分综上，武汉院关键流程中的问题突出表现在三个方面：项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足武汉院目前的项目管理在院战略层面和各个科室作业层面都存在计划不完善的问题接口管理问题：接口太多，协调量大对客户需求的管理关键流程问题表现根源计划管理薄弱项目管理职能不全、弱化职能定位不清晰，横向权力弱化缺乏制度化建设专业分工过细，管理幅度过大企业文化方面依然有较浓厚的官僚作风36本文档共165页；当前第36页；编辑于星期二\2点29分分析一:项目管理的基础是建立系统和科学的计划体系项目计划质量计划设计计划采购计划施工计划开车计划财务计划院整体计划科室人力协调计划科室作业计划。。。。。。武汉院在计划体系的建设上非常薄弱在院级计划上，简单的以项目汇总代替院整体计划科室没有针对科室的所有项目制定计划项目计划上，有时候以简单的进度表代替计划计划中的目标单一、考核经济指标缺失问题描述37本文档共165页；当前第37页；编辑于星期二\2点29分分析二：项目管理职能不全（1）项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理项目的计划性弱，经常以进度表代替计划项目的目标体系不完善，目标过于单一对项目组的主要成员没有任命权项目的协作程序不完善，导致出现多条信息渠道不能用好的工具和手段对项目进行控制（赢得值）项目结束后对项目成员的考核38本文档共165页；当前第38页；编辑于星期二\2点29分项目管理职能不全（2）项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理对各个专业的技术和接口的管理及协调弱，需要领导参与太多和采购部分的协调经常被动，等待设备的相关资料对设计工作量标准的制定和审定很弱，只能进行简单的工作量统计对工作量的统计手段简单，不能积累武汉院的工时定额的基础数据库对设计人员不能进行有效的考核39本文档共165页；当前第39页；编辑于星期二\2点29分项目管理职能不全（3）项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理没有详细的采购计划和采购进度计划采购和设计的接口管理弱化，导致互相等待，效率低下没有科学合理的供货商管理，包括资质管理等供货厂家单一，比如只有西门子等有限的厂家，降低了投标的竞争力对采购工作的不能用科学的工具和手段来衡量效果（赢得值）40本文档共165页；当前第40页；编辑于星期二\2点29分项目管理职能不全（4）项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理施工分承包的招投标管理薄弱对分包单位的协调管理缺乏严格的控制，使武汉院在财务上和项目进度上面临很大的风险对分包合同条款和合同的监督实施缺乏经验，在合同实施上经常被动41本文档共165页；当前第41页；编辑于星期二\2点29分项目管理职能不全（5）项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理进度控制的功能分别由专业科室和项目经理、设计经理来实施，没有专门的进度控制人员来行使进度控制的功能对进度的控制能力薄弱，大部分情况处在被动的局面对业主变更和内部变更不能准确判断影响，提出处理意见42本文档共165页；当前第42页；编辑于星期二\2点29分项目管理职能不全（6）项目经理设计经理财务经理进度经理施工经理采购经理每个项目的单独核算不完善，尤其是总承包项目，缺乏对经济效益的财务评价项目开始缺乏系统科学的经济指标的制定，尤其对设计项目没有经济指标的考核项目财务制度薄弱，权限和责任不清项目运作中没有资金计划工程的收付款和运作脱节43本文档共165页；当前第43页；编辑于星期二\2点29分分析三：清晰的职能定位能够保证项目运作过程中人员各司其职项目经理对项目整体的运行负全责负责对跨越多个职能线的活动进行协调和整合负责项目内部、项目和职能、项目和外部的人际关系的管理职能经理规定任务如何完成以及在哪里完成在项目限定范围内提供充足的资源完成目标对项目的可交付性负责设计人员在项目的约束下完成指定的任务尽可能早的完成工作定期向项目经理和职能经理汇报项目进展提出问题，寻求快速解决方案与其他成员分享信息高层管理者进行项目计划和目标设定解决冲突确定优先权作为项目发起人44本文档共165页；当前第44页；编辑于星期二\2点29分但是武汉院目前的各个层次缺乏清晰的职能定位内部调查描述管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回高层解决高层同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策武汉院目前已经将部分权力下放到项目经理手中，但对于权力如何分配没有明确的规范有53%的员工认为部门间的职责界定非常不明确或不太明确部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效遇到问题的时候只能凭着经验办事45本文档共165页；当前第45页；编辑于星期二\2点29分这种组织功能定位不清，与项目组、专业科室和职能部门的分工协作、完成项目的需求之间产生矛盾高层管理人员过多参与项目的具体运作，对项目的目标等制订支持少专业科室在项目运作的过程中经常占据主导地位由于高层的过多参与和专业科室功能的过于强化，项目经理在项目决策和协调功能上不能充分发挥作用，有时候只能起到简单的协调人的作用。专业科室的技术人员把自己简单地定位为技术人员，缺乏项目意识组织功能定位不清准确度：无论是项目决策还是人员配置、奖金分配要准确的反应项目的实际情况。速度： 对客户要求要能够快速作出反应程度： 直接面对客户的项目经理应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持协同度：要求各专业间协同配合良好，运作流程顺畅分工协作高效完成项目需求46本文档共165页；当前第46页；编辑于星期二\2点29分从横向来看，根据统计，武汉院工程项目参加专业平均达到约14个工程类型平均参加的专业数原料供应及高炉15转炉工程15.57电炉工程14.2CSP工程22.4冷轧工程16.1型线材工程16其它轧钢工程16.6动力工程10.7武钢零星工程5.16其它项目11.68工程总承包15.6由于冶金设计行业的复杂性，工程项目大多涉及到十几个专业，从而产生了大量的专业之间的协调工作47本文档共165页；当前第47页；编辑于星期二\2点29分多专业的横向协调要求项目经理具有较多且对等的责权，但是武汉院的项目经理具有的责任和权力不对等项目经理的责任保证项目的目标与公司经营目标相一致；对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目小组成员进行绩效考核；对项目主要成员不具备选择、决定权力项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化对项目组成员的分配具有部分的决策权项目经理的权力权力？责任有50%的员工认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力问卷调查：您认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力么48本文档共165页；当前第48页；编辑于星期二\2点29分职能部门和专业科室的纵向权力项目经理横向协调权力项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调项目组面对纵向分割严重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权组织构架是纵向权力过于强化，横向权力过于弱化一方面纵向权力强化、横向权力弱化，决策重心过高，另一方面武汉院规模大，涉及的项目过多，这种矛盾使得决策者无法实现对项目组的细节全面了解；无法对客户的需求或抱怨的快速准确反应；无法对项目实现资源的更优化配置；无法调动项目组积极性；无法使项目组的不同专业间更好地协同。

经营班子工程管理部专业室项目组客户项目运作决策重心同时现有组织构架中纵向权力过于强化……49本文档共165页；当前第49页；编辑于星期二\2点29分这种责权不对等和过强的纵向权力造成了项目经理跨部门横向协调能力弱化，导致运作效率低下内部调查结果统计结果项目经理授权有限项目经理由有责无权的局面容易变成无责无权的情况，各种项目效率低下的局面没有人负责客户倾向于找能解决实际问题的部门和人员，导致项目组对客户的需求反应慢，信息多头管理。环球公司只有项目经理跟客户沟通，效率高。项目经理非项目经理需要无所谓不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被调查的项目经理中，有85%认为需要在人员调配、考核、晋升、年终资金分配上需要更大的权力50本文档共165页；当前第50页；编辑于星期二\2点29分分析四：管理制度不健全，加大了科室之间的协调成本导致工作效率大大降低访谈发现：制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不畅通，2分精力在工作，8分精力在人际关系制度化建设不足，倒U型沟通影响效率上级员工上级员工直接协商与对方上级沟通双方上级沟通制度化沟通沟通方式：制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通效率依次下降问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它51本文档共165页；当前第51页；编辑于星期二\2点29分……并且管理制度可操作性差，缺乏有效执行访谈发现：制度不完善，有制度也不执行－－访谈有些制度可操作性差。－－访谈3.5%34.2%高达34.2%的员工认为管理制度不能严格执行只有3.5%的员工认为管理制度能严格执行3.562.334.2010203040506070能一般能不能问题：您认为本院的管理制度是否能得到严格执行？52本文档共165页；当前第52页；编辑于星期二\2点29分武汉院好的经验不能很好提炼形成制度，处于经验管理向科学管理的过渡阶段经验管理科学管理文化管理个人经验过去习惯直觉指挥理性管理严格的规章制度严厉的监督重奖重罚理性与非理性管理有机结合以人为本共同价值观武汉院现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定由负责这项工作的人决定按习惯大家都知道有明确的规定问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况：53本文档共165页；当前第53页；编辑于星期二\2点29分分析五：传统的职能架构滋生了部门本位主义，加上横向的分工和协作不明确……39.657.82.6020406080很浓重有一点没有有40%的员工认为部门间的本位主义严重问题描述在项目运行过程中，项目的成员关心更多的是专业科室能拿到多少的产值遇到问题的时候，更倾向于在专业科室内找到解决的办法部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效遇到问题的时候只能凭着经验办事2.245.248.73.90102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确有53%的员工认为部门间的职责界定非常不明确或不太明确57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？54本文档共165页；当前第54页；编辑于星期二\2点29分导致跨越多个部门的业务流程被人为延长或分割，削弱了武汉院整体运作能力横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识专业1人员专业2人员专业1领导专业2领导工程管理部专业3人员专业3领导问题：部门间是否存在推委或扯皮现象？经常存在偶尔不存在0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门难以建立以流程为导向的业务运作模式55本文档共165页；当前第55页；编辑于星期二\2点29分另外，也存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积极性越级指挥仅限于以下情况：紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失；直接下级不听从指挥，拒绝服从；下级无力完成工作，准备取缔其职务时；必要时的整体指挥。越级指挥的危害造成企业管理指挥系统失灵降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉资料来源：武汉院调查问卷问题：在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？15.861.522.6020406080非常普遍有时有几乎没有56本文档共165页；当前第56页；编辑于星期二\2点29分高层领导陷入事务性工作的现象时有发生23.54621.19.401020304050基本没有上述现象有时发过多，高层领导没有时间考虑重大问题过多，高层领导没有时间考虑重大问题，且影响民中层的积极性问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？%57本文档共165页；当前第57页；编辑于星期二\2点29分武汉院目前上下级之间沟通效果不佳，尚未形成鼓励员工提合理化建议的氛围5%9%52%13%21%和领导说，还能得到有关领导的反馈意见和领导说，但通常不被领导重视会说，但仅仅和同事聊一聊想说，但不知道和谁说不说，说了也没用问题：如果您有关于院经营发展的合理化建议，您通常的做法是：问题：在您相关工作中，是否能充分行使建议权？10.4%47%42.6%01020304050经常一般偶尔调查问卷显示：在相关的工作中，只有10.4%的被调查员工能经常行使建议权对院的经营发展有合理化建议时，只有5%的被调查员工会与领导提出并得到有关领导的反馈意见58本文档共165页；当前第58页；编辑于星期二\2点29分问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？8.745.79.136.501020304050经常能偶尔能偶尔不能经常不能问题：您通过什么渠道了解本院重要消息？36.939.320.13.70510152025303540会议传达或内部网络部门领导传达小道消息无从了解%访谈发现：知识不能共享，特别是一些经验，即使是部门内也不能很好地共享，影响工作效率我们的管理水平上，比如信息化方面比较差调查问卷显示：只有8.7%的被调查员工经常能及时了解到相关信息，对于院的重要消息，通过小道消息了解信息达20.1%信息管理不规范，信息缺乏必要的传递或者速度很慢，工作效率不高59本文档共165页；当前第59页；编辑于星期二\2点29分员工调查问卷显示由于服务意识不强和人员管理素质低造成职能部门不能够很好的服务于项目运作问题：本院的职能部门能很好地服务于项目运作吗？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好调查问卷显示：只有3.1%的被调查员工认为院的职能部门能很好的服务于项目运作员工认为不能很好发挥作用的原因主要是服务意识不强和人员素质低问题：这些部门没有很好地发挥作用的原因是什么？权责不明、职责不清人员素质低22%没有得到充分授权7%内部关系不好协调10%工作的积极性不高8%服务意识不强34%60本文档共165页；当前第60页；编辑于星期二\2点29分在新的运作模式存在诸多问题的情况下，武汉院一些传统的职能也没有很好发挥作用，比如营销职能市场调查研究营销策划制定营销管理制度与营销政策制定营销计划并组织实施渠道建设产品销售产品促销客户服务客户关系管理销售队伍管理市场营销职能市场研究不够市场应变能力不够：分包合同管理滞后中标率低营销不系统合同质量不高人才发展不均衡。。。。。问题61本文档共165页；当前第61页；编辑于星期二\2点29分武汉院在营销与项目运作衔接方面还存在很多的问题原因分析问题描述沟通：例如：营销部门的某任务通知单是要求3月20完成，但没有和项目经理沟通，项目设计经理按任务量和当时任务情况在项目任务单中将计划排到3月30日完成。这中间将产生部门间扯皮，也将延误对顾客的交货。营销人员：项目运作人员对营销有不少抱怨、如接单的数量不少，但质量没有优化，接单的评审标准不清晰设计人员：设计人员感受不到市场的压力，设计出来的经常是“粗梁胖柱”，设计也经常更改。沟通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因营销人员的素质良莠不齐，有从来没有进行过设计的人员搞营销的设计人员前期参与项目少。个人所得和项目结果的好坏联系不大62本文档共165页；当前第62页；编辑于星期二\2点29分营销与运作的职能以及营销和运作的衔接上，改进的余地很大工程管理部现有职责生产计划、人员总体调度协助营销部门投标、报价组织成立项目管理团队项目实施过程监控项目管理制度建设组织项目间经验交流处理顾客报怨营销部现有职责接受顾客的招标书、委托书等组织开展投标活动业务洽谈，确定顾客要求并组织顾客要求的评审签定合同、合同管理与顾客沟通、顾客满意度调查及分析有待改改善之处产能分析基础数据不足，对营销的支持力度不够对项目组应是支持、服务的角色，而不是其它的角色个人所得应与项目效益紧密挂钩设计人员在前期应多参与项目

有待改改善之处

客户关系管理功能不足市场信息收集及深度研究功能不足，比如如何保持和发扬武汉院的竞争优势研究营销人员的技术水平应不断加强，营销人员的招聘或接收时应确保有丰富的设计经验。应加大营销人员收入和项目的联系营销与运作的沟通应制度化，并严格执行63本文档共165页；当前第63页；编辑于星期二\2点29分财务管理职能财务管理各职能具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测资金供需预测调度资金…...资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划…...费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理…...股权审计预算审计投资审计会计审计…...税务审计武汉院在财务管理还存在很大的改善潜力64本文档共165页；当前第64页；编辑于星期二\2点29分科技质量部决定科研项目，通过划分产值的方式激励质量体系由技术质量部管理研究开发没有和市场需求紧密结合，缺乏市场驱动力一旦院划分给研发工作的产值不多，专业科室从事研发工作的积极性就不高院人手紧张，没有足够的人力保证研发工作正常开展质量管理没有落实到日常工作中，ISO9001质量保证体系很多地方没有抓落实质量工作人手不够，力不从心对质量工作没有形成闭环，经常发生重复性的错误同时在技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥65本文档共165页；当前第65页；编辑于星期二\2点29分追根溯源：市场环境和战略定位发生了转变，但是武汉院的组织构架仍基本延续以前的职能模式年份重大事件1983年以前1984年1998年事业单位，设立计划科步入市场化，设立计划经营部计划与经营分开武汉院发展简史54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%70%组织框架不适应市场环境和战略项目经理权责不对等专业科室和生产管理部门职责划分不合理决策执行迟缓缺乏管理程序和管理工作标准服务不够其它问题：您认为本院组织结构方面存在的主要问题是什么？66本文档共165页；当前第66页；编辑于星期二\2点29分目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断67本文档共165页；当前第67页；编辑于星期二\2点29分项目组按武汉院的具体情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案绩效考核和激励机制的设计组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理新组织须解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求武汉院的愿景和发展战略武汉院组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行管理流程的设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行68本文档共165页；当前第68页；编辑于星期二\2点29分组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力的各项因素，最终目的是提高总体竞争能力提高总体竞争能力内部问题个体能力强，整体效率低员工积极性低，小团体意识强战略导向由设计向工程公司转型要求武汉院加强项目管理能力，培养资源整合能力市场环境钢铁工程建设总体市场快速上升客户需求发生变化工程项目性质发生变化69本文档共165页；当前第69页；编辑于星期二\2点29分市场环境要求武汉院进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功市场环境特点市场容量保持增长钢材品种的结构调整和国内钢铁企业的技术改造，钢铁工程建设总体市场快速上升，基本是“卖方市场”客户需求发生变化工期紧，操作不规范（变更、资料）更加关注工期、成本、质量，并开始不愿与更多的承包商打交道工程项目性质发生变化冷轧、热轧、连铸连轧、彩涂、转炉、炉外精炼、高炉等业务需求较大收益高、风险也大的总承包的形式得到越来越多的运用，工程越来越复杂化钢铁设计市场竞争日趋激烈，利润率下降钢铁行业存在着周期性和不确定性核心成功要素高效运作的组织能力和快速决策执行能力在市场快速上升期，要求武汉院设法扩大运作能力，以争取更大的经济效益，防备市场份额被挤压对客户要求能够快速反应市场预见能力由于钢材市场结构发生调整和总承包的兴起，需要武汉院有较强的市场预见和判断能力，抓住未来潜在市场的先机，获取未来市场的技术和运作经验组织柔性防范钢铁行业周期性和不确定性风险、培养资源整合战略能力70本文档共165页；当前第70页；编辑于星期二\2点29分基于工程公司定位的发展战略也要求武汉院培育和积累新的能力和资源国际工程公司的关键成功因素科研设计技术开发实力丰富的项目运作经验雄厚的资金和强大的投融资能力跨国经营的能力在快速发展市场中的竞争策略利用市场机会，扩大市场份额扩大市场份额，利益最大化挤压竞争对手经验积累对武汉院的启示运作能力的提高可从内外两方面着手提高内部运作效率：管理创新、技术模块化、项目管理能力、组织能力培育外部资源整合能力：项目管理能力、组织能力武汉院仍缺乏作为工程公司，特别是国际工程公司应有的实力。国内总包业务和国外分包业务是武汉院培育核心能力的关键项目运作能力、组织能力是武汉院急需培育加强的短板71本文档共165页；当前第71页；编辑于星期二\2点29分美国Bechtel集团通过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强的项目管理型承包公司依赖和重视最新技术，从铁路工程起家，逐步发展到公路、桥梁、隧道、堤坝等工程领域，成为综合性工程公司1898-1930国内多元化发展阶段业务全能化、市场全球化，业务范围进一步拓展到管线、石油、化工、采掘和能源领域，成为全球性工程公司业务重点转向规模大、附加值高的产业。开创“巨型”项目时代，利用最新技术，在全球范围内设计建造复杂度极高的提炼、钻井平台、传输系统、采掘开发、核能发电等大型项目1930-1960国际化发展1960-项目管理型公司72本文档共165页；当前第72页；编辑于星期二\2点29分香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增长50亿美元收入4200名员工纱线（韩国）纺织、印染（台湾）剪裁（孟加拉）缝制（泰国）拉链（日本）零售商（欧洲）利丰（香港）核心成功要素强大的组织能力网络：与遍及世界7500家供应商建立密切又灵活的关系网专业化：每家都具备很强的专业化生产和分销能力信息：实时交换信息，跨公司的流程能实现无缝运作供应商管理：对供应商了解深刻明确交换哪些信息，确保信息输入详尽、正确确定和跟踪流程关键接点，确保生产进度强烈的吸引力经济利益技能与业绩的提高把握市场需求变化趋势制定分包商资格要求和资格审查程序寻找合适的分包商制定沟通协调标准安排流程运作对最终产品负责绩效反馈73本文档共165页；当前第73页；编辑于星期二\2点29分职能分配不合理，横向弱化组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率员工积极性低岗位职责界定不合理项目管理职能不全制度化建设不足计划管理接口管理客户需求管理专业分工过细，管理幅度过大人员结构与战略不匹配部门本位主义与小团体意识进度拖期严重市场反应迟缓沟通协调内耗整体运作效率低根源运作现象结果原因传统的组织构架不适应业务运作和企业长远发展人员配置不合理个体组织业务流程非客户导向74本文档共165页；当前第74页；编辑于星期二\2点29分同时，还应权衡职能专业化与业务流程整合度维度描述武汉院现状技术变化率基本技术变化率？低市场变化率客户价值变化？中流程活动包内部依存度活动包稳定？相互依存度？中度依存度高职能专业化程度流程整合程度横向组织流程团队项目团队流程协调等级制组织专业化与流程整合决策要素武汉院适合选择以流程导向的组织构架现状组织构架调整方向75本文档共165页；当前第75页；编辑于星期二\2点29分中国寰球工程公司经过二十年努力，由设计院到国际型工程公司，成为全球最大的225家工程承包商之一年份重大事件1979年参加全国首批企业化收费试点主动按照国际通行的模式开始设计体制、程序和方法的改革提出了与国际接轨、向国际工程公司的发展目标1984年由设计院改组为中国寰球化学工程公司，为建设项目提供全过程服务1988年襄球公司与国外工程公司签订具有战略意义的人员培训合同，全面培训国际工程项目总承包和项目管理人才1992年在全国设计行业中首批获得对外经营权及签证通知权，对外业务迅速发展1994年1994年在国外设立了第一个办事处1995年通过国际公开招标竞争，独立拿到了第一个国外EPC总承包项目相继在二十多个国家和地区建立了办事处或联络点1998年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列191）200家设计公司（列194）1999年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列161）200家设计公司（列162）2000年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列159）200家设计公司（列142）2002年更名为中国寰球工程公司76本文档共165页；当前第76页；编辑于星期二\2点29分总裁专家委员会顾问委员会高级副总裁办公室人力资源部企业发展部审计部行管部财务部副总裁经营部国际事业部咨询部报价和合同部信息中心质量管理部档案室技术部高级副总裁电控室设备室管道室土建室高级副总裁项目管理部工艺系统室采购部施工部费控部标准编辑中心搭建了基本具备国际型工程公司功能的组织结构组织结构具有两个特点项目管理能力强寰球除了设立项目管理部以外，专门设立了采购部、施工部和费控部，专门配合工程总承包项目中的采购和施工管理，以及成本控制和经济指标核算工作每个项目实现单独成本核算，经济指标的实现和项目组奖金挂钩专业科室数量少每一个专业科室包括了几个专业，相类似的专业合并到一个专业科室内部，减少了专业科室之间的协调成本，比如寰球的工艺系统室包括了化工工艺系统的所有专业77本文档共165页；当前第77页；编辑于星期二\2点29分人员调配专业科室根据公司的任务实现人力的合理调配，制定统一的计划对专业科室的输出文件进行技术把关，采用三级审核：设计人自审、校核和审核每一个专业科室具体的技术开发工作由专业科室自己完成，发生的费用一部分由公司拨费用，另外一部分由技术开发获得的奖金（由公司外部获得）专业科室根据技术人员的能力为其定级，负责专业技术人员能力的评定和等级的调整对主要业务部门的职能定位清晰（专业科室管理）人才培养技术把关技术开发78本文档共165页；当前第78页；编辑于星期二\2点29分经营部门拿到项目专业科室进一步将任务分配到设计人项目管理部从部内选人或者从专业科室选人，组成项目组项目组将任务分配到专业科室工作包分解项目经理全面负责项目的运作和协调工作专业科室完成设计任务总结工作包的分解是项目管理的关键步骤，寰球成立了公司核算小组来确定工作包的工时项目经理全面负责项目内部的运作，是公司和客户沟通的唯一通道，避免了多个信息流的多个渠道项目管理已接近国际通行模式79本文档共165页；当前第79页；编辑于星期二\2点29分组织设计的基本原则：基于工程公司的战略定位，以项目为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系与战略相匹配培育资源能力培育项目管理能力与组织能力，发展总承包业务，完成由设计院向工程公司的战略转变项目管理：完善职能，合理分工，强化功能组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程发挥协同效益激发个人潜力以项目为导向，横向整合，发挥武汉院整体协同作战实力重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展面向市场聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度平衡项目运作和专业化发展兼顾技术开发职能与利用职能技术为顾客创造价值这两方面的需要平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动80本文档共165页；当前第80页；编辑于星期二\2点29分同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破武汉院目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神人员意识的突破必须突破武汉院目前许多员工的小团体意识，树立项目意识、进度意识和市场意识管理能力的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高81本文档共165页；当前第81页；编辑于星期二\2点29分目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断82本文档共165页；当前第82页；编辑于星期二\2点29分武汉院目前员工积极性普遍不高超过3/4的员工认为自己的工作积极性没有充分调动起来员工访谈发现：目前我们的积极性最多发挥了60%，这也是为什么大家都显得很忙，其实很多是在拖工时83本文档共165页；当前第83页；编辑于星期二\2点29分原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景访谈发现：

现在是市场变好，这种局面最多还能持续2-3年，接着就是很多人没有事干的时候了调查问卷显示：虽然员工普遍认为战略方向是否正确决定院的生存与发展，但大部分员工对院战略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；调查问卷同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比较了解不太了解不知道问题：您了解武汉院的战略吗？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%战略方向正确项目管理能力技术水平内部管理水平品牌其它问题：未来五年取得成功的关键因素是什么？好12%一般78%不好10%问题：您认为武汉院的前景如何？84本文档共165页；当前第84页；编辑于星期二\2点29分另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间武汉院的激励机制缺乏系统思考和整体思维：事业留人、感情留人、待遇留人是企业激励、吸引和保留员工的三个层面，而武汉院目前的激励机制往往只重待遇留人，而忽视事业、职业生涯通道、组织承诺等对吸引和保留员工的重要性，加上薪酬和业绩管理体系的不科学性，导致武汉院在薪酬水平并不低的情况下难以吸引和保留人才。问题：您认为您在武汉院的发展空间有多大？不大67%没有空间11%很大1%比较大21%调查问卷显示：将近80%的员工不认为自己在武汉院会有很大的发展空间85本文档共165页；当前第85页；编辑于星期二\2点29分人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环战略远景缺乏牵引力，员工对企业的前途缺乏信心缺乏对员工的职业生涯规划，员工看不到未来的前途与方向缺乏明确而有效的人力资源战略与规划缺乏有凝聚力的企业文化内部人力资源开发的不足薪酬与考核等激励制度难以反映员工的能力、业绩与贡献管理人员职业化素养有欠缺，没有形成较好的管理层梯队员工工作积极性不够管理的落后导致员工对管理层缺乏信任制约争夺市场的能力制约技术创新的能力制约规范管理的能力制约业务运作的效率86本文档共165页；当前第86页；编辑于星期二\2点29分人力资源管理模型外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验增加社会认同感；提高竞争力（加强竞争意识和服务意识）规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果87本文档共165页；当前第87页；编辑于星期二\2点29分目录组织构架诊断组织现状分析设计总体原则人力资源诊断绩效考核薪酬体系其它职能初步建议企业文化诊断88本文档共165页；当前第88页；编辑于星期二\2点29分武汉院目前的业绩管理体系不完整经营层职能部门职员职员专业科室职员职员分配考核人事考核经营层职能部门职员职员专业科室职员与项目运作结合不紧密对部门的考核是产值、人为调节并存一般员工：各部门内部各自成一套考评体系（凭产值、凭印象等），院整体缺乏明确、统一的导向没有把指标层层分解、完善、落实到每个岗位基本都是定性考核，没有提供配套的评分标准指标多，重点不突出没有分层分类强制分布职员职员调整调整问题描述考评体系多样化：院有两套考评体系，而各部门又自成体系人事考评体系：主观判断成分较多，成果利用率不高。分配考核体系：各部门年终考核的主要目的是年终奖分配，经过多次调整，与项目运作业绩挂钩不紧密。院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步分解、完善，落实到每个岗位，造成院战略意图无法实现从上向下的传递没有整体观，无导向89本文档共165页；当前第89页；编辑于星期二\2点29分考核功能结果应用问题现状激励功能绩效薪酬为员工加薪提供依据职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致薪酬没有体现个人努力，干好与干坏差距不大晋升不是基于业绩与能力考核没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工地个人职业发展规划没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善没有工作过程中的针对考核期目标的指导缺乏考核期末的反馈、指导沟通功能评价功能……导致业绩管理功能缺失90本文档共165页；当前第90页；编辑于星期二\2点29分……进一步造成武汉院战略规划难以落实战略规划业绩管理程序经营计划院战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成院经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本91本文档共165页；当前第91页；编辑于星期二\2点29分武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用问题描述业绩评价不能支撑业务运作考核主体：不合适，项目经理权力弱化考核周期：没有对项目进行阶段性考核；对部门没有月度/季度预考核。对定性指标缺乏合理的评分标准考核结果的应用缺乏年终奖与员工的业绩联系不紧密，不能激发员工的工作热情和努力考核没有沟通和反馈考核不能和员工职业发展、教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出指标设置不科学、不全面一般员工：没有设定业绩指标部门领导：指标繁多与战略不相关，与职责不挂钩没有遵循短板原理武汉院目前仅仅有考核，但没有形成一个完整的业绩管理体系。考核只是业绩管理的重要环节之一，忽视整个体系只会导致绩效考核流于形式92本文档共165页；当前第92页；编辑于星期二\2点29分考核指标的设立不科学设定考核指标制定绩效计划监督业绩合同的完成情况业绩评价业绩管理的基本流程业绩报偿评估结果应用关键业绩指标的选择标准武汉院现状基于武汉院整体业务战略制定一切指标的完成的最终结果必须“增加武汉院价值”部门考核指标仅仅是本院的年度工作要求与部门的经营目标相联系体现部门的工作重点，“如部门管理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作考核指标没有由战略目标进行层层分解体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力，为工作有限排序指标繁多，重点不突出确保可以衡量计算方法、数据来源以及信息采集计算渠道均要具备定性指标多93本文档共165页；当前第93页；编辑于星期二\2点29分大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩资料来源：《武汉院调查问卷》只有4％的员工认为考核方法能正确反映工作业绩59％的员工认为考核指标不合理近3/5的员工认为目前的考核体系不合理，几乎全部员工都认为考核方法不能正确反映工作业绩94本文档共165页；当前第94页；编辑于星期二\2点29分问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工最初制定的关键业绩指标阶梯式关键业绩指标一般员工部门主任经营层按照自身业绩合同分解成员工的关键业绩指标反馈对关键业绩指标的意见，制定下一级的框架?现状描述院指标分解到各部门，但各部门没有把指标进行进一步层层推动至各个员工；对员工考核属于空白区，考核指标更无法紧密围绕员工的岗位职责制定。正确做法95本文档共165页；当前第95页；编辑于星期二\2点29分同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去单一的图纸量指标容易导致设计人员对院的发展甚至项目运作考虑不足院图纸设计项目代表设计人员工程总承包项目科室业务建设财务性指标图纸量能力提升设计成本客户满意项目进度综合性指标单一指标96本文档共165页；当前第96页；编辑于星期二\2点29分员工对此都有诸多反应员工访谈：设计人员不愿意参与总承包项目，特别是一些前期工作，如技术咨询、设备咨询等，对总承包项目产生了阻力干部访谈：我们以前是工厂设计，设计人员的主要工作是画图，图纸量也是主要的考核指标，现在院里搞总承包，我们的考核也需要做一些调整技术主管访谈：目前现状一方面原因是项目多，人少，另一方面是工作效率不高管理层访谈：以前院里要求我们要做业务建设，但大家积极性不高，后来这项工作又给科质部做，现在又要求专业科室做，还专门提取10%的经费支持，我是做技术把关，但有些图纸设计人员拿的钱比我多，不平。97本文档共165页；当前第97页；编辑于星期二\2点29分合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益指标间有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略98本文档共165页；当前第98页；编辑于星期二\2点29分业务流程KPI责任部门KPI责任个人KPI企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力管理流程KPI责任部门KPI责任个人KPI绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系绩效管理指标是企业双向交流的机制绩效管理指标是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程 并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合99本文档共165页；当前第99页；编辑于星期二\2点29分问题二：指标繁多，